Przykładem rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego, w którym zauważa się w dużym stopniu przekształcenie postawy i zachowania przedsiębiorczego właścicieli, jest Biuro Ekonomicz-no-Rachunkowe S.C. Ewa King Olaf King zlokalizowane w Wałbrzychu. Duże umiejętności za-równo naukowe, jak i praktyczne pierwszego wspólnika Biura (matka), a także doświadczenia drugiego wspólnika (syn) połączone ze zmianą postaw przedsiębiorczych w procesie zmian były gwarantem rozwoju firmy rodzinnej. Rozwój firmy rodzinnej prezentuje tabela 1.
Tabela 1. Rozwój Biura Ekonomiczno-Rachunkowego w okresie 1994–2013
Rok Przychody ze sprzedaży Przeciętne zatrudnienie
1994 66 087,72 zł 2 1995 131 000,23 zł 2 1996 166 222,59 zł 4 1997 476 059,18 zł 6 1998 732 426,51 zł 6 1999 1 013 730,88 zł 8 2000 1 023 136,98 zł 8 2001 1 100 829,21 zł 10 2002 1 106 749,73 zł 10 2003 1 163 966,48 zł 10 2004 1 170 995,10 zł 12 2005 1 201 422,70 zł 12 2006 1 266 551,86 zł 14 2007 1 524 647,51 zł 14 2008 1 414 912,90 zł 14 2009 1 319 116,03 zł 14 2010 1 277 942,40 zł 14 2011 1 408 141,42 zł 16 2012 1 417 352,34 zł 16 2013 1 388 905,52 zł 16
Źródło: Proces założenia i rozwoju firmy rodzinnej usług finansowo-księgowych [w:] A. Bitkowska, E. Weiss (2015) (red.), Metody podejścia procesowego w organizacjach. Teoria i praktyka, Warszawa.
Na uwagę zasługuje zarówno fakt założenia własnego biznesu rodzinnego (stano-wiący przejaw przedsiębiorczości), jak i zachodzące w firmie zmiany. E. King przewodzi swoim pracownikom oraz dostrzega ich wiedzę i umiejętności, które mogą przyczynić się do osiągnięcia sukcesu firmy. Będąc przedsiębiorczym właścicielem, odkrywa nowe drogi dopasowania obszaru prowadzonego biznesu do swoich zainteresowań. Ta droga często wymaga wielu wyrzeczeń i poświęcenia, ale efektem tych działań jest powsta-nie i funkcjonowapowsta-nie Biura, które powsta-nie tylko wytwarza usługi, ale także wzbogaca życie jego właścicieli i pracujących w nim osób, zarówno w wymiarze materialnym, jak i oso-bowościowym. Bardzo często E. King podkreśla, że uruchomienie i prowadzenie firmy rodzinnej wymaga podejścia holistycznego, połączenia elementów posiadanej wiedzy i zdobytych doświadczeń z różnych dziedzin oraz samodyscypliny.
Jej zdaniem firma rodzinna jest tym miejscem, gdzie rodzina kształtuje swoje poczu-cie wartości i realizuje marzenia, a na pytanie, czy w perspektywie należy utrzymać Biu-ro jako przedsiębiorstwo Biu-rodzinne, udziela odpowiedzi zdecydowanie twierdzącej. Tym niemniej podkreśla, że nie była zwolennikiem tworzenia firmy rodzinnej składającej się z osób zrównanych wiekowo, obawiając się momentu, w którym odezwie się natura ze swoimi prawami i Wspólnicy nie będą w stanie dłużej pracować. Wówczas musiałaby na-stąpić likwidacja takiej firmy, ewentualnie sprzedaż, a pozostałyby tylko wspomnienia.
E. King w każdej rozmowie z klientami firmy podkreśla, że warunkiem sukcesu fir-my rodzinnej jest pokoleniowość. Swój pofir-mysł z roku 1994 dotyczący utworzenia firfir-my rodzinnej (matka i syn) uważa za trafny i efektywny. W kontekście funkcjonowania na rynku Biura istotne znaczenie ma bliska zależność między dwoma pokoleniami rodziny a firmą. Zależność ta ma zarówno wpływ na funkcjonowanie firmy, jak i na cele działania rodziny. Kontrolowana własność, pozostająca w rękach członków rodziny daje poczucie stabilności biznesu oraz warunków bytowych rodziny. To właśnie poczucie stabilności sprawia, że istnieje oczekiwanie, by młodzi członkowie rodziny przejmowali biznes po starszych.
Różnica wieku Wspólników, wynosząca około 20 lat, pozwala utrzymać poziom pra-cy, doskonalić organizację wraz z postępem technicznym, wprowadzać innowacyjne rozwiązania, a z drugiej strony, wychwytywać z doświadczeń to, co sprzyja rozwojowi. Zawodowo musi być już jednak przygotowany następny Wspólnik, który podejmie kie-runkowe studia i będzie mentalnie zainteresowany pracą w firmie rodzinnej.
45
Zakończenie
W świetle wyników badań literaturowych, jak i własnych obserwacji dotyczących przed-siębiorczości jako procesu zmian postaw i zachowań przedsiębiorców rodzinnych można stwierdzić, że każdego przedsiębiorcę cechuje określone działanie przedsiębiorcze. Jest ono definiowane opisowo i obejmuje:
· określone przedsięwzięcie, którego inspiratorem jest jednostka lub grupa osób, · powołanie organizacji do realizacji przedsięwzięcia, nastawionej na osiągnięcie określonych celów,
· bezpośrednie zarządzanie organizacją przez inicjatora przedsięwzięcia, · autonomiczną alokację zasobów będących w dyspozycji organizacji,
· podjęcie przez przedsiębiorcę określonego ryzyka, mogącego przynieść sukces lub porażkę.
Przedsiębiorczość w świetle badań nad firmami rodzinnymi może być związana z funkcjonowaniem rodzinnych firm na dwóch pokoleniowych płaszczyznach: w obrę-bie tego samego pokolenia i dwóch różnych pokoleń [Zięba 2010, s. 161]. Jeśli chodzi o pierwszą płaszczyznę, to geneza procesu założycielskiego może być wynikiem niepo-rozumień pomiędzy współwłaścicielami, może być również wyrazem rozwoju prowa-dzonej działalności. Rozwój tenże wymusza założenie nowej firmy. Można powiedzieć, że przedsiębiorczość firmy rodzinnej w polskiej literaturze jest zjawiskiem niezbyt roz-poznawalnym w porównaniu z literaturą zagraniczną. W wysoko rozwiniętych krajach firmy rodzinne są przedmiotem wnikliwych badań, których popularność ciągle rośnie. Rosnące zainteresowanie problematyką firm rodzinnych wynika z przyczyn gospodar-czych oraz społecznych [Marjański 2012, ss. 9–25].
Zauważa się, że to nie racjonalne wybory, a tradycja, nie kalkulacja, a przywiązanie, nie profesjonalizm, a oddanie, lojalność wobec właściciela, nie wobec biznesu wyzna-czają długookresowe kierunki działania firm rodzinnych. W kontaktach z otoczeniem dominują stosunki oparte na zaufaniu, przyjaźni bądź relacjach koleżeńskich. Minusy tych relacji ujawniają się zwłaszcza w okresach przełomów – zmiany na stanowiskach kierowniczych w partnerskich firmach, sprzedaży przedsiębiorstw, nieporozumień mię-dzy przedsiębiorcami. Wraz ze związkami emocjonalnymi kończą się zwykle związki biznesowe. Brak racjonalnej płaszczyzny odniesienia dla pojawiających się różnic zdań czyni z przedsiębiorstwa rodzinnego arenę częstych konfliktów ujawnianych lub ukry-tych. Konflikty jako zjawisko naturalne mają różne źródła i są dosyć dobrze rozpoznane. Podstawowe z nich pojawiają się w następujących trzech obszarach: rodzina – przedsię-biorstwo, rodzina – kapitał, przedsiębiorstwo – zarząd. W pierwszym przypadku to na osobie przedsiębiorcy spoczywa odpowiedzialność zarówno za firmę, jak i za rodzinę. Różnorodność tych ról rodzi niebezpieczeństwo, że albo przedsiębiorstwo opanuje
cie rodzinne i oddali rodzinę od jej zasadniczych funkcji, albo przedsiębiorstwo stanie się odbiciem stosunków i problemów rodziny (częścią życia rodzinnego). W drugim zaś konflikt pojawia się między dążeniem do zapewnienia rozwoju przedsiębiorstwa a indy-widualnymi interesami udziałowców. Właściciele chcą, aby firma się rozwijała, a jedno-cześnie chcą tworzyć majątek poza nią, aby chronić swoją indywidualność i anonimo-wość. Te cele wykluczają się w sposób naturalny. Z kolei w trzecim obszarze konflikty związane są z różnymi poglądami na strategiczne rozstrzygnięcia w przedsiębiorstwie. Konflikty pojawiają się na poziomie ustalania celów, dróg i środków realizacji, proce-dur postępowania, zaś w obszarze przedsiębiorstwo – zarząd jako problem „obcych” w firmie. Jeżeli zarząd rekrutuje się spośród członków rodziny, konflikty dotyczą różnicy poglądów na temat koncepcji i strategii prowadzenia przedsiębiorstwa. Jeżeli zaś za-trudnia się menadżera z zewnątrz, powstają nowe pola konfliktów. Stosunki familijne ustępują miejsca stosunkom sformalizowanym [Safin 2007, ss. 290–292].
47
Bibliografia
Anggadwita G., Mustafid Q.Y. (2014), Identyfication of Factors Influencing the Performance of
Small Medium Enterprises (SMEs), “Procedia-Social and Behavioral Sciences”, vol. 115.
Buchacz T. (1998), Przewodzenie zmianie [w:] IV Warsztaty Programu wdrażania ISO 9000, Wyższa Szkoła Bankowości i Finansów, Bielsko-Biała.
Burns P., Dewhurst J. (1992), Small Business and Entrepreneurship, The Macmillan Press, London. Coy S.P., Shipley M.F., Omer K., Khan R.N.A. (2007), Factors Contributory to Success: A Study
of Pakistans Small Business Owners, “Journal of Developmental Entrepreneurship”, vol. 12, no. 2.
Dąbrowski M. (1990), Reforma, rynek, samorząd, PWE, Warszawa.
Entrialgo M., Fernandez E., Vazquez C.J. (2000), Characteristic of Managers as Determinants
of Entrepreneurial Orientation: Some Spanish Evidence, “Enterprises and Innovation Management Studien”, vol. 1, no. 2.
Frishkoff P.A. (1995), Understanding Family Business: What is a Family Business?, Oregon State University, Austin Family Business Program, 15 April.
Griffin R.W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
Hornaday R. (1990), Droping the E-word from small business research, ”Journal of Small Business Management”, vol. 49.
Jaffe D.T. (1990), Working with ones you love: Conflict resolution and problem solving strategies for
a successful business, Berkeley, CA., Conari.
Jeżak J. (2016), Rozwój przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce na tle tendencji światowych, “Prze-gląd Organizacji”, nr 4.
Kaye K. (1996), When Family Business is a Sickness, “Journal of the Family Firm Institute”, December.
Kübler-Ross E. (1974), Questions on Death And Dying, N.Y.: Macmillan, New York.
Lee C, Hallak R., Sardeshmukh S.R. (2016), Innovation, Entrepreneurship and Restaurant
Perfor-mance: A Higher-order Structural Model, “Turism Management”, vol. 53.
Owen G. (2010), Family still has a role to play, “Financial Time”, 05.08.2010.
Man T.W.Y., Lau T., Chan K.F. (2002), The competitiveness of Small and Medium Enterprises
a Conceptualization with Fokus on Entrepreneurial Competencies, “Journal of business Ventur-ing”, vol 17, no. 2.
Marjański A. (2012), Sukcesja jako wyróżnik przedsiębiorstwa rodzinnego, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 12, z. 7.
Safin K. (2007), Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wydawnictwo Aka-demii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.