Non-profit Organizations as Intelligent Institutions
3. Inteligentna organizacja non-profit
Dostępne w literaturze przedmiotu badania dotyczące organizacji inteligentnych dotyczą przede wszystkim sektora biznesowego, a nie organizacji non-profit. Funk-cjonowanie organizacji inteligentnej związane jest z rozwojem nowoczesnych tech-nologii informacyjnych intensyfikujących procesy globalizacji i tworzących nową sytuację zarówno w zakresie potrzeb, jak i możliwości reagowania na niepewność otoczenia [Kowalczyk 2006, s. 18]. Wśród podstawowych cech organizacji inteligent-nej, prezentowanych w literaturze, wyróżnia się [Kowalczyk 2006, s. 18]:
· umiejętność uczenia się w oparciu o własne doświadczenie i uczenie się od innych; · umiejętność rozwiązywania własnych problemów i problemów swoich klientów oraz ich wspierania w poszukiwaniu rozwiązań;
· zdolność do tworzenia wiedzy i jej stosowania w praktyce poprzez eksperymen-ty i innowacje.
Wskazane powyżej cechy to cechy zapewniające wiedzę w całej organizacji oraz będące efektem integracji inteligencji funkcjonalnych i procesowych, obejmujących cztery podstawowe cykle, takie jak: poznanie, adaptacja, innowacyjność i realizacja. Pojawia się zatem pytanie w kontekście organizacji non-profit i ich cech z punktu widzenia organizacji inteligentnych. Według E. Bogacz-Wojtanowskiej organizacje pozarządowe posiadają zdolności definiowane jako specyficzne umiejętności, które pozwalają zrealizować wyznaczone misje i cele, jak również wypełniać funkcje przy-pisane im w społeczeństwie. „Należy je rozumieć jako umiejętności pozyskiwania,
rozwoju, alokowania zasobów, jak również jako zestaw cech i procesów organiza-cyjnych, które są uruchamiane dla osiągania celów. Prócz zasobów pozyskiwanych przez organizację pozarządową, istotne dla kształtowania i korzystania ze zdolności są: przywództwo, sieci współpracy, zaangażowani ludzie w organizacji oraz kontakt z klientami zewnętrznymi” [Bogacz-Wojtanowska 2013, s. 194].
Wskazanie jednak organizacji inteligentnej, niezależnie od jej profilu działalności, możliwe jest na podstawie cech organizacji inteligentnej wymienionych przez Arie de Geus [De Geus 1997, Szaban 2004, s. 28], tj.:
· konserwatyzm fiskalny – oznacza poleganie na swoich własnych zasobach i uni-kanie pożyczania kapitału, które mogłyby doprowadzić do zbyt ryzykownych sy-tuacji;
· umiejętność adaptacji – umiejętność podejmowania decyzji związanych z rezy-gnacją z nierokujących zbyt dobrze inwestycji i zmiana kierunków działania orga-nizacji w przypadku pojawienia się nowych możliwości, jeśli nowa sytuacja będzie tego wymagać;
· szerokie zaangażowanie społeczne – aktywne uczestnictwo i zainteresowanie problemami lokalnymi, państwowymi i międzynarodowymi oraz podejmowanie profesjonalnych działań pozwalających organizacji na zajęcie wiodącej pozycji oraz wgląd w aktualne sprawy otaczającego ją świata;
· tolerancja – chęć poznania i wspierania ludzi, testowania nowych pomysłów i kie-runków rozwoju organizacji oraz ich włączania w prowadzoną działalność w sytu-acji, kiedy okazałoby się to zarówno możliwe, jak i właściwe.
Zestaw powyższych cech organizacji inteligentnej pozwala na ich analizie z punk-tu widzenia organizacji non-profit. W poniższej tabeli przedstawiono zestawienie cech i działań, mogących kształtować inteligencję organizacji pozarządowych.
Tabela 1. Działania kształtujące inteligencję organizacji non-profit Cechy
inteligent-nej organi-zacji
Działania kształtujące Wpływ na organizację
non-profit Efekt rynkowy
Konser-watyzm fiskalny • umiejętne gospoda-rowanie finansami • racjonalne dzielenie i wydatkowanie środ-ków finansowych • zachowanie płynności finansowej • dbanie o dochody własne • pozyskiwanie środ-ków zewnętrznych na działalność statutową • poprawa warunków funkcjonowania orga-nizacji • zwiększenie zaintere-sowania wśród poten-cjalnych sponsorów • zwiększenie wiary-godności podejmowa-nych działań • możliwość realizacji większej liczby projek-tów związanych z dzia-łalnością statutową • Wzrost zasobów finansowych, pozwa-lających na realizację celów statutowych Umiejęt-ność ada-ptacji • szybkie pozyskiwanie informacji, gromadze-nie ich i przetwarzagromadze-nie, przesyłanie do właści-wych osób
• stałe badanie rynku, • identyfikacja potrzeb i oczekiwań klientów • poszukiwanie inno-wacyjnych rozwiązań • tworzenie korzyst-nych warunków finan-sowych i motywacyj-nych, • stałe doskonalenie i dostosowywanie kanałów komunikacyj-nych • dynamiczne dostoso-wywanie organizacji do warunków otoczenia • tworzenie i zmiana struktur i hierarchii organizacyjnej • ułatwienie procesu decyzyjnego • świadczenie usług wysokiej jakości • kreatywne zachowa-nie się pracowników i wolontariuszy • lepsze wykorzystanie zasobów organizacji • doskonała komuni-kacja wewnątrz orga-nizacji, • lepsze funkcjono-wanie, • wyższa efektywność organizacji • Sprawniejsze zarzą-dzanie organizacją • • Rozwijanie nowych rodzajów usług • • Postrzeganie orga-nizacji jako podmiotu innowacyjnego •
• Wzrost liczby „klien-tów” • • Szybsze reagowanie na potrzeby otoczenia • • Szybsze reagowanie na zamiany w otocze-niu • • Większa możliwość zajęcia pozycji lidera wśród organizacji non--profit
Szerokie zaanga-żowanie społeczne • szczególna troska o zatrudnionych pracowników, wolon-tariuszy i lokalną spo-łeczność • troska o środowisko • identyfikacja czyn-ników zagrażających środowisku • dbanie o miejsca i atmosferę w pracy • elastyczny czas pracy • utrzymywanie po-prawnych kontaktów ze społecznością lo-kalną, • realizacja projektów wynikających z potrzeb społeczności lokalnych • traktowanie każdego „klienta” indywidualnie • doskonalenie warun-ków pracy • tworzenie warunków do awansów i delego-wania uprawnień • tworzenie warunków do zatrudniania wolon-tariuszy • zmniejszenie zagroże-nia dla środowiska • poprawa wizerunku organizacji wśród społeczności lokalnej, wyższa efektywność realizowanych projek-tów społecznych • lepsza komunikacja ze społecznością lo-kalną • Wzrost zadowolenia pracowników i wolon-tariuszy • Większe zaangażowa-nie osób pracujących na rzecz organizacji w realizację celów statutowych • Wzrost zainteresowa-nia organizacją • Uznanie i popular-ność wśród społeczno-ści objętej działaniami organizacji
• Wzrost znaczenia organizacji jako pod-miotu realizującego projekty społeczne
Tolerancja • wspieranie pracow-ników, wolontariuszy, klientów organizacji • wdrażanie nowych pomysłów wychodzą-cych od osób zaanga-żowanych w funkcjono-wanie organizacji • ograniczenie realizacji projektów skazanych na porażkę • stosowanie zasady niedyskryminacji • poprawa wizerunku organizacji jako dobre-go pracodawcy • większa liczba projek-tów społecznych • zmniejszenie zagro-żenia niezakończenia przedsięwzięć projek-towych z sukcesem • Wzrost zaintereso-wania organizacją jako pracodawcą
• Wzrost liczby wolon-tariuszy pracujących na rzecz organizacji • Wzrost liczby pro-jektów zakończonych sukcesem
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Janczewska 2012, Bogacz-Wojta-nowska 2013, Szaban 2004.
Jak wynika z powyższej tabeli, organizacje non-profit, nabywając umiejętność tworzenia profesjonalnej wiedzy i sprawnego jej wykorzystania, poprzez generowa-nie i selekcjonowagenerowa-nie informacji z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, tworzą potencjał organizacji inteligentnej. Ma to ogromny wpływ na podejmowanie decyzji prowadzących do realizacji efektywnych działań [Czerniachowicz 2003, ss. 45–46].
Należy jednak pamiętać, że założeniem organizacji inteligentnej jest traktowa-nie organizacji jako złożonego organizmu bazującego na isttraktowa-niejących strukturach i realizowanych procesach ze szczególnym uwzględnieniem roli wiedzy. Dlatego wydaje się, że aby organizacje non-profit móc nazywać inteligentnymi, należy dążyć do zapewnienia w nich [Janczewska 2012, ss. 354–355]:
· procesów projektowania i budowania wspólnej wizji przyszłości, która umożliwia pracownikom, jak i osobom działającym na ich rzecz, identyfikowanie się z organi-zacją i zachęci do podejmowania wyzwań,
· systemowego myślenia, które spowoduje, że każdy pracownik dostrzeże, że nie jest tylko malutkim elementem systemu, lecz jego odbiciem i ma wpływ na wszyst-ko, co się dzieje w organizacji,
· uczenia się organizacji non-profit poprzez uczenie się wszystkich pracujących na jej rzecz, co oznacza dążenie pracowników/wolontariuszy do „mistrzostwa” osobi-stego w zakresie wykonywania swoich obowiązków oraz ciągłego rozwoju,
· otwartego myślenia, co powinno przełożyć się na zrozumienie przez pracowni-ków/wolontariuszy konieczności odejścia od stereotypów i bycia otwartym na in-nowacje; podejście to istotnie wpływa na rozwój osobisty i organizacyjny,
· zespołowego uczenia się, co przejawia się wspólnymi dyskusjami oraz wspólnym rozwiązywaniem problemów,
· kodeksu etyki, sprzyjającego tworzeniu kultury organizacji, wpływającego na poprawę relacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i z partnerami, darczyń-cami czy sponsorami.
Organizacje non-profit powinny przede wszystkim nabyć umiejętność wyko-rzystywania posiadanej wiedzy dla własnego rozwoju oraz wypracować tzw. ka-nały dystrybucji wiedzy, które pozwolą na dzielenie się nią oraz doświadczeniami z innymi pracownikami czy współpracownikami. Należy podkreślić, że uczenie się umożliwi organizacjom pozarządowym osiągnąć wyższy poziom wiedzy, która powinna stać się ich najcenniejszym zasobem. Ponadto bycie inteligentną orga-nizacją non-profit związane jest z umiejętnością wykorzystywania efektów ucze-nia się z korzyścią dla realizacji celów społecznych. Jest to jednak złożony proces i wymagający dużego zaangażowania pracowników/wolontariuszy, którzy powinni zmienić podejście do własnego rozwoju, podnoszenia kwalifikacji czy zdobywania wiedzy. Taka zmiana powinna przyczynić się do zwiększenia efektywności funk-cjonowania organizacji pozarządowych [Łobejko 2009, ss. 11–12].
4. Podsumowanie
Koncepcja organizacji inteligentnej nabiera coraz większego znaczenia. Jednak, jak podkreśla B. Kaczmarek, „jest to konstrukcja teoretyczna, rozumiana jako kolejny proponowany sposób na sprawniejsze funkcjonowanie współczesnych organizacji. Oczywiście podstawą czy rdzeniem tej konstrukcji modelowej jest wiedza, a wła-ściwie jej produktywność, czyli wykorzystanie praktyczne. Niestety, nie ma jeszcze wystarczającej liczby przykładów praktycznych, które mogłyby wzbogacić czy po-twierdzić filozofię i metodologię teoretyczną konstrukcji tego modelu”. Ale jest to
obszar dotyczący zarządzania współczesnymi organizacjami, który będzie wymagał dalszych badań teoretyczno-metodycznych oraz analiz praktycznych niezbędnych do radzenia sobie z coraz trudniejszą przyszłością [Kaczmarek 2013, s. 162]. Zachęca to jednak do prowadzenia badań jakościowych w organizacjach non-profit, przede wszystkim ze względu na zaniedbania badawcze trzeciego sektora. Badanie zjawisk dotyczących organizacji inteligentnych równocześnie w organizacjach biznesowych, jak i pozarządowych spowoduje chociaż częściowe zniwelowanie tych zaniedbań. Jak słusznie zauważa E. Bogacz-Wojtanowska, badania procesów zarządzania orga-nizacjami non-profit stają się powoli koniecznością z kilku ważnych powodów, wśród których wskazuje na [Bogacz-Wojtanowska 2007]:
· wzrost znaczenia organizacji non-profit,
· wzrost ich oczekiwań co do roli w układach społeczno-gospodarczych, · naciski otoczenia na wzrost skuteczności podejmowanych przez nie działań.
Ponadto należy podkreślić, że profesjonalizacja zarządzania organizacjami non--profit może pozytywnie wpłynąć na skuteczność ich działania, ponieważ jest zjawi-skiem mobilizującym organizacje pozarządowe do osiągania efektywności w działa-niu i koncentracji na efektach. Ale należy także pamiętać, że wśród osób związanych z tym środowiskiem, istnieje opór przed wdrażaniem nowoczesnych metod i technik zarządzania wykorzystywanych w „sformalizowanym świecie” biznesu [Marciszew-ska 2014]. Ale pomimo tego zasadne wydaje się prowadzenie dalszych badań nauko-wych w obszarze inteligentnych organizacji non-profit.
Bibliografia
Bogacz-Wojtanowska E. (2013), Zdolności organizacyjne a współdziałanie organizacji poza-rządowych, Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
Bogacz-Wojtanowska E. (2007), Wykorzystanie wywiadów indywidualnych i grupowych do badań organizacji Pozarządowych [w:] Metody badania społeczeństwa Obywatelskiego. Jak badać działanie społeczne?, Garmond, Poznań.
Czerniachowicz B. (2003), Organizacja ucząca się a organizacja inteligentna [w:] Kapitał ludzki w gospodarce, red. D. Kopycińska, PTE, Szczecin.
Geus de A. (1997), The Living Company, Harvard Business Review, dostęp na stronie: https:// hbr.org/1997/03/the-living-company z dnia 20.02.2016.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2000), Kreowanie w przedsiębiorstwie organizacji inteligentnej [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa. Janczewska D. (2012), Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstwa uczącego się na przykładzie sektora MŚP [w:] Rola przedsiębiorczości w edukacji, „Przedsiębiorczość – Edukacja’, nr 8, red. Z. Zioło i T. Rachwała, Warszawa–Kraków.
Kaczmarek B. (2013), Tworzenie organizacji inteligentnej jako nowej wartości firmy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 786, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 64/1, Szczecin.
Kowalczyk L. (2006) Przedsiębiorcza i „inteligentna” organizacja publiczna odpowiedzią na wyzwania globalizacji, Zeszyty Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przed-siębiorczości, nr 9 (2) [w:] Refleksje społeczno-gospodarcze, red. P. Laskowski, Wałbrzych. Łobejko S. (2009), Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce, EMAR Reserch Marketing, Warszawa.
Marciszewska A. (2014), Profesjonalizacja zarządzania organizacjami non-profit – ujęcie teore-tyczne, „Organizacja i Kierowanie”, 4 (164), Warszawa.
Mikuła B. (2008), Kultura organizacji inteligentnej, Zeszyty Naukowe nr 765, Uniwersytet Eko-nomiczny w Krakowie, Kraków.
Niemczyk J. (2000), Organizacja ucząca się [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Koncepcje, modele, metody, red. K. Perechuda, Placet, Warszawa.
Penc J. (2008), Decyzje i zmiany w organizacji: w poszukiwaniu skutecznych sposobów działa-nia, Difin, Warszawa.
Penc J. (2000), Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menedżer, Łódź.
Szaban J. (2004), Czy polska administracja może być „inteligentna”, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, 2, Warszawa.