Elementy humanistycznego zarządzania w strategii szlaku kulturowegoszlaku kulturowego

Niezależnie od potrzeby komercjalizacji szlaków kulturowych (por. rozdział 1.1.3) należy podkreślić, że – z racji eksploatacji walorów kulturowych – fakt ich funkcjonowa-nia jako elementu rynku usług turystycznych (konkretnego typu produktu turystycznego) nie może być uznawany za pretekst do odmawiania im przynależności do sfery kultury

(jako instrumentów jej udostępniania) czy też do lekceważenia ich społecznego znacze-nia jako nośnika tożsamości regionalnej, czynnika wspierającego identyfikację kulturową mieszkańców regionu²⁴ oraz formy dowartościowania własnych zasobów kulturowych [Ga-weł 2011, s. 71]. Dlatego artykułowany przez badaczy problematyki zarządzania postulat wypracowania specyficznych metod i instrumentów dla poszczególnych typów organizacji [Bugdol 1999, s. 187] w dziedzinie zarządzania szlakami został już podjęty [Gaweł 2011, 2012a, 2012b] i będzie także przedmiotem szczegółowej analizy odniesionej do konkret-nego systemu tego rodzaju w niniejszym opracowaniu (por. rozdział czwarty).

Szerszy kontekst zarządzania szlakami kulturowymi (w szczególności tymi, które eks-ploatują i udostępniają uznane dziedzictwo kulturowe danego regionu) stanowi regionalna polityka kulturalna. Analiza celów strategicznych i formułowanych na ich podstawie zadań tej polityki wykazuje, że wspieranie turystyki kulturowej, bazującej na walorach regionu, jest w wielu przypadkach bezpośrednio lub pośrednio zapisywane w jej deklarowanych celach i zadaniach formułowanych przez samorządy wojewódzkie [Prawelska-Skrzypek 2003, m.in.

s. 42–46]. Zarówno owe cele, jak i konkretne zadania są tam rozmaicie definiowane. I tak już na poziomie celu strategicznego może pojawić się sformułowanie odnoszące się wprost do or-ganizacji turystyki kulturowej. Miało to miejsce m.in. w przypadku dysponującego nieprzecięt-nie bogatym dziedzictwem kulturowym województwa małopolskiego, gdzie cel strategiczny określony jako potencjał kulturalny regionu, baza dla rozwoju (...) przemysłu czasu wolnego) [Tamże, s. 44] sprecyzowano następnie na poziomie zadań jako wykorzystanie dziedzictwa kulturowego dla tworzenia rozwoju regionalnych produktów turystycznych [Tamże, s. 45]²⁵. Jednak także w dokumentach strategicznych regionów o mniejszym potencjale w tym za-kresie, gdzie wśród celów strategicznych brak bezpośredniego odwołania do turystyki, na poziomie zadań realizujących cel tak ogólnie sformułowany jak podniesienie poziomu wy-kształcenia i rozwój kulturowy mieszkańców pojawia się zwiększenie możliwości korzystania z różnych form kultury, szczególnie kultury wyższego rzędu oraz sportu, rekreacji i turystyki [Tamże, s. 42–43]. Deklarowane w ten sposób uznanie dla regionotwórczej roli kultury i powiązanie go z konkretnymi zobowiązaniami samorządu [Tamże, s. 43], a także okre-ślenie wykorzystania oferty m.in. szlaków kulturowych jako uczestnictwa w kulturze może i powinno znaleźć odbicie w strategiach szlaków, które w ten sposób nie tylko zostają włą-czone w proces tworzenia regionalnej tożsamości, ale i uzyskują argument w staraniach o rozmaite formy wsparcia ze strony władzy samorządowej na etapie swego tworzenia i funkcjonowania.

24 Jedną z bardziej popularnych form regionalnych produktów turystycznych są bez wątpienia szlaki kulturowe rozwi-nięte do postaci materialnej lub przynajmniej realnej, zwiększającej poziom ich komercjalizacji.

25 W przypadku szlaków tematyzowanych historycznie i odnoszących się do dziejów całego państwa lub/i narodu, jak Szlak Piastowski, można mówić o tej samej funkcji także w odniesieniu do turystów z własnego kraju oraz zagra-nicznych odwiedzających polskiego pochodzenia.

Tworząc koncepcję zarządzania szlakiem kulturowym, należy koniecznie uwzględnić tzw. społeczne aspekty zarządzania przez jakość artykułowane w tezach jego teoretyków [Bugdol 2003]. Chodzi w pierwszym rzędzie o zagadnienie satysfakcji klienta wewnętrznego (pracownika organizacji) oraz klienta zewnętrznego (konsumenta produktu). Ta pierwsza obejmuje zadowolenie z pracy wiązane z osiągniętym stanem równowagi między potrze-bami (także materialnymi) i oczekiwaniami pracownika a ich zaspokajaniem. W tym kon-tekście, niezależnie od uwzględnienia motywującego pracownika systemu wynagrodzeń, koncepcja zarządzania ludźmi musi być zorientowana na tworzenie takich warunków pra-cy, które sprawią, że pracownicy będą wykonywali swoje zadania nie tylko efektywnie, ale i chętnie [Bugdol 2003, s. 72–73]. Satysfakcja klienta zewnętrznego powiązana jest z kolei z jakością produktu, a tę oceniać należy w dwóch kluczowych kategoriach: jako-ści koniecznej i jakojako-ści przyciągającej [Bugdol 2003, s. 82–83]. Jakość konieczna wyraża się w braku wad produktu (usługi), które redukowałyby satysfakcję konsumenta i w kon-sekwencji ograniczały konkurencyjność producenta (usługodawcy) w danym segmencie rynku, natomiast jakość przyciągająca wykracza poza minimum oczekiwań klienta i spełnia w dalej idącym stopniu jego potrzeby (najlepiej powyżej oczekiwań). Kluczową dla roz-patrywanego zagadnienia psychologiczną kategorię satysfakcji klienta dobrze opisuje tzw.

model oczekiwanej niezgodności, zgodnie z którym konsumenci, opierając się na dotych-czasowych doświadczeniach z użyciem różnych produktów rozmaitych marek, wytwarzają indywidualne oczekiwania, które stopniowo wyznaczają ich własne standardy. Sprostanie tym standardom przez nabywany nowy produkt lub usługę nie wywołuje żadnych emocji, natomiast wyraźne przewyższenie owych oczekiwań przez jego jakość skutkuje pojawie-niem się emocji pozytywnych (silnej satysfakcji). Zarówno zaistnienie jakości przyciąga-jącej – które można rozpatrywać w kategoriach obiektywnych, wynikających z porównania funkcjonujących na danym rynku produktów i usług – jak i pojawienie się satysfakcji (ro-zumianej jako subiektywne odczucie, wynikające z przekroczenia indywidualnie ustano-wionych „prywatnych” standardów) powoduje zadowolenie klienta, a w konsekwencji po-winno przynieść wzrost konkurencyjności produktu i jego dostawcy [Bugdol 2003, s. 83].

Przenosząc to na obszar funkcjonowania szlaków kulturowych, można zdefiniować jakość konieczną jako minimum w zakresie poziomu organizacji szlaku, obejmujące na przykład spełnienie kryteriów szlaku materialnego [Mikos v. Rohrscheidt 2010a, s. 51–57], nato-miast na jakość przyciągającą składałyby się m.in. unikatowe walory kulturowe, orygi-nalne produkty lokalne, w tym usługi i ich pakiety, zastosowanie nowoczesnych technik ekspozycyjnych i tak dalej. Zadaniem zarządzania jest w tym kontekście z jednej strony nieustanne dbanie o dotrzymywanie standardów materialności szlaku z drugiej umiejętne eksponowanie unikatowych walorów szlaku, ich integracja w rozliczne oferty turystyczne, inspirowanie przedsięwzięć służących kreacji nowych propozycji, nie tylko opartych na

autentycznym dziedzictwie, ale i atrakcyjnych dla turysty, a także dobrze ukierunkowana promocja jednych i drugich.

Istotną kwestią jest ustalenie kryteriów efektywności funkcjonowania szlaku, zgodnie z którymi będzie on oceniany jako system służący uczestnictwu w kulturze. Paralelnie do problemu obserwowanego w odniesieniu do często stosowanych kryteriów oceny efektyw-ności teatru (gdzie abstrahowanie od artystycznych składników sukcesu przy wyłącznym uwzględnieniu czysto ekonomicznego wyznacznika obsadzenia miejsc na widowni jest kry-tykowane i uznawane za kolejną odsłonę przesądu o decydującej roli ekonomii naukowej w rozwoju uprzemysłowionej gospodarki [Bendixen 2001, s. 167]), w odniesieniu do szla-ków kulturowych zlekceważenie kluczowych kwestii autentyczności miejsc i obiektów²⁶, prawidłowej tematyzacji (opierającej się na walorach uznanych za autentyczne) [Mikos v. Rohrscheidt 2010a, s. 63, 84–86, 141–142] i wpływu funkcjonowania szlaku na iden-tyfikację kulturową odbiorców oraz poczucie tożsamości regionalnej, przy pozostawieniu jako wyznaczników oceny efektywności liczby turystów i wielkości wpływów, skutkowa-łoby odejściem najpierw w ocenie, a potem w definiowaniu dalszej strategii od podstawo-wych celów istnienia tego rodzaju organizacji. To oznaczałoby wyjałowienie samej idei szlaku kulturowego i sprowadzenie go do roli kolejnego czysto komercyjnego produktu turystycznego. Dlatego już na etapie planowania (lub przeorganizowywania) szlaku należy zatroszczyć się o jasne kryteria oceny, które odzwierciedlałyby zarówno hierarchię celów, jak i realia, w których funkcjonuje dany system.

Także ze względu na swój prymarny cel szlak kulturowy potrzebuje jasno sformuło-wanej misji. Ujmując to za jednym z teoretyków, misja kulturalna (inaczej definiowana jako posłannictwo) to wynik poszukiwania argumentu stanowiącego sens istnienia danej organizacji i odpowiedź na pytanie, dlaczego jest dla niej tak ważne, aby ludzie współ-pracowali, wspólnie dążąc do osiągnięcia zakreślonego celu [Hagoort 1996, s. 22]. Misja organizacji jest podstawą jej strategii, ponieważ jasno definiuje jej zasadnicze elementy:

sens istnienia, pożądany przyszły stan, kluczowe wartości wyznawane przez organizację oraz jej podstawowe cele [Glinka, Kostera 2012, s. 382]. Do misji jako konstytutywnego

26 Problematyka autentyczności kulturowej oraz jej rozumienia w kontekście turystyki kulturowej nie jest przedmiotem niniejszego opracowania. Autor zdaje sobie sprawę ze złożoności tej problematyki rozpatrywanej w literaturze nauko-wej m.in. przez D. MacCanella [2002, pierwsze wydanie z roku 1976] w rozdziale piątym swojej fundamentalnej dla zrozumienia tego fenomenu książki [s. 143–169], a następnie A. Wieczorkiewicz [2008, s. 31–93], która (za T. Selwy-nem) rozróżnia dwa rodzaje jej znaczeń: „autentyczność gorącą” bazującą na poczuciu (trudnych do zdefiniowania) więzi międzyludzkich i „autentyczność zimną” odnoszącą się do zestawu wiarygodnych informacji i stanowiących cechę obiektywną, która może być poddana weryfikacji [Wieczorkiewicz 2008, s. 41]. Przyjęte przez samego autora w jego pracy poświęconej analizie potencjału szlaków kulturowych pojęcie autentyczności obiektów szlaku jako ich wiarygodnie ustalonych relacji do dziedzictwa kulturowego [Mikos v. Rohrscheidt 2010a, s. 141], mających za podstawę wyniki badań specjalistów i potwierdzonych w literaturze naukowej, odpowiada bardziej klasycznemu pojęciu „zimnej” autentyczności. W ramach tego kryterium autentyczność odpowiada także w zupełności pojęciu

„pierwotności” atrakcji kulturowych, tak jak go używają Puczko i Ratz [2007 s. 133]. Bardzo szeroko problematykę autentyczności w kontekście turystyki kulturowej omawia M. Kazimierczak [2009]. W tym miejscu wypada wskazać na te publikacje. W kontekście zarządzania kulturą pojęcie autentyczności analizują natomiast szerzej M. Kostera i M. Śliwa [2010, s. 217] w odniesieniu do rynku doznań i usług tworzonych na jego użytek.

elementu zarządzania szlakiem odwołuje się Ł. Gaweł, przystępując do prezentacji jego ogólnej koncepcji [Gaweł 2011, s. 82–83] i przedstawiając jedną z jej szczegółowych odmian [2012b, s. 32], a moment ostatecznego jej zdefiniowania łącząc z etapem (i aspektem) orga-nizowania szlaku [Gaweł 2011, s. 112]. Z braku szczegółowych opracowań odnoszących się do tego elementu zarządzania szlakiem kulturowym w fachowej literaturze, dla uzasadnienia tego postulatu i ukazania funkcji misji oraz jej znaczenia dla tworzenia koncepcji, a potem funkcjonowania szlaku, można posłużyć się analizami opracowywanymi dla niektórych typów instytucji kultury. Wśród nich najbliższe realiom szlaków wydają się te odnoszą-ce się do muzeów, których udział wśród obiektów szlaków kulturowych jest zresztą także znaczący. I tak już w pierwszym punkcie swojej listy zagadnień kluczowych dla formuło-wania strategii muzeów, mającej formę pytań i uszeregowanej zgodnie z pożądaną kolej-nością udzielania odpowiedzi (co w jego intencji ma wyznaczać kolejne etapy tworzenia strategii instytucji), Gerald Matt [2006, s. 22] stawia pytanie: Jakie cele ma ona realizować, jak ma sformułować swoją misję kulturalną? Domaga się przy tym jasnego sformułowa-nia mission statement, czyli pisemnego zdefiniowasformułowa-nia misji. Niezbędność misji akcentuje także badaczka problematyki zarządzania muzeami, Katarzyna Barańska [2004, s. 13–28].

Ze względu na kompletność jej wywodu i jego dobre osadzenie w teoretycznych pracach na temat zarządzania kulturą, poniższa próba sformułowania podstawowych elementów misji szlaku będzie się zasadniczo opierała na przytoczonej pracy. Poszczególne postulaty, pierwotnie odniesione do muzeum, zostały przeformułowane odpowiednio do struktury szlaku, przy czym dostosowano ich przedmiot oraz adresatów. Jasno sformułowana misja werbalizuje wizje pomysłodawców i inicjatorów organizacji [Barańska 2004, s. 19], w przy-padku szlaku daje tym samym orientację w jego właściwym profilu (tematyce) i wyraźnie artykułuje jego cele powstania i działania. Tworzy tym samym niezbędne podstawy dla prawidłowego sformułowania strategii zarządzania nim, od początku uświadamiając two-rzącym ją cele i podstawowe kierunki działania [Barańska 2004, s. 13]. Misja, konstytu-ująca samoidentyfikację organizacji, jej tożsamość i wyrazistość, nie może poprzestać na ogólnikach [Barańska 2004, s. 20], musi zatem uwzględniać i wyraźnie wskazywać na te walory dziedzictwa kulturowego, które powinny być szczególnie chronione, pozostawać pierwszorzędnym przedmiotem interpretacji i niezbywalnym elementem przekazu szlaku.

Patrząc od strony kulturowego otoczenia – misja szlaku winna być tak sformułowana, by od początku zagwarantować mu rozpoznawalność na rynku usług kulturalnych, co wyma-ga koncentracji na unikalności eksploatowanego aspektu dziedzictwa kultury. Ma to także duże znaczenie dla uzasadnienia (współ)finansowania organizacji (w tym wypadku szla-ku) przez władze publiczne, albowiem realizowana misja, odnosząca się do szczególnych walorów dziedzictwa danego obszaru, jest tym właśnie, co organizacja proponuje swoje-mu otoczeniu w zamian za „zasilanie” (rozumiane jako dofinansowanie) [Tamże, s. 20].

W ślad za innymi teoretykami zarządzania przytaczana autorka, zgodnie z tzw. „modelem Ashridge’a”, definiuje konieczne składniki „silnej” misji organizacji, którymi powinny być:

cel, strategia wartości i standardy zachowań. Powiązane w sposób logiczny wzajemnie się one uzupełniają i wzmacniają, prowadząc do zdefiniowania organizacji [Tamże, s. 24].

W odniesieniu do szlaku kulturowego powinno to przynieść taki skutek, że wartości zde-finiowane w misji szlaku i przyjęte przez jego zarządzających, pracowników, partnerów (a najlepiej także przez personel poszczególnych obiektów) stają się rodzajem „wyznania wiary organizacji”, a więc kluczowym elementem samoidentyfikacji jej i jej pracowników.

Zadeklarowanie misji i wierność jej założeniom pomagają organizacji zachować własną tożsamość, zwłaszcza w momentach zawirowań w instytucji i jej otoczeniu, szczególnie na-tury politycznej lub ekonomicznej [Tamże, s. 21], co nabiera istotnego znaczenia w czasach kryzysów i w kontekście pojawiającej się wówczas konieczności redukcji środków. Wiado-mo wówczas na przykład, jakie elementy szlaku muszą być finansowane bez względu na okoliczności. Z kolei w sytuacji przyjęcia modelu współpracy z partnerami komercyjnymi (a nawet komercyjnego sponsoringu niektórych elementów funkcjonowania szlaku) i zwią-zanej z tym konieczności uwzględnienia ich prywatnych interesów, założenia misji szlaku, traktowane jako warunki graniczne i uwzględnione w odnośnym porozumieniu, pomagają chronić cele szlaku przed ich zdominowaniem i deprecjacją w imię interesów partnerów [Mikos v. Rohrscheidt 2013, s. 197–198]. Katarzyna Barańska pisze szerzej o czynnikach determinujących misję instytucji kulturalnej, sposobach formułowania tej misji oraz jej tworzeniu i upowszechnianiu [Barańska 2004, s. 21–28]. Stojących przed tym zadaniem w stosunku do obiektów szlaku kulturowego (nowego albo przeprojektowywanego) wy-pada odesłać do tej pozycji.

Co się tyczy kluczowego elementu zarządzania szlakiem kulturowym, jakim jest wyty-czenie strategii jego funkcjonowania i rozwoju, punktem wyjścia mogą być dalsze wywody cytowanego już wyżej Geralda Matta [2006, s. 22–23], także odnoszące się do formułowania strategii muzeów. Można je nie tylko wprost odnieść do obiektów tego typu w przestrzeni szlaku, ale także z niewielką korektą zaadaptować do ustalania strategii samego systemu.

Po podstawieniu właściwego zakresu i lekkiej modyfikacji koniecznej ze względu na zakres i formę uczestnictwa poszczególnych autonomicznych podmiotów w szlaku kulturowym pytania konstytuujące jego strategię mogłyby brzmieć, jak następuje:

• Czy cele zawarte w misji szlaku i zdefiniowane jako mission statement są jasne, przyjmowane jako wiążące dla pracowników oraz (w zakresie podejmowanej współpracy) dla poszczególnych podmiotów (obiektów szlaku)?

• Czy istnieje szczegółowy plan urzeczywistniania zakreślonych celów?

• Do jakich grup odbiorców adresowana jest oferta szlaku, czy ludzie ją tworzący i dystrybuujący mają świadomość zainteresowań, motywacji, poziomu wykształ-cenia zwiedzających, których chcą pozyskać?

• Czy tworzone programy (muzeów i innych obiektów) i poszczególne oferty lokal-ne (np. trasy zwiedzania, moduły edukacyjlokal-ne, pakiety tematyczlokal-ne itd.) są dosto-sowane do wybranych grup docelowych? Jak zapewnić optymalny wybór takich grup?

• Czy funkcjonujące (lub planowane) struktury zarządcze szlaku, w tym zwłaszcza model jego koordynacji, sprzyjają osiągnięciu jego celu/celów?

• Czy aktualnie istniejąca organizacja struktury zarządczej, a także relacje mię-dzy nią a obiektami szlaku i innymi partnerami, sprzyja wzajemnej koordynacji poszczególnych działów i podmiotów realizujących postawione im zadania lub współpracujących w określonych zakresach?

• Czy ludzie zatrudnieni w strukturze zarządczej i w obsłudze turystów są wystar-czająco wykształceni i doświadczeni, czy też konieczne jest poszerzenie/pogłę-bienie ich zawodowych kwalifikacji?

• Czy fizyczna przestrzeń szlaku (w tym dobór obiektów i odległości między nimi) jest odpowiednia do efektywnej realizacji jego celów i czy będzie miała pozytyw-ny wpływ na jego atrakcyjność?

Dopiero na podstawie dobrze uzasadnionych odpowiedzi na te pytania w dalszej kolej-ności należy przystąpić do doboru środków i narzędzi (m.in. sposobów konstrukcji i kompo-nentów pakietów pobytowych, innych zestawów usług, kanałów promocji), a także modeli konkretnych ofert na miejscu i złożonych produktów składających się na ofertę szlaku²⁷.

1.2.4. Humanistyczne podejście w szczegółowych aspektach