Humanistyczne podejście w szczegółowych aspektach zarządzania szlakiem kulturowymzarządzania szlakiem kulturowym

Przechodząc do konkretnych zagadnień składających się na zarządzanie szlakiem, można już czerpać z bardziej szczegółowych opracowań odnoszących się wprost do tej materii. Udaną próbą implementacji teorii humanistycznego zarządzania kulturą do dzie-dziny organizacji szlaków kulturowych jest niedawno opublikowana i przytaczana tu już w innym kontekście obszerna praca Łukasza Gawła [2011]. Istotnym novum wniesionym dzięki tej analizie jest zwrócenie uwagi na szereg specyficznych elementów posiadających kluczową rolę dla funkcjonowania szlaku kulturowego, zwłaszcza modelu struktury zarząd-czej [s. 81–87] i katalogu kompetencji menedżera szlaku [s. 30–32]. W dwóch pozostałych publikacjach tego autora poświęconych problematyce zarządzania szlakami kulturowymi

27 Warto w tym miejscu zaznaczyć, że pierwsze dwa z wymienionych pytań wyznaczają ramy pracy Rady Programowo--Naukowej ds. Szlaku Piastowskiego. Natomiast rozdział czwarty niniejszej pracy stanowi w dużej mierze zestaw propozycji rozwiązania pozostałych powyżej wskazanych kwestii w stosunku do analizowanego w tym opracowaniu systemu. Prezentowane tam odrębnie szczegółowe rozwiązania dla rozlicznych aspektów funkcjonowania tego szlaku są próbą implementacji niniejszych wywodów do warunków działającego systemu, znajdującego się w procesie zasadniczej przebudowy.

rozwinięta zostaje koncepcja szlaku jako środka ochrony i promocji dziedzictwa kulturo-wego [Gaweł 2012a], a znana z teorii zarządzania koncepcja stakeholders (interesariuszy), opracowana przez R.E. Freemanna [1984], zostaje dostosowana do warunków tego rodzaju organizacji [Gaweł 2012b].

Dla Gawła szlak kulturowy jest komplementarnym układem wykorzystywanym jako medium służące ochronie, kształtowaniu i zarządzaniu materialnym i niematerialnym dzie-dzictwem kulturowym regionu oraz łączącym je z profesjonalnie przygotowaną ofertą słu-żącą rozwojowi turystyki kulturowej będącej istotnym składnikiem gospodarki regionalnej i promocji dziedzictwa kulturowego. Postrzega on go jako rozbudowany układ produktów i usług kulturowych oraz turystycznych, dodatkowo wzbogaconych o różnego rodzaju aktywności. Podkreśla walory edukacyjne szlaku i jego obiektów służące w pierwszym rzędzie edukacji regionalnej i wspierające wzmacnianie i rozwijanie poczucia tożsamości kulturowej. Dostrzega znaczenie szlaku kulturowego jako istotnego elementu kreowania kulturalnej polityki regionu, a jednocześnie jako ważny składnik realizowanych w regionie założeń marketingu terytorialnego [Gaweł 2012a, s. 11]. Owo podwójne wykorzystanie szla-ku wynika z jednej strony z faktu, że odwiedzanie poszczególnych obiektów i zwiedzanie szlaku jako całości stwarza mieszkańcom regionu szansę rozwijania własnej osobowości, pasji, zainteresowań, przedkładając im rozliczne możliwości zagospodarowania wolnego czasu, z drugiej jest konsekwencją tego, że dzięki istnieniu szlaku dane miejsce staje się dla turystów częścią pewnej komplementarnej całości, dając im możliwość lepszego jej zrozu-mienia w wymiarze zachodzących procesów historycznych, społecznych, ekonomicznych i innych [Gaweł 2012a, s. 12].

Zdaniem tego autora poziom organizacji, jaki może osiągnąć dany szlak kulturowy, jest determinowany przez jakość jego struktury. Zrozumienie tego faktu przez licznych gesto-rów polskich szlaków (co było m.in. wynikiem obserwowanej w ostatnim czasie rynkowej porażki wielu tego rodzaju projektów zarządzanych w sposób nieprofesjonalny lub zgoła pozostawionych samym sobie) poskutkowało podjęciem w wielu miejscach intensywnych działań mających na celu lepszą organizację oferty i poprawienie efektywności struktur zarządczych. W opinii przytaczanego badacza stworzenie profesjonalnego produktu jest możliwe tylko w oparciu o przemyślaną i „mocną” strukturę. Przy ustalaniu jej kształtu muszą zostać uwzględnione okoliczności mające wpływ na praktyczne wymiary funkcjono-wania szlaku, wśród których Gaweł wymienia [2012a, s. 14]: 1) zaangażowanie podmiotu cieszącego się niepodważalnym autorytetem, 2) stworzenie stałego budżetu umożliwiają-cego planowe działania zarządcze, 3) nadanie organizacji zarządzającej szlakiem statusu niezależnego, obiektywnego i bezstronnego podmiotu, 4) takie określenie jej struktury, za-kresu działania i usytuowanie formalne, by miała zdolność aktywizowania i animowania działalności obiektów współtworzących szlak, 5) wyznaczenie jej zadań o charakterze in-tegrującym wewnętrzne środowisko szlaku (jak organizowanie stałych spotkań, wdrażanie

programów szkoleń itd.), 6) zlecenie jej dbałości o aspekt identyfikacji wizualnej szlaku, w tym ustanowienia jej jako dysponenta marki szlaku, jego logotypu i projektów graficznych wykorzystywanych dla publikacji odnoszących się do niego, 7) zapewnienie możliwości podejmowania przez nią działań niestandardowych oraz elastycznego reagowania na zmie-niające się uwarunkowania zewnętrzne²⁸, 8) stworzenie warunków umożliwiających jej in-tegrowanie potencjalnych partnerów na rzecz działań podnoszących jakość oferty szlaku, 9) przydzielenie jej odpowiednich zasobów ludzkich zdolnych do zarządzania rozbudowanymi projektami, 10) zapewnienie temu podmiotowi niezbędnego know-how, umożliwiającego stałą modernizację szlaku w kierunku struktury nowoczesnej i atrakcyjnej dla odbiorcy, wreszcie 11) ukierunkowanie i przygotowanie podmiotu zarządzającego do podejmowania działań nastawionych w pierwszym rzędzie na dobro publiczne, a nie (albo najwyżej do-piero w dalszej kolejności) na zysk. Sam autor odradza przy tym powierzanie zarządzania szlakiem kulturowym podmiotom komercyjnym. W tej funkcji widzi on raczej organizacje trzeciego sektora skupiające ludzi oddanych idei i gotowych do działania dla wspólnego dobra. W jego opinii w takich organizacjach w najwyższym stopniu występuje otwartość myślenia, kreatywność, elastyczność dziania, mobilność intelektualna, gotowość do pracy nieograniczanej sztywnymi zasadami i ograniczeniami [Gaweł 2012a, s. 15].

Szczegółową koncepcję zarządzania szlakiem Łukasz Gaweł prezentuje w drugiej części swojej książkowej publikacji [2011, s. 81–150]. Wykorzystuje do tego klasyczny podział zarządzania na cztery funkcje: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania, w ich ramach opisując bogaty wachlarz zadań i procesów, charakterystycznych dla szla-ku szla-kulturowego. W proponowanej strukturze kładzie nacisk na komplementarność układu wzajemnie powiązanych i rzutujących na siebie procesów oraz czynności składających się na zarządzanie, z których wiele wykonywanych jest równolegle, a niektóre wychodzą poza teoretycznie przypisany im obszar (czego przykładem jest uwzględnienie elementów kontrolowania już na etapie planowania). Znaczącym wkładem jego analizy jest ukazanie rozlicznych obszarów działalności organizacji zarządzającej szlakiem [s. 121–122]. Szcze-gółowe zalecenia przytaczanego autora będą przedmiotem analizy w rozdziale czwartym niniejszej pracy, a szereg z nich zostanie wykorzystanych w przedstawionej tam komplek-sowej propozycji przeorganizowania Szlaku Piastowskiego.

W propozycji strategicznego zarządzania szlakiem kulturowym, korzystając ze wspo-mnianej wyżej klasyfikacji Freemanna, Gaweł przypomina i uzasadnia kluczowe znacze-nie kilku grup zewnętrznych interesariuszy szlaku, dotychczas rzadko uwzględnianych

28 W opinii autora niniejszego opracowania koniecznymi warunkami spełnienia tego postulatu są:1) jednoczesne określenie, przynajmniej ramowo, okoliczności, w których zarządca jest zobligowany do podjęcia takich działań, 2) wpisanie mechanizmów uruchamiających je w statut organizacji oraz 3) określenie procedur doboru kadry za-rządzającej, szczególnie na stanowiska decyzyjne, w odniesieniu do całości szlaku w taki sposób, by obsadzać je wyłącznie jednostkami kompetentnymi w zakresie zarządzania podobnymi organizacjami, znajomością materii, a przede wszystkim wykazującymi się wybitnie wykształconą cechą kreatywności.

w strategiach polskich szlaków kulturowych, jak społeczność lokalna, organizacje poza-rządowe i kreatywne jednostki [Gaweł 2012b, s. 36–38]. Wzięcie pod uwagę ich potrzeb i interesów oraz włączenie ich w funkcjonowanie szlaku należy uznać za integralny element humanistycznego podejścia do zarządzania systemem tego rodzaju.

W zgodzie z wywodem dotyczącym zarządzania sferą kultury powinny zostać bliżej określone kompetencje osób pracujących w strukturze zarządzającej szlakiem kulturowym jako zdefiniowaną przestrzenią i jednocześnie specyficznym narzędziem uczestnictwa w niej.

Obok niezbędnej wiedzy z zakresu zarządzania muszą one posiąść także dobrą orientację w zakresie tematyki szlaku, a także struktury i profilów tworzących go obiektów i miejsc, które w zależności od specyfiki szlaku mogą się znacznie różnić. Oprócz tego nieodzowna jest im znajomość zasad rządzących marketingiem terytorialnym, treści i metodyki edukacji regionalnej, struktury, kompetencji i modeli zarządzania jednostkami samorządu terytorial-nego, wreszcie wiedza w zakresie zarządzania turystyką, w tym produktami turystycznymi [Gaweł 2011, s. 32]²⁹.

Wśród cech współtworzących motywację do działania u wewnętrznych interesariu-szy szlaku, obok przekonania o użyteczności edukacyjnej szlaku i świadomości jego zna-czenia dla popularyzacji konkretnych walorów, niezbędne jest zrozumienie celów szlaku kulturowego jako takiego i znaczenia realizowanej misji szlaku dla wzrostu świadomości kulturowej. Jak w przypadku każdej organizacji warunkiem powodzenia przedsięwzięcia tego rodzaju będzie przekonanie członków zespołu o sensowności realizowanej strategii i konkretnych podejmowanych działań, a także zaangażowanie w ich realizację. O ile wiedzę z zakresu zarządzania i turystyki można nabyć w trakcie studiów przedmiotowych (podsta-wowych lub podyplomowych), to wiedza na temat samego szlaku i strategii jego rozwoju powinna być przedmiotem szkolenia przeprowadzanego na finalnym etapie jego tworzenia (w wypadku szlaków nowo tworzonych) lub regularnie dla grupy rozpoczynających pracę w strukturach systemu lub w jego obiektach (w wypadku szlaków już funkcjonujących).

W cytowanej pracy poświęconej szlakom kulturowym Łukasz Gaweł szeroko analizuje i przeprowadza krytykę dostępnych w Polsce programów kształcenia, z których mogliby skorzystać menedżerowie szlaków kulturowych [Gaweł 2011, s. 25–30]. Jego wnioski nie napawają optymizmem: choć bowiem nie brak w Polsce ani miejsc, ani programów, gdzie ta grupa ludzi mogłaby pozyskać potrzebną im wiedzę i kompetencje, to nie istnieje efektywny mechanizm zatrudniania ich w strukturach szlaków [Gaweł 2011, s. 31] ani nawet tradycja dobrych praktyk w tym względzie, co jest po części spowodowane brakiem zainteresowa-nia ze strony decydentów wykształceniem profesjonalnej kadry [Gaweł 2011, s. 25–26].

29 Oczywiście tak znaczny zakres kompetencji niekoniecznie jest wymagany od jednej osoby; wystarczy, jeśli poszcze-gólne wymienione komponenty posiadają członkowie zespołu kierowniczego (komórki zarządzającej) szlaku.

Skutki są takie, że znakomita większość polskich systemów tego rodzaju jest zarządzana nieprofesjonalnie i w konsekwencji mało efektywnie z punktu widzenia realizacji ich głów-nego celu: intensyfikacji uczestnictwa turystów w kulturze.

Bieżące zarządzanie szlakiem kulturowym, określane także jako koordynacja szlaku [Mikos v. Rohrscheidt 2008a; 2009a; 2010a; 2012a], wymaga przyjęcia optymalnego mo-delu, jednak jego wybór powinien być zawsze poprzedzony szczegółową analizą warun-ków funkcjonowania danego systemu, w tym zwłaszcza profilów i statusu obiektów szlaku i składu jego partnerów. Pozwala to nie tylko uwzględnić specyfikę organizacji sfery kultu-ry, ale umożliwia już na etapie planowania realizację części postulatów humanistycznych koncepcji zarządzania. Najczęściej występujące modele koordynacji wraz z ich zaletami i wadami prezentuje analiza autora niniejszego opracowania [Mikos v. Rohrscheidt 2012a, s. 52–57], do której powrócimy w koncepcyjnej części niniejszej pracy (rozdział 4). Z kolei przy tworzeniu lub przebudowie podmiotu zarządczego szlaku pomocna może być propo-zycja zeprezentowana przez Ł. Gawła [2011, s. 87]. Jej istotnym wkładem jest wskazanie i określenie zadań niezbędnych komórek struktury zarządczej każdego szlaku. Są nimi:

1) dział merytoryczny (zarządzający informacją), 2) dział promocji i marketingu, zajmujący się także poszerzaniem oferty szlaku, 3) dział projektów specjalnych (m.in. zarządzający organizacją eventów cyklicznych) oraz 4) dział administracyjno-finansowy. Z kolei modele finansowania działalności szlaku muszą nie tylko być dostosowane do realizacji celów da-nego systemu, ale także wynikać z jego uwarunkowań instytucjonalnych (w szczególności ze statusu organizacji zarządzającej i rodzaju jej relacji z władzą publiczną) oraz brać pod uwagę realia panujące w danej dziedzinie kultury i na danym obszarze, m.in. możliwości pozyskiwania prywatnych sponsorów dla finansowania poszczególnych elementów działania systemu. Ten zakres zarządzania jest aktualnie przedmiotem szczegółowych badań autora niniejszej pracy, ich częściowe wyniki, odniesione do szerszej grupy podmiotów (produktów turystyki kulturowej), znalazły swoje odbicie w postaci trzech modeli finansowania [Mikos v. Rohrscheidt 2013, s. 192–199], natomiast w bardziej szczegółowej formie i odniesione do szlaków kulturowych będą opublikowane w niedługim czasie³⁰.

W formułowaniu koncepcji funkcjonowania poszczególnych obiektów szlaku, a także lokalnych ofert eksploatujących walory dziedzictwa zgodne z jego tematyką, należy przy-jąć jako naczelną zasadę dialog z odbiorcą, który powinien być traktowany jako uczestnik kultury. Najlepiej zilustrować to, posiłkując się tezami przytaczanej już Katarzyny Barań-skiej odniesionymi do eksponatów muzealnych [Barańska 2004, s. 10]. W jej opinii

ekspo-30 Propozycje szczegółowych rozwiązań dla Szlaku Piastowskiego, oparte na jednym z trzech modeli finansowania produktów turystyczno-kulturowych [Mikos v. Rohrscheidt 2013, s. 192–199], zostaną przedstawione w ostatnim rozdziale niniejszej pracy, natomiast koncepcje finansowania szlaków kulturowych oparte o analizy funkcjonują-cych systemów polskich i zagranicznych ukażą się w ramach artykułu w czasopiśmie „Ekonomiczne Problemy Turystyki”.

nat (w przypadku szlaku może to być cała wystawa, ale również inscenizacja, opracowana narracja lokalnej trasy tematycznej, program eventu) powinien być traktowany nie jako skończona całość, ale jako okazja i wstęp do głębszego dialogu między widzem (turystą) i tą rzeczywistością, której eksponat (wystawa, inscenizacja, narracja) jest symbolem, re-prezentacją. Wymaga to takiego zaplanowania i skonstruowania przynajmniej nowych wystaw oraz odpowiednio przygotowania i urządzenia włączanych do szlaku obiektów, by w trakcie ich zwiedzania uczestnik wyprawy po szlaku miał dostęp do rozmaitych in-terpretacji, a także (jeśli nie zawsze, to przynajmniej często) możliwość wyartykułowania własnej opinii, wyrażenia swojego stanowiska wobec prezentowanej mu rzeczywistości.

W ten sposób (podobnie jak muzeum w wywodzie Barańskiej) [2004, s. 37] szlak kulturowy z jego rozlicznymi ofertami może się stać miejscem spotkania i dialogu ze światem innym niż własny świat odbiorcy, a tym samym okazją do skonfrontowania wartości i wzboga-cenia nie tylko jego wiedzy, ale i własnej osobowości, a w przypadku mieszkańca danego regionu czy kraju – także pogłębiania własnej tożsamości. Takie założenie (i jego realizacja inspirowana i kierowana przez zarządzających szlakiem) skutkuje reorientacją szlaku w kie-runku otwartości na otoczenie: jego zadaniem staje się już bowiem nie tylko pokazywanie, ale i „pytanie” konsumenta, i to nie tylko o to, co ten „chce zobaczyć”, ile raczej „jakie on ma pytania?”, „co ważne dla niego w tym, co widzi (przeżywa)?” „jak on sam to widzi?”

czy „co owo oglądane (przeżywane, doświadczane) w nim zmienia?”.

W tym kontekście należy zwrócić uwagę także na zatrudnionych w strukturach szlaku i jego obiektów. Pracownik muzeum jako powtórny twórca (re-kreator) dzieła, jako jego interpretator, wybiera, wystawia, otacza i opisuje eksponaty [Barańska 2004, s. 11]. Od-powiednio pracownik szlaku realizujący zadania koncepcyjne jest twórcą oferty złożonej, a tym samym także interpretatorem jej składników nadającym im taką, a nie inną funkcję, znaczenie w pewnej całości, wymowę w określonym kontekście. Podobną rolę, realizowaną jednak z użyciem innych narzędzi, odgrywa obsługujący turystów jako przewodnik i pilot wyprawy po szlaku. Zdaniem piszącego te słowa, jest to rola trudna do przecenienia, od której zależy nie tylko atrakcyjność i w konsekwencji powodzenie komercyjne danego produktu, ale także zachowanie lub zagubienie celów szlaku na poziomie szczegółowych elementów jego funkcjonowania – dodajmy, tych właśnie, z którymi styka się odbiorca. Dlatego przy określaniu strategii rozwoju szlaku, stanowiącej jedno z kluczowych zadań zarządzania, powinno się stale mieć na uwadze najnowsze teorie interpretacji dziedzictwa, sprawdzone gdzie indziej modele prezentacji treści, zyskujące popularność techniki i metody realizacji osobistego zetknięcia odbiorcy z prezentowanym mu dziedzictwem kulturowym. Zadaniem zarządzających zarówno szlakiem, jak i muzeami oraz innymi obiektami w jego strukturze jest więc zrobić wszystko, by ich pracownicy merytoryczni zostali starannie przygotowani w zakresie eksploatowanego przez szlak aspektu dziedzictwa kulturowego, tematyki szlaku

i jego misji, grupy zasobów (walorów) kulturowych o wiodącym w tym kontekście cha-rakterze, by znali podstawowe teorie interpretacji dziedzictwa kulturowego i metody oraz narzędzia przekazu (w tym problematykę rozmaitych narracji historycznych) oraz by zostali wyczuleni na swoją odpowiedzialność za dziedzictwo. W szczególności należy podjąć pracę z tymi, którzy pozostając poza instytucjami służącymi bezpośrednio lub w pierwszym rzę-dzie udostępnianiu walorów kulturowych (jak muzea), uczestniczą w tworzeniu i przekazie oferty szlaku (przewodników poza obiektami, organizatorów i twórców programu cyklicz-nych eventów szlaku, duchowcyklicz-nych i pozostały personel obiektów sakralcyklicz-nych, incyklicz-nych).

W procesie tworzenia strategii szlaku potrzebne jest zrozumienie dla potrzeby budo-wania indywidualnej oferty, a w niej samej – wyraźne ukierunkowanie na włączanie takich elementów w ofertę szlaku i poszczególnych obiektów. Wynika to nie tylko z zasadniczo indywidualnego charakteru uczestnictwa w kulturze, ale i z dokonującej się także w Polsce indywidualizacji zachowań turystycznych [Artyshuk 2010, s. 8–9]. Szlak kulturowy, przy-najmniej w pewnym zakresie, jest rodzajem rynku doznań (czyli produktów dostosowanych do klienta), a co najmniej przestrzenią doznań, gdzie klient, oczekujący zaspokojenia swoich indywidualnych potrzeb, dokonuje zakupu na podstawie własnego wizerunku, nie kierując się już tylko kryteriami ceny czy jakości, ale także autentyczności [Kostera 2012, s. 368].

Konsekwencją uznania tego faktu powinno być dostosowanie jego oferty do potrzeb indywi-dualnego klienta, który z wizyty w obiektach szlaku lub udziału w jego eventach powinien wynieść indywidualne wspomnienia i radość, choć w każdym przypadku będą one zapewne miały nieco inny kształt. Często bowiem typ klienta preferującego ten typ usługi bardziej niż na wartości i zasoby jest zorientowany na symbole i wrażenia. Wymaga to innego po-dejścia pracowników szlaku lub jego obiektów do organizacji ich oferty, a także do relacji z samym klientem, wykorzystującego elementy miękkiego zarządzania, charakterystycznego bardziej do zarządzania sztuką [Kostera 2010, s. 216] niż przedsiębiorstwem produkcyjnym czy nawet sformalizowaną instytucją. Także aranżowanie przeżyć dla klientów, najlepiej takich, w których oni sami mogliby aktywnie uczestniczyć, wymaga innego rodzaju wysiłku twórców czy nawet dystrybutorów takiej oferty, który można uznać za bliższy aktorstwu niż produkcji. Jego typową cechą jest tematyzacja przeżyć [Kostera 2012, s. 371], co zresztą dobrze harmonizuje z wymaganiem tematyzacji szlaku kulturowego [Mikos v. Rohrsche-idt 2010a, s. 54–55] i wpływa na jej pogłębienie. W miarę wzrostu skali indywidualizacji (ale także poziomu zamożności turystów) w niektórych szczególnych miejscach szlaku, dysponujących odpowiednim potencjałem w postaci unikatowej historii lub możliwości zetknięcia z niepowtarzalnym walorem w atmosferze spokoju i pewnej intymności, moż-na rozważyć moż-nawet wprowadzenie produktów opartych moż-na zasadach działania tzw. rynku transformacji [Kostera 2012, s. 366–367]. Takie działania są (niejedynymi zresztą) formami spełnienia postulatu indywidualizacji oferty sformułowanego kilka lat temu w odniesieniu do

rozwijania oferty szlaków kulturowych [Mikos v. Rohrscheidt 2010a, s. 66–67]. Rozpoznanie potrzeb turystów, inwentaryzacja przestrzeni szlaku pod kątem potencjału organizowania tego rodzaju doznań, przygotowanie odpowiednich produktów i ich promocja – powinny stać się jednym z zadań nowoczesnego zarządzania szlakiem kulturowym, przy czym można spodziewać się, że już w niedalekiej przyszłości ten segment zyska na znaczeniu.

Jeśli szlak kulturowy ma aspirować do stania się osią turystyki kulturowej w danym regionie [Gaweł 2012a, s. 10–11] i jednocześnie być jego (profesjonalnie zorganizowanym) markowym produktem turystycznym [Mikos v. Rohrscheidt 2012a, s. 58], konieczne jest zagwarantowanie podstawowych funkcji obsługi turystycznej w jego obiektach. O regułach, standardach obsługi turystów i wymaganiach wobec obiektów uczestniczących w szlaku pisze Ł. Gaweł [2012a, s. 7–10], podając ich obszerny katalog i proponując uzależnienie od ich spełnienia jako kryterium kategoryzacji obiektów w ramach szlaku. Także część kryteriów formułowanych w odniesieniu do organizacji szlaków przez autora niniejszej pracy, w szczególności wymaganie komunikacyjnej i faktycznej dostępności obiektów [Mikos v. Rohrscheidt 2010a, s. 54], dotyczy tego niezbędnego minimum. Ten sam autor (w kontekście poprawy dostępności obiektów sakralnych na szlakach kulturowych) sfor-mułował także postulat uzależniania wpisywania obiektów na listę uczestników szlaków od zawarcia umów lub podpisania innego rodzaju aktów akcesyjnych, które zawierałyby jednolite dla całego szlaku standardy udostępniania dla turystów w określonych czasach i w ustalonym trybie. Takie zasady powinny być podawane do wiadomości turystów m.in.

na oficjalnym portalu szlaku lub trasy, na turystycznym portalu miejscowości lub obszaru, a także w publikowanych przewodnikach turystycznych [Mikos v. Rohrscheidt 2011g, s. 55].

Dla zagwarantowania realizacji standardów współczesnej turystyki przez szlak kulturowy oraz w interesie korzystających z niego integralnym elementem na etapie jego organizo-wania lub przebudowy winno się stać opracowanie porozumienia o uczestnictwie w szla-ku. Może ono obejmować znacznie szerszy zakres zobowiązań, uznanych za konieczne dla prawidłowego funkcjonowania systemu, a zawieranie go powinno być podstawowym – obok spełnienia wymagań zgodności z profilem szlaku – warunkiem przyjmowania da-nego obiektu na listę. Stworzenie i stosowanie tego instrumentu jest zadaniem organizacji zarządczej, a poszczególnymi elementami jego realizacji powinny być porozumienia zawie-rane z administratorami obiektów uczestniczących w szlaku i do niego włączanych, bieżący monitoring ich wykonywania i szczegółowo opracowane procedury interweniowania oraz egzekwowania naprawy w wypadkach, gdy nie są one respektowane.

Koncepcje zarządzania przez jakość słusznie podkreślają rolę kontaktu z odbiorcami produktów i usług służącą w pierwszym rzędzie ocenie stopnia zaspokojenia ich potrzeb.

Proponowane są rozliczne metody pomiaru ich satysfakcji [Bugdol 2003, s. 84–88]. Spo-śród nich do potrzeb zarządzania szlakiem kulturowym najbardziej nadają się 1) badania

ankietowe (przeprowadzane w obiektach szlaku na etapie jego konstrukcji lub modyfikacji, a potem w regularnych odstępach czasu), 2) monitoring opinii wyrażanych przez turystów w rożnych formach (w księgach obiektów, na forach internetowych, w kontaktach z komór-kami zarządczymi obiektów i szlaku, w rozmowach z personelem), w tym w szczególności skarg i innych ocen negatywnych oraz 3) konsultacje z pracownikami i partnerami szlaku realizowane w ramach określonej struktury lub z użyciem wyraźnie wskazanych kanałów komunikacji.

W przedstawionej w ostatnim rozdziale niniejszej pracy propozycji kompleksowej

W przedstawionej w ostatnim rozdziale niniejszej pracy propozycji kompleksowej