W ostatnich latach wśród różnych form przedsiębiorczości rośnie liczba firm rodzinnych. Istnieje wiele kryteriów pozwalających na zaliczenie przedsiębiorstwa do kategorii firm rodzinnych. Przykładowo, w swoim corocznym sprawozdaniu o kierunkach rozwoju biz-nesu rodzinnego PWC definiuje taki podmiot jako firmę, w której większość kapitału jest własnością jednej rodziny, zakładając, że chociażby jedna osoba z tej rodziny znajduje się w zarządzie firmy [Hyde, Bartels 2016, s. 28]. W innych przypadkach definiuje się rodzin-ny biznes szerzej, włączając do niego wszystkie podmioty, w zarządzie których zasiada pewna liczba (więcej niż 1 osoba) członków rodziny, w tym z różnych pokoleń [Business-Dictionary 2016]. Niemniej we wszystkich przypadkach chodzi o to, by przedsiębiorstwo znajdowało się pod ścisłą kontrolą spokrewnionych ze sobą osób, przechodząc z rąk star-szego pokolenia do młodstar-szego.
W dzisiejszych czasach biznes rodzinny mierzy się z takimi wyzwaniami gospodarki światowej, jak technologiczne innowacje, globalizacja, internacjonalizacja, które powo-dują konieczność budowania powiązań pomiędzy podmiotami gospodarczymi oraz
51 korzystania bezpośrednich inwestycji zagranicznych itp. [Иноземцев 2010]. Jednakże – jak pokazują rysunki – skuteczne prowadzenie aktywności gospodarczej w takiej formie ma też swoje mocne strony, których według badania PWC jest cały szereg (rysunek 1). Rysunek 1. Mocne strony rodzinnych przedsiębiorstw
Źródło: Hyde, Bartels 2016, s. 4.
Pod wpływem globalizacji i w związku z przyśpieszeniem procesów technolo-gicznych przedsiębiorstwa rodzinne idą śladem tzw. „globalnych” firm, co należy traktować jako jedną z głównych tendencji rozwoju biznesu rodzinnego w warun-kach społeczeństwa postindustrialnego. Globalizacja biznesu przewiduje przede wszystkim rozszerzenie obszaru jego działalności, prowadzonej w różnych częściach świata, w różnych strefach czasowych, z wykorzystaniem różnych języków, dzięki czemu można zapewnić całodobowe funkcjonowanie firmy. W taki oto sposób glo-balne firmy wchodzą na zupełnie nowy poziom konkurencji, wymagający dyspo-nowania dużymi środkami. Globalne firmy rodzinne są zmuszone do mierzenia się z takimi wyzwaniami, jak na przykład globalna logistyka talentów i środków, pro-dukcja i sprzedaż dla różnych kultur, administrowanie w różnych językach, różne systemy prawnicze czy ryzyko walutowe. Takie przedsiębiorstwa zazwyczaj potrze-bują bardziej profesjonalnego zarządzania (rodzinnego i nie tylko), bardziej skom-plikowanych struktur organizacyjnych, a także środków wiele razy większych niż w przypadku „klasycznego” modelu (100% kapitału w rękach jednej rodziny) rodzin-nego przedsiębiorstwa. Wyższe standardy dla biznesu rodzinrodzin-nego mogą się z kolei przyczyniać do zmian pod wpływem warunków zewnętrznych [EFILWC 2016, s. 10].
Warto zauważyć, że „rodzinność” i „globalność” firmy jest trudna do pogodzenia w dłuższej perspektywie czasowej. O ile klasycznemu przedsiębiorstwu rodzinnemu niełatwo zachować swój charakter, o tyle dla firmy, która nawiązuje kontakty z partnera-mi zagranicznypartnera-mi, jest to jeszcze większe wyzwanie. Partner wcześniej czy później upo-mni się o swoją cząstkę, a wtedy przedsiębiorstwo przestaje być rodzinne.
Innym kierunkiem rozwoju, a mianowicie transformacji rodzinnego biznesu, ściśle związanym z globalizacją i w dużym stopniu przez nią warunkowanym, jest wykorzy-stanie państwowych środków w celu finansowania działalności firm rodzinnych oraz wchodzenie państwa w ich strukturę własnościową. Główną przyczyną tego jest przede wszystkim, w przypadku niektórych przedsiębiorstw rodzinnych, brak możliwości fi-nansowania dużych operacji na skalę międzynarodową bez pomocy państwa i/lub jego ochrony. Jednak tego rodzaju zaangażowanie państwa ma zarówno dobre, jak i złe stro-ny. Rzeczywiście, wyższy status państwowych firm może poprawić przejrzystość i repu-tację podmiotu gospodarczego oraz pomóc w pozyskaniu lepszych klientów, dostaw-ców, pracowników. Jednakże w takim przypadku rozmywa się sama istota rodzinnego biznesu, gdyż wszystkie bieżące decyzje, jak i decyzje dotyczące przyszłych kierunków rozwoju bardziej uzależnione są od korzyści właścicieli i bezpośrednich klientów.
Już od dawna, przynajmniej przez specjalistów w tej dziedzinie, odrzucany jest mit firmy rodzinnej jako firmy prowadzącej działalność na niewielką skalę, jakiej przykładem mogłyby być małe sklepy, restauracje lub inne podobne prywatne inicjatywy bizneso-we. Dowodzą tego m.in. dane z różnych rankingów, w których wśród firm rodzinnych wymieniane są takie duże międzynarodowe korporacje, jak Volkswagen (rodzina Por-sche), Wal-Mart (rodzina Walton), IKEA Group (rodzina Kamprad), Henkel AG (rodzina Henkel) i inni. Znaczącą rolę rodzinnego biznesu w gospodarce światowej ilustrują nie-które dane statystyczne zebrane przez szwajcarski University of St. Gallen w kooperacji z Ernst & Young. Wynika z nich, że:
· 500 największych firm rodzinnych ogółem generuje sprzedaż w wysokości 6,5 trylio-nów USD i zatrudnia 21 miliotrylio-nów osób;
· średni wiek takiej firmy wynosi około 88 lat, a prawie połowa z badanych 500 naj-większych firm rodzinnych jest zarządzana na wyższym szczeblu już przez czwarte pokolenie z rzędu;
· liczba stowarzyszeń publicznych i stowarzyszeń prywatnych, a więc różnych form organizacyjnych firm rodzinnych, jest mniej więcej równa [Zellweger 2016].
Biznes rodzinny jest chyba najstarszą formą instytucjonalną na świecie. W wielu krajach to on stanowi większość wśród ogółu przedsiębiorstw i odgrywa ważną rolę w rozwoju gospodarki poszczególnych państw oraz w tworzeniu nowych miejsc pracy. Na przykład w Niemczech więcej niż 4/5 wszystkich przedsiębiorstw przemysłowych to przedsiębiorstwa rodzinne, zapewniające pracę dla 3 mln osób. Porównywalna liczba takich przedsiębiorstw
53 jest we Włoszech. Z kolei Szwecja może się poszczycić największym odsetkiem zatrudnio-nych w rodzinnym biznesie – stanowią oni ponad 60% wszystkich pracujących [EC 2016].
Oprócz skali działalności w niektórych krajach można też określić ramy branżowe ro-dzinnego biznesu. Przykładowo, w Holandii przedsiębiorczość rodzinna bardziej rozwinę-ła się w rolnictwie, zaś w Grecji domeną firm rodzinnych jest produkcja dzianiny futerko-wej. Można więc zauważyć, że rodzinny biznes rozwija się w różnych formach i obszarach.
Cechy charakterystyczne prowadzenia biznesu rodzinnego
na Ukrainie w świetle procesów globalizacyjnych
Szybki rozwój małych firm rodzinnych na Ukrainie jest spowodowany przyśpieszo-nym przejściem od modelu gospodarki centralnie sterowanej do modelu rynkowego. Gospodarcza liberalizacja dała ludziom możliwość swobodnego tworzenia własnych podmiotów gospodarczych, dla których pierwszym źródłem finansowania były wspól-ne rodzinwspól-ne środki. Trudności były spowodowawspól-ne słabością systemu bankowego, niew-spółmiernie wysoką inflacją oraz istnieniem barier administracyjnych w zakresie pozy-skiwania kredytów. Innym impulsem do zakładania małych rodzinnych przedsiębiorstw, które upowszechniały się w sektorach gospodarki z niskimi barierami wejścia, takich jak handel i usługi, stał się ciągle nierozwiązany problem bezrobocia. Częściowo widać te tendencje w obecnych statystykach.
Rysunek 2. Struktura kapitału największych ukraińskich firm rodzinnych według sek-tora gospodarki
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Кім, Горошко 2015.
Z rysunku można wywnioskować, że handel oraz rolnictwo są głównymi sektora-mi gospodarki Ukrainy, w których inwestują duże firmy rodzinne. Jeśli do pierwszego z nich dołączymy jeszcze „handel samochodami”, pozycje tych sektorów będą jeszcze silniejsze. Trzeba w tym miejscu zaznaczyć, że niektóre z przedsiębiorstw formalnie zaliczane do rodzinnych nie zostały założone w latach 90. i rozwinięte do obecnych rozmiarów przez konkretną osobę i/lub rodzinę, ale przeszły w ręce konkretnej osoby na drodze nie zawsze przejrzystej prywatyzacji. Zaciemnia to więc nieco analizę, jed-nocześnie dobrze pokazując ukraińską specyfikę kształtowania się rodzinnego bizne-su oraz jego obecny status.
Inną cechą charakterystyczną rodzinnej przedsiębiorczości na Ukrainie związaną z kontrolą strategiczną jest to, że w większości firm rodzinnych właściciel jest nie tylko przedsiębiorcą, ale również menedżerem – kieruje przedsiębiorstwem w bezpośredni sposób, uczestnicząc również w rozwiązywaniu codziennych problemów. Przy tym czę-sto wykorzystywany jest paternalistyczny styl zarządzania.
Obecnie na Ukrainie istnieje pewna liczba przedsiębiorstw rodzinnych z powodze-niem funkcjonujących na rynku; nie jest ich dużo i praktycznie wszystkie to biznesy w pierwszym pokoleniu. W większości przypadków właściciele tych firm nie angażują dzieci do procesu zarządzania biznesem i nie są pewni, czy w ogóle zdążą go im przeka-zać. Istniejące kiedyś wiekowe tradycje rodzinnej przedsiębiorczości na Ukrainie prawie zanikły w czasach ZSRR i zaczęły odradzać się dopiero niedawno, w latach 90. zeszłego wieku [Lekh, Baran 2008, ss. 380–389]. Przez ten czas następowały zmiany w samej in-stytucji rodziny, na przykład rozluźnieniu uległy więzi rodzinne, zmniejszyła się liczba członków rodzin itp. Brak doświadczenia w prowadzeniu wspólnych działań wewnątrz rodziny bezwarunkowo skutkuje powstaniem konfliktów dotyczących zarządzania, ogranicza możliwości tworzenia i przekazania tradycji prowadzenia biznesu dzieciom. Brak też motywacji wśród młodszych pokoleń, by kontynuować działalność swoich przodków i osiągać w jej ramach nowe cele.
Obecnie przedsiębiorczość rodzinna na Ukrainie dopiero się kształtuje, napotykając na sporą liczbę koniecznych do pokonania barier. Najważniejszymi z nich są niestabilność gospodarki oraz duże wstrząsy, których muszą doświadczać ukraińscy przedsiębiorcy wskutek nieprzewidywalności środowiska zewnętrznego. Właściciele rodzinnych bizne-sów nie mają poczucia bezpieczeństwa, co utrudnia im planowanie nie tylko w dłuższej, ale i w krótkiej perspektywie (na przestrzeni roku czy dwóch lat). Wśród głównych pro-blemów związanych z działalnością przedsiębiorczą ogółem, w tym dotyczących działal-ności rodzinnej, można wymienić:
· biurokrację i wysoki poziom korupcji. Sytuację na dodatek komplikuje fakt, że towa-rzyszy temu wysoka tolerancja dla tego ostatniego zjawiska we wszystkich obszarach aktywności społeczno-gospodarczej, w tym w odniesieniu do prowadzenia biznesu
55 i kształtowania relacji z tym związanych. Zmiany w tym obszarze, jeśli w ogóle nastę-pują, to bardzo powoli [Chukhrai, Kulyniak 2016, s. 264];
· im dalej od centralnego regionu, od Kijowa, tym mniejsza jest konkurencja między podmiotami gospodarczymi. Na rynku działa kilku dużych graczy i dlatego do wejścia na pewny rynek potrzebne jest wsparcie ze strony władz (np. lokalnych, centralnych). Jednak sytuacja ta wyraźnie się zmienia.
· pozyskanie dostępu do kredytów nie jest łatwe, co utrudnia długoterminowy roz-wój biznesu. Głównym źródłem finansowania przedsiębiorstw pozostaje jego kapitał obrotowy, a ci, którzy są zmuszeni do zaciągania długów, zwracają się o pomoc do swoich znajomych. Banki jako instytucje finansowe nie cieszą się zaufaniem: nie jest łatwo otrzymać kredyt, poza tym stawki kredytowania są wysokie (powyżej 20%), a jakość obsługi bankowej niska – często pracownicy ukraińskich banków nie dyspo-nują dostateczną wiedzą i kompetencjami;
· państwo – jeśli chodzi o jego rozmaite instytucje na różnym poziomie – okazuje słabe poparcie małemu i średniemu biznesowi lub w ogóle tego nie czyni [Елкина 2010, ss. 83–85].
Większość przedsiębiorców dostrzega mnóstwo możliwości rozwoju skutecznie działającego biznesu na Ukrainie, ale jednocześnie podkreśla niepewność, niestabilność środowiska biznesowego. Spora ich część woli nie rozwijać dużych marek, nie demon-strować pomyślności oraz popularności własnych przedsiębiorstw, by nie narażać się na krytykę. Strach przed nieuczciwymi konkurentami często zmusza skutecznych biznes-menów do pozostania w cieniu. Wielu przedsiębiorców decyduje się przenosić ze wzglę-dów bezpieczeństwa część swojego kapitału za granicę.
Spora część przedsiębiorców nie wyraża emocjonalnego związku z prowadzonym biznesem. Wynika to, między innymi, z tego, że w latach 90. i wcześniej, nierzadko wy-bierali oni obszar działalności praktycznie przypadkowo, kierując się korzyściami finan-sowymi, a nie wewnętrznymi przekonaniami, interesami lub tradycjami rodzinnymi. Z tego powodu nie postrzegają własnej firmy jako dzieła życia, które ewentualnie chcie-liby przekazać swoim dzieciom.
Jednak i w tym zakresie można dostrzec pewną poprawę, związaną przede wszyst-kim ze zmianami pokoleniowymi: rynek pracy w coraz większym stopniu odczuwa wpływ młodych pracowników, którzy zupełnie inaczej postrzegają rzeczywistość. Dzięki temu obecnie możemy zaobserwować wzrost aktywności młodych ludzi poszukujących alternatywnych względem pracy w dużych korporacjach sposobów zatrudnienia, wśród których „naturalna” jest własna inicjatywa prywatna, w tym założenie firmy rodzinnej. Dlatego ważnym zagadnieniem do przeanalizowania jest postrzeganie przez młodzież takiej formy prowadzenia biznesu.