Ciekawy obraz uwarunkowań skuteczności wdrażania koncepcji Lean Management wyłania się z badań przeprowadzonych przez P. Walentynowicza [2013, s. 247] na gru-pie ośmiu dużych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych w Polsce. Wśród bada-nych uwarunkowań (czynników) sprzyjających i utrudniających skuteczne wdrażanie koncepcji Lean Management znalazło się sporo czynników „miękkich” związanych z aktywnością i zaangażowaniem kierownictwa firm. Z badań wynika, że główny-mi czynnikagłówny-mi, związanygłówny-mi z postawagłówny-mi i działaniagłówny-mi kierownictwa, sprzyjającygłówny-mi skutecznemu wdrażaniu koncepcji Lean Management, były:
· skuteczny styl zarządzania przedsiębiorstwem, · merytoryczna wiedza koordynatorów Lean,
· zrozumienie idei i potrzeby wdrażania Lean przez naczelną kadrę kierowniczą, · kreowanie właściwej kultury organizacyjnej,
· osobiste zaangażowanie naczelnego kierownictwa we wdrażanie koncepcji Lean, · dobry system szkoleń.
· Z kolei w grupie barier najczęściej wskazywano:
· niedostateczną wiedzę naczelnego kierownictwa na temat koncepcji Lean, · słaby system szkoleń na temat Lean,
· niedostateczne uprawnienia i siła wpływu koordynatorów Lean, · niska motywacja i zaangażowanie koordynatorów Lean,
· brak zaangażowania kierownictwa liniowego w działania o charakterze Lean, · słabe zaangażowanie kierownictwa naczelnego we wdrażanie Lean,
· nieuwzględnianie w procesie wdrażania podejścia Lean aspektów kulturowych. Z badań przeprowadzonych przez E. Lodgaarda, J. Invaldsena, S. Aschehouga, I. Gamme [2016, s. 1122] wynika, iż występuje różne postrzeganie barier ciągłego doskonalenia (CI – coninuous improvement) w zależności od poziomu zajmowane-go w hierarchii organizacyjnej. Top-managerowie nie dostrzegają barier w obsza-rze zarządzania, a głównie w obszaobsza-rze metod ciągłego doskonalenia i w obszaobsza-rze wiedzy (z zakresu metod ciągłego doskonalenia oraz dzielenia się wiedzą). Z kolei menedżerowie średniego szczebla kierowania i pracownicy dostrzegają bariery CI w obszarze zarządzania (ograniczony udział zarządu w CI, ograniczone wsparcie ze strony zarządu dla CI, brak konsekwencji w działaniach CI), w obszarze organi-zacji (np. brak zaangażowania, brak pracy zespołowej, brak motywacji – tych pro-blemów z kolei top menagerowie nie wskazali), w obszarze metod CI (brak wi-docznych efektów, brak wartości dodanej) oraz w obszarze wiedzy (brak wiedzy z zakresu metod CI oraz dzielenia się wiedzą).
Jak w praktyce kierownicy mogą oddziaływać na pracowników, mających anga-żować się w ciągłe doskonalenie, pokazują badania przeprowadzone przez M. Lama, M. O’Donnella i D. Robertsona [za Rogalą 2015, s. 35]. Celem tych badań było m.in. ustalenie, które z taktyk wywierania wpływu na pracowników są najczęściej wyko-rzystywane przez menedżerów zarządzających osobami zaangażowanymi w ciągłe doskonalenie oraz stwierdzenie, w jaki sposób relacje łączące menedżera z podwład-nymi wpływają na skuteczność tych taktyk. Na podstawie analizy literatury przed-miotu zidentyfikowanych zostało 11 taktyk, za pomocą których można skutecznie oddziaływać na pracowników; były to: perswazja racjonalna, inspirujące apele, kon-sultacje, przymilanie się, przemawianie do uczuć, wymiana przysług, taktyka koali-cyjna, taktyka usankcjonowana, nacisk, pouczanie, współpraca.
Przygotowany został kwestionariusz badawczy, który wysłano do pracowników zatrudnionych w różnego rodzaju dużych placówkach służby zdrowia, odpowiedzi uzyskano od 242 osób. Na podstawie zebranych informacji stwierdzono, że jedyną taktyką, która nie jest skorelowana z zaangażowaniem pracowników w działania związane z ciągłym doskonaleniem, jest przemawianie do uczuć. Wszystkie pozosta-łe taktyki uznano za statystycznie istotnie powiązane z zaangażowaniem pracowni-ków, przy czym największym wpływem charakteryzują się: konsultacje, przymilanie się, współpraca, perswazja racjonalna oraz inspirujące apele. Jednocześnie okazało się, że dokładnie te same taktyki zostały uznane za rozwiązania najmocniej wpływa-jące na kształtowanie się silnych relacji pomiędzy kadrą zarządzającą a podwładnymi. Na potrzeby niniejszego opracowania autorka przeprowadziła wywiady z przed-stawicielami kierowników średniego szczebla dwóch przedsiębiorstw
produkcyj-nych, stosujących koncepcję Lean Management. Przedmiotem analizy były działania kierownictwa z zakresu kształtowania społecznego środowiska Lean.
Pierwszym obiektem badawczym był jeden z czołowych światowych dostaw-ców w branży motoryzacyjnej, przedsiębiorstwo z długim polskim rodowodem a obecnie z udziałem kapitału zagranicznego. Pierwsze prace związane z wdroże-niem Lean Management rozpoczęły się w badanym przedsiębiorstwie w 1997 roku. Kierownictwo naczelne tej firmy brało udział w pracach wdrożeniowych Lean Ma-nagement oraz stale angażuje się w realizację projektów Lean. Zapewniło wsparcie dla realizacji Lean dostarczając różne systemy tj. informatyczny, informacyjny, mo-tywowania, ocen pracowniczych; procedury i struktury (np. stanowisko koordyna-tora Lean). Kierownictwo naczelne przeprowadza również okresowy monitoring i kontrolę realizowanych działań z zakresu Lean.
Z kolei aktywność i zaangażowanie kierowników średniego szczebla kiero-wania jest trochę słabsze. Owszem, stosują oni w praktyce zasadę „idź i zobacz”, ale raczej nie rozpowszechniają wiedzy na temat koncepcji Lean (nie występują w roli coacha ani nie organizują dla pracowników szkoleń wewnętrznych z tego zakresu). Czasem pomagają pracownikom w rozwijaniu umiejętności i narzędzi rozwiązywania problemów.
Kierownicy średniego szczebla kierowania raczej nie pogłębiają swojej wiedzy z zakresu koncepcji Lean Management. Jeśli już, to poprzez spotkania benchmarkin-gowe z innymi firmami. Odbywają się one przeciętnie raz do roku.
Analizując aktywność kierowników nadzoru, można stwierdzić, że wspierają oni działalność małych zespołów (np. kół jakości), starają się poszukiwać różnych możli-wości poprawy (doskonalenia), a także motywować pracowników do ciągłego do-skonalenia, wykorzystując do tego codzienne spotkania z załogą, podczas których omawiane są bieżące problemy oraz znajdywane sposoby zapobiegania im w przy-szłości. Systemu sugestii jeszcze nie wdrożono.
Kierownicy nadzoru starają się dawać bezpośredni przykład swoim podwład-nym, ale raczej nie przeprowadzają z własnej inicjatywy bieżących działań kontrol-nych w zakresie realizacji przez pracowników podejścia Lean. Dopiero po zwróceniu uwagi przez naczelne kierownictwo podejmują takie działania.
Dostrzegane przez kierowników bariery w zakresie realizacji koncepcji Lean to: brak czasu, brak zasobów, presja związana z realizacją planu produkcji i wysyłek oraz duża rotacja pracowników. Do działań podejmowanych przez kierowników w zakresie kształtowania środowiska Lean należą: rotacja pracowników, budowa klimatu i więzi współpracy oraz zaufania, troska o dobre i sumienne wykonywanie obowiązków przez pracowników, popieranie uwidaczniania problemów przez pracowników. Jeśli chodzi
o stosowane przez kierowników taktyki wywierania wpływu na pracowników w celu angażowania ich w ciągłe doskonalenie, to są to: perswazja racjonalna oraz nacisk.
Drugie z badanych przedsiębiorstw to przedsiębiorstwo średniej wielkości, pro-ducent materiałów reklamowych. Powstało w 1992 roku, a pierwsze prace związane z wdrożeniem Lean Management rozpoczęły się w 2012 roku. Kierownictwo naczel-ne tego przedsiębiorstwa brało udział w pracach wdrożeniowych oraz stale angażuje się w realizację projektów Lean. Kierownictwo naczelne zapewniło systemy, struktu-ry i procedustruktu-ry niezbędne do realizacji podejścia Lean oraz na bieżąco przeprowadza monitoring i kontrolę realizowanych działań z tego zakresu.
Kierownicy średniego szczebla kierowania rozpowszechniają wiedzę o Lean wśród pracowników, organizując raz w roku trwający około dwóch miesięcy cykl szkoleń prowadzonych przez firmy zewnętrzne na terenie przedsiębiorstwa. Ponad-to w każdym miesiącu odbywają się szkolenia pracowników produkcyjnych przez pracowników działu optymalizacji procesów. Kierownicy średniego szczebla kiero-wania pomagają pracownikom w rozwijaniu umiejętności i narzędzi rozwiązykiero-wania problemów oraz stosują w praktyce zasadę „idź i zobacz”. Sami pogłębiają swoją wiedzę z zakresu koncepcji Lean Management, uczestnicząc w szkoleniach zamknię-tych organizowanych przez firmę szkoleniową, konferencjach z zakresu Lean
Mana-gement oraz w spotkaniach benchmarkingowych. Szkolenia dla kadry kierowniczej
odbywają się przeciętnie raz w roku.
Kierownicy nadzoru wspierają aktywność małych zespołów (np. kół jakości) i sys-temu sugestii oraz zajmują się poszukiwaniem możliwości poprawy (doskonalenia). Starają się motywować pracowników do ciągłego doskonalenia, głównie oferując nagrody dla najbardziej zaangażowanych, chociaż są świadomi, że jest jeszcze dużo do zrobienia w tym zakresie. Niezbyt systematycznie propagują postawy pożądane w środowisku Lean (jeśli to czynią, to poprzez ustne napomnienia czy pochwały) i nie zawsze dają bezpośredni przykład swoim podwładnym w zakresie realizowania po-dejścia Lean, również działania kontrolne nie są prowadzone w sposób ciągły.
Określając bariery, jakie zauważają w zakresie realizowania koncepcji Lean, kie-rownicy wskazują na brak czasu oraz opór pracowników wobec zmiany, jaką jest
Lean. Do działań podejmowanych przez kierowników w zakresie kształtowania
śro-dowiska Lean należą: programy produktywności, system sugestii oraz upoważnianie pracowników. Jeśli chodzi o stosowane przez nich taktyki wywierania wpływu na pracowników w celu angażowania ich w ciągłe doskonalenie, to są to: inspirujące apele, konsultacje, nacisk oraz pouczanie.
Porównując uzyskane wyniki, można stwierdzić, że sytuacja związana z zaangażowaniem kierowników w działania Lean wygląda nieco lepiej w „młodszym”
(w zakresie realizacji podejścia Lean) przedsiębiorstwie. Wynika to najprawdopodob-niej z tego, że przedsiębiorstwo jest jeszcze na początku drogi, kiedy to entuzjazm i zaangażowanie w działania związane z Lean jest zazwyczaj największe. Łatwiej też o pierwsze spektakularne sukcesy, które zachęcają do dalszych działań. Budujący jest fakt aktywnego uczestnictwa we wdrożeniu i realizacji podejścia Lean naczel-nego kierownictwa obu firm oraz zwracania uwagi kierownikom nadzoru w zakresie przeprowadzania bieżących działań kontrolnych (przypadek „starszego” przedsię-biorstwa). Porównując taktyki wywierania wpływu na pracowników w celu zaanga-żowania ich w ciągłe doskonalenie, można stwierdzić, że wspólną taktyką dla kierow-ników obu przedsiębiorstw jest nacisk (żądania, pogróżki, częste sprawdzanie lub przypominanie). Ponadto w każdej z firm stosowane są różne taktyki perswazyjne (w szerszym zakresie – w „młodszym” przedsiębiorstwie).
Zakończenie
Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji Lean to nieprzerwany proces jego doskonalenia – continuous improvement process – w którym pierwszoplanową rolę odgrywa pracownik. Bardzo ważne jest zatem włączenie wszystkich pracowników w ciągłe doskonalenie, na każdym etapie cyklu odchudzania przedsiębiorstwa oraz kształtowanie kultury kaizen.
W literaturze podaje się różne zalecenia kierowane pod adresem kierowni-ków przedsiębiorstw stosujących koncepcję Lean Management. Ważność tych zaleceń potwierdzają wyniki przeprowadzanych badań. Podtrzymywanie, kon-tynuowanie tych działań jest szczególnie istotne, gdy miną pierwsze spektaku-larne sukcesy związane z wprowadzeniem szczupłego zarządzania i zaangażo-wanie pracowników w zakresie realizacji idei Lean zacznie słabnąć [Holtskog, Martinsen, Skogsrod, Ringen 2016, s. 591].
Główne postulaty, kierowane pod adresem kierowników różnych poziomów za-rządzania, sprowadzają się do:
· współudziału w działaniach wdrożeniowych Lean,
· osobistego angażowania się kierowników wszystkich szczebli zarządzania w realizację idei Lean,
· realizowania zasad „idź i zobacz”, „spytaj dlaczego”, · poszukiwania obszarów i możliwości ciągłego doskonalenia, · monitoringu i kontroli realizowanych działań,
· zapewnienia sytemu szkoleń,
· osobistego szkolenia się z zakresu zagadnień Lean.
Należy podkreślić, że nie ma ciągłego doskonalenia bez zaangażowania w nie również najwyższego kierownictwa. Powinno ono określić, w jaki sposób ciągłe do-skonalenie wpisuje się w strategię biznesową, tworzyć kulturę kaizen, angażować się we wdrożenie Lean oraz późniejsze działania, stworzyć odpowiedni system mo-tywacyjny i wspierać liderów Lean. Zdaniem B. Nogalskiego [2010, s. 307], niestety w wielu kulturach narodowych i organizacjach, nie tylko w Polsce, jeżeli przykład i zaangażowanie nie idzie z góry, to próby wdrażania nowych, proefektywnościo-wych koncepcji bardzo często pozostają w sferze planów – dlatego tak ważne jest autentyczne zaangażowanie się kierownictwa ze wszystkich poziomów zarządzania (w tym najwyższego) w działania związane z realizacją Lean Management.
Bibliografia
Adamik A. (2015), Lean Management [w:] K. Szymańska (red.), Kompendium metod i technik zarządzania, Wolters Kluwer, Warszawa.
Balle M., Balle F. (2012), Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Powieść o transformacji przedsię-biorstwa, LEIP, Wrocław.
Ciarniene R., Vienazindiene M. (2015), An empirical study of Lean Concept manifestation, Else-vier Ltd., “Procedia – Social and Behavioral Sciences”, Volume 207.
Czerska J. (2009), Doskonalenie strumienia wartości, Difin, Warszawa. Emiliani M.L. (1998), Lean behaviors, Management Decision, Vol. 36 Issue 9.
Gurbała K. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi w filozofii Lean, „Zarządzanie jakością”, nr 7. Imai M. (2007), Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa. Lam M., O’Donnell M., Robertson D. (2015), Achieving employee commitment for continuous initiatives, “International Journal of Operations & Product in Management”, No. 2.
Lodgaard E., Invaldsena J., Aschehouga S., Gamme I. (2016), Barriers to continuous impro-vement: perceptions of top managers, middle, managers and workers, Elsevier Ltd., “Procedia CIRP”, Volume 41.
Miller J., Wroblewski M., Villafuerte J. (2014), Kultura kaizen. Budowanie i utrzymanie kultury ciągłego doskonalenia, MT Biznes, Warszawa.
Nogalski B. (2010), Lean Management [w:] M. Czerska, A. Szpitter (red.), Koncepcje zarządza-nia, CH Beck, Warszawa.
Nowosielski S. (2015), Koncepcja Lean management w małym przedsiębiorstwie. Możliwości i ograniczenia zastosowania [w:] J. Lichtarski (red.), Praktyczny wymiar dorobku nauk o zarzą-dzaniu. Nauka dla praktyki gospodarczej i samorządowej, Tom XVI, Zeszyt 3, Wydawnictwo SAN, Łódź, Warszawa, Ostrów Wlkp.
Nowosielski S., Osbert-Pociecha G. (2007), Lean Management jako ogólna koncepcja transfor-macji przedsiębiorstw [w:] J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnic-two AE we Wrocławiu, Wrocław.
Rogala P. (2015), Angażowanie pracowników w działania związane z ciągłym doskonaleniem, „Problemy Jakości”, nr 5, s. 35.
Soriano-Meier H., Forrester P.L. (2001), A model for evaluating the degree of leaness of ma-nufacturing firms, “Interated Mama-nufacturing System”, Vol. 13 Iss 2.
Walentynowicz P. (2013), Uwarunkowania skuteczności wdrażania Lean Management w przed-siębiorstwach produkcyjnych w Polsce, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. Womack J.P., Jones D.T. (2012), Lean thinking – szczupłe myślenie, ProdPublishing, Wrocław. Yen-Tsang Ch., Csillag J.M., Siegler J. ( 2012), Theory of Reasoned Action for continuous impro-vement capabilities: a behavioral approach, RAE São Paulo, vol. 52, no. 5.
Zimniewicz K. (2000), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Zimniewicz K. (2014), Teoria i praktyka zarządzania. Analiza krytyczna, PWE, Warszawa.