Instytucjonalne rozwiązania realizacji projektów

Realizacja projektów – podobnie jak działalność organizacji – wymaga po-działu ról i zadań pomiędzy pracowników. Bez tego nie udałoby się osiągnąć wyznaczonych celów projektu. By wybrać instytucjonalną formę dla danego projektu, naleŜy przeanalizować:

– złoŜoność i innowacyjność projektu, – znaczenie i specjalizację projektu,

– czy organizacja projektu ma być włączona do istniejącego juŜ sytemu or-ganizacyjnego przedsiębiorstwa, czy teŜ ma stanowić system autonomiczny.

Rozwiązania instytucjonalne realizacji projektów stanowią zmodyfikowane struktury organizacyjne przedsiębiorstw, z których najczęściej stosuje się:

– struktury liniowe,

– struktury sztabowo-liniowe, – struktury macierzowe,

– tzw. czystą strukturę projektową, – spółkę-córkę projektową,

– zewnętrzną organizację projektową.

Rysunek 1.5 przedstawia opracowany przez M. Trockiego, B. Grucze, K. Ogonka wykres pomocny przy wyborze formy instytucjonalnej realizacji projektu.

41

C. Bentley, Practical PRINCE2, The Stationery Office, Norwich 2005, s. 1. 42

Y. Y. Chong, E. M. Brown, Zarządzanie ryzykiem projektu, Oficyna Ekonomiczna, Kra-ków 2001, s. 132.

43

Nazwa PMBOK pochodzi od angielskiego zwrotu: Project Management Body of Know-ledge.

44

http://www.pmi.org/Resources/Pages/Library-of-PMI-Global-Standards-projects.aspx (do-stęp: 14.08.2009).

45

Rysunek 1.5. Rozwiązania organizacyjne stosowane do realizacji projektów Źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, s. 81

W dalszej części tego podrozdziału przedstawione zostaną charakterystyki najczęściej spotykanych rozwiązań organizacyjnych realizacji projektów (rysunek 1.5).

W s t r u k t u r z e l i n o w e j r e a l i z a c j i p r o j e k t ó w umieszcza się komórki organizacyjne zajmujące się bezpośrednio wykonywaniem prac zwią-zanych z danym przedsięwzięciem w juŜ istniejącej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Są one usytuowane na jej niŜszych szczeblach w odpowied-nich ze względu na zakres zadań pionach organizacyjnych i podlegają kierow-nictwu tych pionów. Struktury liniowe realizują te projekty, których zakres całkowicie mieści się w ramach jednego pionu (funkcjonalnego, przedmiotowe-go lub terytorialneprzedmiotowe-go).

Strukturę liniową realizacji projektów wybiera się, gdy zakres przedsięwzięcia i jego stopień złoŜoności są niewielkie. Czas realizacji przedsięwzięć z wy-korzystaniem takiego rozwiązania strukturalnego jest krótki i wynosi najwyŜej jeden rok. Najlepiej struktura liniowa sprawdza się w pracy nad projektami obarczonymi małym poziomem ryzyka, dla których niepewność osiągnięcia celu jest niewielka. Decydując się na tę strukturę, nie trzeba obsadzać stanowisk kierowniczych osobami bardzo dobrze przygotowanymi ze względu na niewielkie wymagania w stosunku do kierownictwa. Pozwala to ograniczyć koszty wynagrodzeń.

MoŜemy spotkać aŜ trzy rodzaje wyodrębnień w strukturach liniowych. Pierwszy przypadek to struktura liniowa wyodrębniona funkcjonalnie (rysu- nek 1.6). Zakres zadań komórek uczestniczących w realizacji projektu jest

ogra-niczony do obszaru pionu organizacyjnego, w którym zostały one umieszczo-ne⁴⁶. Projekty związane z badaniami i rozwojem zostaną więc umiejscowione w pionie realizującym takie zadania. Z kolei projekty z zakresu dystrybucji znajdą się w pionie sprzedaŜy.

Rysunek 1.6. Organizacja liniowa realizacji projektów wyodrębniona funkcjonalnie Źródło: opracowano na podstawie: J. Child, Organization: A Guide to Problems and Practice,

Sage, London 1988, s. 89

W przypadku struktury liniowej wyodrębnionej przedmiotowo (rysunek 1.7) zakres zadań realizowanych przez komórki projektu jest ograniczony do spe-cjalizacji przedmiotowych danego pionu. W tym przypadku projekt A będzie związany z produkcją wyrobu A poprzez np. moŜliwości technologiczne linii produkcyjnej i umiejętności pracowników tego pionu. Podobnie projekt B, który będzie musiał być zrealizowany w ramach moŜliwości pionu realizującego usługę B.

W strukturze liniowej wyodrębnionej terytorialnie (rysunek 1.8) projekty podporządkowane pod dany pion organizacyjny muszą być zrealizowane na terytorium jego działalności. W przykładzie podanym na rysunku projekt A będzie realizowany w ramach pionu działającego na terytorium A i odpowiednio projekt C – na terytorium C.

S t r u k t u r ę l i n i o w o - s z t a b o w ą r e a l i z a c j i p r o j e k t ó w stosu-jemy, gdy zakres projektu obejmuje więcej niŜ jeden pion organizacyjny (rysunek 1.9). Koordynacją przedsięwzięcia zajmuje się w tym przypadku ko-mórka sztabowa bezpośrednio podporządkowana zarządowi organizacji. Komór-ka ta wykonuje tylko zadania związane z planowaniem, kontrolą i koordynacją.

46

P. Pietras, M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Wyd. Horyzont, Łódź 2003, s. 26.

Rysunek 1.7. Struktura liniowa realizacji projektów wyodrębniona przedmiotowo Źródło: opracowano na podstawie: K. Bleicher, Unternehmungsentwicklung und organisatorische

Gestaltung, G. Fischer Verlag, Stuttgart–New York 1979, s. 94–95

Z tego powodu wszystkie waŜne decyzje dotyczące realizacji projektu pozostają w gestii zarządu. Dzięki takiemu rozwiązaniu naczelne kierownictwo na bieŜąco zna sytuację projektu, ale jednocześnie stanowi to dla niego dodatkowe obciąŜenie.

Struktura liniowo-sztabowa realizacji projektów jest odpowiednia dla przed-sięwzięć o średnim zakresie i średnim stopniu złoŜoności. Czas trwania projek-tów realizowanych z wykorzystaniem takiego rozwiązania organizacyjnego naj-częściej waha się w przedziale od roku do dwóch lat. Ryzyko w ten sposób przeprowadzanych przedsięwzięć jest stosunkowo niewielkie, a wymagania dla kierownictwa moŜna określić jako średnie.

Strategor podkreśla zalety rozwiązań organizacyjnych będących kombinacją projektów i funkcji ze względu na wykorzystanie wspólnych zasobów ludzkich i materialnych organizacji i projektu. UmoŜliwia to osiągnięcie korzyści skali⁴⁷.

S t r u k t u r a m a c i e r z o w a r e a l i z a c j i p r o j e k t ó w polega na włą-czeniu wymiaru projektowego w wymiar funkcjonalny, przedmiotowy lub tery-torialny i połączeniu go z nim na poziomie naczelnego kierownictwa (rysu-nek 1.10). W przypadku takiego rozwiązania organizacyjnego występuje ko-nieczność uzgadniania decyzji kierowników projektów z kierownikami jedno-stek drugiego wymiaru⁴⁸. W przedstawionym przykładzie istnieje konieczność porozumienia się kierowników komórek funkcjonalnych przy realizacji zadań

47

Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 2000, s. 367–368. 48

Rysunek 1.8. Struktura liniowa realizacji projektów wyodrębniona terytorialnie (dywizjonalna)

Źródło: opracowano na podstawie: S. Lachiewicz, H. Zdrajkowska, Struktury organizacyjne, [w:] S. Lachiewicz (red.),

wchodzących w ich obszar kompetencji, np. w zakresie produkcji, sprzedaŜy czy finansów. Uzgodnienia te muszą być oparte na autentycznej wiedzy, profesjonal-nym, a nie słuŜbowym, autorytecie oraz posługiwaniu się rzeczowymi argumen-tami w dyskusji⁴⁹. Brak porozumienia pomiędzy kierownikami oznacza powaŜne trudności. Aby temu zapobiec, często stosuje się zasadę wyznaczania nadrzęd-ności któregoś z kierowników (np. projektu) – wówczas to on posiada głos de-cydujący w sytuacjach konfliktowych. Inną moŜliwością jest ingerencja ze stro-ny kierownictwa naczelnego, które podejmie ostateczną decyzję kończącą spór.

Rysunek 1.9. Struktura liniowo-sztabowa realizacji projektów

Źródło: opracowano na podstawie: B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wyd. Oskar – Master of

Biznes, Warszawa 1999, s. 143

Struktura macierzowa realizacji projektów wykorzystywana jest do realiza-cji projektów o duŜym zakresie i wysokim stopniu złoŜoności. Czas realizarealiza-cji przedsięwzięć w ramach takich rozwiązań z reguły przekracza dwa lata, a ich ryzyko jest duŜe. Powoduje to konieczność stawiania wysokich wymagań kie-rownictwu projektu.

Tak zwana c z y s t a s t r u k t u r a p r o j e k t o w a charakteryzuje się po-wstaniem odrębnej, równoległej do struktury przedsiębiorstwa jednostki orga-nizacyjnej realizującej wszystkie czynności danego przedsięwzięcia⁵⁰. W struk-turze projektu umieszcza się zarówno pracowników firmy, jak i osoby zatrud-

49

A. Sikorski, Wielowymiarowe struktury organizacyjne przedsiębiorstw, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica” 1988, z. 77, s. 56.

50

K. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy, Wyd. Akademii Ekono-micznej we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 45.

Rysunek 1.10. Struktura macierzowa realizacji projektów

Źródło: opracowano na podstawie: K. Bleicher, Organization-Formen und Modelle, G. Fischer

Verlag, Weisbaden 1981, s. 94; W. Krüger, Organisation der Unternehmung, W. Kohlhammer, Stuttgart–Berlin–Köln 1993, s. 396

Rysunek 1.11. „Czysta” struktura projektowa

nione z zewnątrz, właściwie dobrane do realizacji zadań projektu. Jednostka pro-jektowa podporządkowana zostaje bezpośrednio naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa, dzięki czemu zapewnia się kontrolę nad postępami w projek-cie, odciąŜając jednocześnie kierownictwo od bezpośredniego koordynowania przedsięwzięcia (rysunek 1.11). W takiej strukturze kierownik projektu dyspo-nuje duŜą samodzielnością⁵¹. W praktyce przy zastosowaniu takiego rozwiązania moŜe dochodzić do problemów przy współpracy pomiędzy członkami projektu a pracownikami przedsiębiorstwa.

„Czystą” strukturę projektową stosuje się do projektów o bardzo duŜym zakre-sie i bardzo wysokim stopniu złoŜoności. Czas trwania takich przedsięwzięć wynosi z reguły powyŜej dwóch lat i charakteryzują się one duŜym ryzykiem. W tym przypadku kierownictwo projektu musi posiadać bardzo wysokie kwalifikacje.

Realizacja projektu za pomocą s p ó ł k i - c ó r k i to najbardziej autonomicz-na wersja „czystej” struktury projektowej. Do realizacji przedsięwzięcia powo-łuje się odrębną prawnie spółkę-córkę, której właścicielem jest przedsiębiorstwo macierzyste (rysunek 1.12). Po zakończeniu przedsięwzięcia spółka ta jest roz-wiązywana. W tym przypadku pełną odpowiedzialność (takŜe finansową) za realizację projektu przejmuje utworzone przedsiębiorstwo. Spółka-matka moŜe kontrolować projekt i wpływać na niego tylko poprzez narzędzia nadzoru właś-cicielskiego.

Spółkę-córkę tworzy się do projektów o bardzo duŜym zakresie i bardzo wysokim stopniu złoŜoności. Czas trwania takich przedsięwzięć wynosi z reguły powyŜej dwóch lat i charakteryzują się one duŜym ryzykiem. Jest to rozwiązanie bezpieczne dla przedsiębiorstwa macierzystego – w przypadku niepowodzenia straty nie obciąŜą wyniku finansowego spółki-matki. W tej strukturze kierownic-two projektu musi takŜe posiadać bardzo wysokie kwalifikacje.

Rysunek 1.12. Realizacja projektu za pomocą spółki-córki Źródło: opracowanie własne

51

F. Krawiec, Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2000, s. 38.

Zdarzają się projekty, których nie moŜna zrealizować z wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa (materialnych, ludzkich itp.). Tego rodzaju przed- sięwzięcia są realizowane przez i n s t y t u c j e z e w n ę t r z n e (rysunek 1.13).

Rysunek 1.13. Realizacja projektów przez przedsiębiorstwa zewnętrzne Źródło: opracowano na podstawie: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek,

Zarządzanie projektami, s. 89

W takim przypadku przedsiębiorstwo zlecające nie ogranicza się tylko do odbioru końcowego efektów projektu, ale współpracuje z wykonawcą i nadzoru-je nadzoru-jego pracę. NaleŜy więc odpowiednio zapronadzoru-jektować system tej współpracy. Początek takiemu przedsięwzięciu daje ustalenie warunków współpracy (mogą w tym uczestniczyć eksperci zewnętrzni) i podpisanie umowy. Nadzór nad wy-konaniem projektu z reguły obejmuje organ kolegialny (komitet sterujący), w skład którego wchodzą przedstawiciele zleceniodawcy i wykonawcy. NaleŜy zapewnić takŜe moŜliwość bieŜącej współpracy pomiędzy pracownikami. Jej zakres musi być precyzyjnie ustalony i najlepiej zawarty w umowie. Pozwoli to na uniknięcie konfliktów w trakcie realizacji projektu.

Za pośrednictwem przedsiębiorstw zewnętrznych realizuje się projekty o duŜym lub bardzo duŜym zakresie i wysokim lub bardzo wysokim stopniu złoŜoności. Czas ich realizacji jest długi i najczęściej wynosi około dwóch lat. Projekty te obarczone są duŜym ryzykiem i powinny kierować nimi osoby o wy-sokich kompetencjach.

1.3. Wybrane techniki organizowania w czasie i przestrzeni