97ekspansji daje całkowitą kontrolę nad prowadzoną działalnością za granicą,

przedsię-biorstwa rodzinne będą z czasem, w miarę możliwości, dążyły do utworzenia własnego oddziału czy filii na wybranym rynku zagranicznym.

W roku 1997 X zaczął od przejęcia dwóch bardzo dynamicznie rozwijających się spół-ek Rombel Medical Laboratories oraz Brimax International Medical Center. W następ-nych latach X zaczął otwierać własne Centra Medyczne w Rumunii, których jest już 23, w samym Bukareszcie 4 oraz pozostałe w 4 innych miastach [Past&Present 2014].

X w roku 1998 przejął estońską firmę Rootsi-Eesti Terviseseskus AS zlokalizowaną w Tallinie. Inwestując ponad 5 milionów EUR w rozwój, firma utworzyła 7 placówek me-dycznych w 6 miastach Estonii. Firma, przekształcona w Eesti AS, została przejęta przez spółkę Qvalitas Arstikeskus AS, która nie prowadzi już jej pod logo X, lecz pod swoim własnym szyldem.

Po 2001 roku X zaczął prowadzenie biznesu pod swoim szyldem w Czechach oraz Słowacji. W Czechach X posiada 3 Centra Medyczne oraz 7 przychodni (Praga i Brno) oraz zatrudnia 180 pracowników (120 osób personelu medycznego), obsługuje 350 firm oraz 35 000 członków. Czeski X przejął w roku 2012 swojego konkurenta Mediconet, prze-kształcając jego przychodnie na Centra X. Natomiast na Słowacji X pozostawiło markę Mediconet. Od końca roku 2011 X Holding S.A. przestał być właścicielem czeskiego ra-mienia firmy, a na początku 2015 roku sfinalizowany został zakup firmy MHCO Czech Republik s.r.o., właściciela franszyzy X w Czechach, przez Grupę Euroclinicum, posiada-ną przez maltański fundusz inwestycyjny Tuffieh Funds Sicav PLC. W Czechach X działa obecnie na licencji, a jego partner i konkurent Euroclinicum wyraża dalszą chęć współ-pracy z największą grupą medyczną w Europie Środkowo-Wschodniej. X w Czechach ma ok. 4 milionów EUR obrotu rocznie. W Słowacji franszyzę X pod marką Mediconet posia-da pan Tomas Zapletal, posiaposia-dający 100% udziałów w spółce Mediconet Slovakai s.r.o.

X, zachęcony pozytywnymi rezultatami po przejęciu polskich laboratoriów medycz-nych w 2002, postanowił w 2008 podjąć się podobnego wyzwania na rynku niemieckim i przejął laboratoria IMD. Tak samo w 2007 roku przejęto mały biznes laboratoryjny na Ukrainie o obrocie poniżej miliona euro rocznie, który w 2011 przyniósł 15 milionów euro [ProQuest 201]), a w 2013 już ponad 31 milionów. Na rynku laboratoriów medycznych X stosuje tylko inwestycje typu greenfield lub brownfield. Zazwyczaj wchodząc na wy-brany rynek, firma X dokonuje wstępnie akwizycji podmiotu, który działa już na nim od jakiegoś czasu (zgodnie z polityką inwestycyjną Oresa Venture), a następnie rozwija go, angażując własne środki finansowe oraz promując własną markę Synevo oraz prowa-dząc dywersyfikację marek na wybranych rynkach, np. na Ukrainie znajdują się zarówno laboratoria Intersono, jak i Synevo. X dokonywał ekspansji według modelu internacjo-nalizacji niekonwencjonalnej, ponieważ bardzo szybko zaczął stosować formy o dużym zaangażowaniu kapitału (przejęcia). Strategia konkurencji stosowana przez Grupę X to Sposoby internacjonalizacji przedsiębiorstw rodzinnych na rynku usług medycznych -analiza przypadku

strategia transnarodowa, która cechuje się dużym naciskiem na ceny/koszty oraz lokal-ne dostosowanie promocji. Firma „działa globalnie i myśli lokalnie”, co wyraźnie widać w strategiach jej poszczególnych marek, które są rozłożone geograficznie i dostoso-wują swoje usługi do lokalnych wymagań pacjentów (szczególnie sieć Medi Partner oraz Synevo).

Zakończenie

Celem niniejszego artykułu było znalezienie odpowiedzi na pytanie: jakie są stosowa-ne przez przedsiębiorstwa formy ekspansji na europejskim rynku usług medycznych na wybranym przykładzie firmy rodzinnej. Przeprowadzona analiza pokazuje, że rynek me-dyczny prezentuje się inaczej w zależności od kraju czy regionu.

Analiza przedsiębiorstwa rodzinnego pokazała rozwój od lokalnego, warszawskiego centrum medycznego ze szwedzkim kapitałem, do liderabranży medycznej w Europie Środkowo-Wschodniej. Z  przeprowadzonego badania etapów ekspansji oraz przejęć można wywnioskować, iż najbardziej stabilną oraz przynoszącą najlepsze rezultaty for-mą ekspansji na rynku usług medycznych są bezpośrednie inwestycje zagraniczne typu brownfield lub greenfield. Przykład firmy X pokazuje, że sieć franchisingowa może łatwo zostać przejęta przez konkurentów na lokalnym rynku, a kontrola nad nią może w związ-ku z tym stawać się coraz trudniejsza. Jednak na wczesnym etapie ekspansji forma ta może okazać się pomocna dla zwiększania rozpoznawalności marki.

Do osiągania pozytywnych wyników finansowych w branży medycznej potrzebna jest duża skala działalności, ponieważ dzięki niej można obniżać koszty materiałów oraz urządzeń. Ekspansja na europejskim rynku usług medycznych wymaga zaangażowania dużego kapitału finansowego w związku z prowadzeniem inwestycji bezpośrednich przy jednoczesnym bardzo dużym ryzyku niepowodzenia oraz możliwości utraty kon-troli nad firmą. Biorąc pod uwagę przypisywaną przedsiębiorstwom rodzinnym niechęć do podejmowania ryzyka, ograniczone zasoby oraz dążenie do utrzymania kontroli nad firmą w rękach rodziny, analizowany przypadek firmy X jest przypadkiem szczególnym. Właściciele firmy stawiają na jej rozwój oraz ekspansję zagraniczną, przy jednoczesnym zachowaniu wartości, które kierują nimi od początku działalności.

99

Bibliografia

Daszkiewicz N. (2014), Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw rodzinnych z perspektywy

przedsiębiorczości międzynarodowej, Gdańsk. Deloitte, 2014 Global Health Care Outlook.

Hadryś-Nowak A. (2013), Determinanty form ekspansji zagranicznej przedsiębiorstw rodzinnych, wyd. I, Oficyna Wydawnicza G&P, Poznań

Harrison A., Dalkarin E., Elsy E. (2000), International Business. Global Competition from an

Eu-ropean Perspective, Oxford University Press Inc.

Kuivalainen O., Saarenketo S., Puumalainen K. (2012), Start-up patterns of

internationaliza-tion: a framework and its application in the context of knowledge intensive SMEs, “European Mana-gement Journal”, Vol. 30, No. 4, pp. 372–85.

Oresa Ventures, (2007), Investment Strategy, http://www.oresaventures.com/?lang=EN&tme-nu=InvestmentStrategy [dostęp z dnia 02.06.2015]

Popczyk W. (2009), Czynniki determinujące internacjonalizacje przedsiębiorstw rodzinnych –

prze-gląd badań, „Przeprze-gląd Organizacji”, 11.

Popczyk W. (2013), Firmy rodzinne na alternatywnym rynku NewConnect – relacja z badań

wła-snych cz.II. Internacjonalizacja, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” tom XIV, zeszyt 6.

Prashantham S. (2010), Social Capital and Indian Micromulinationals, „British Journal of Mana-gement”, ss. 15.

ProQuest (2011), http://search.proquest.com.proquestnowy.han3.ue.poznan.pl/do-cview/8656-46612?pq-origsite=summon [dostęp z dnia 02.06.2015].

Przybylska K. (2005), Zeszyty naukowe nr 3 Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Bochni, 2005; http://www.wse.bochnia.pl/zn/3-5.pdf [dostęp z dnia 7.01.2015r.]

Stefaniak P., Rynek Zdrowia, 2008, Zawsze trzeba marzyć, http://www.rynekzdrowia.pl/Rynek -Zdrowia/Zawsze-trzeba-marzyc,51526.html [dostęp z dnia 02.06.2015].

Surdej A., Wach K. (2010), Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji, Difin, Warszawa. Surdej A., Wach K. (2011), Succession Choices in Family Firms. The Case of Poland, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń

Wolff J.A., Pett T.L. (2000), Internationalization of small firms: an examination of export

competiti-ve patterns, firm size, and export performance, “Journal of small business management”, Vol. 38, No. 2, pp. 34–47.

Edyta Gheribi

Katedra Finansów i Strategii Przedsiębiorstwa, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Anna Wronka

Katedra Logistyki, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Beata Gotwald-Feja

Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki

Green Purchasing in Family Businesses: A Case Study