Zarząd Banku, zgodnie z postanowieniami art. 141 n Ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe, zmienionej Ustawą z dnia 10 czerwca 2016 r. o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym, systemie gwarantowania depozytów oraz przymusowej restrukturyzacji w zakresie planów naprawy, a także Rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 14 lipca 2016 r. w sprawie planu naprawy banku oraz grupowego planu naprawy, przygotował aktualizację „Planu Naprawy Banku Pocztowego S.A.”.
Po zatwierdzeniu ww. Planu przez Radę Nadzorczą w dniu 30.07.2020 r. (uchwała I/2/XII/2020) został przekazany do zatwierdzenia przez Komisję Nadzoru Finansowego.
Bank, w ramach dwóch scenariuszy kryzysowych, wyodrębnił 4 obszary działań naprawczych w zaktualizowanym Planie. tj.:
1) działania w zakresie poprawy rentowności, 2) działania w zakresie poprawy jakości aktywów, 3) działania w zakresie adekwatności kapitałowej, 4) działania w zakresie płynności.
Komisja Nadzoru Finansowego w piśmie otrzymanym przez Banku w dniu 7 stycznia 2021 r. zgłosiła uwagi do przedłożonego „Planu Naprawy Banku Pocztowego S.A.” i zobowiązała Bank do przedstawienia nowego planu naprawy. Bank przekaże Komisji Nadzoru Finansowego w pierwszych miesiącach 2021 r. kolejną wersję ww.
Planu uwzględniającego zgłoszone uwagi.
Ze względu na poważne zagrożenie powstania straty bilansowej w 2021 r., wynikającej w szczególności ze zmiany uwarunkowań rynkowych i czynników makroekonomicznych związanych z pandemią COVID-19, Zarząd Banku uruchomił działania naprawcze z obszaru rentowości, dotyczące w szczególności:
1) optymalizacji kosztów, w tym kosztów osobowych związanych z restrukturyzacją zatrudnienia oraz kosztów administracyjnych dotyczących ograniczenia m.in. kosztów najmu i wydatków IT,
2) przyrostu wolumenów sprzedaży i przychodów odsetkowych i poza odsetkowych.
Powyższe działania były skorelowane z pracami nad nową Strategią Banku, stanowiąc etap poprzedzający jej ostateczne opracowanie i zatwierdzenie, a w samym dokumencie Strategii zostały uwzględnione założenia dot.
działań naprawczych w zakresie rentowności.
Nowa strategia Banku na lata 2021-2024 została zatwierdzona w grudniu 2020 r. i jest aktualizacją dokumentu
„Strategia Banku Pocztowego S.A. 2018-2022” z 2018 r.
W zakresie dokumentu Strategii, pandemia COVID-19 i w konsekwencji obniżki stóp procentowych oraz działania w tym zakresie instytucji rządowych i nadzorczych wpłynęły na konieczność:
1) aktualizacji projekcji finansowej - głównie korektę założeń rynkowych i makro, podjęcie i zaprojektowanie działań dotyczących optymalizacji kosztów oraz aktualizację założeń biznesowych,
2) zmiany modelu biznesowego w zakresie kanałów dystrybucji, obsługiwanych segmentów oraz polityki sprzedażowej,
3) szerszego wejścia w cyfrową i automatyczną obsługę Klientów oraz optymalizację procesów wewnętrznych.
Ponadto w zaktualizowanym dokumencie Strategii uwzględniono założenia zrównoważonej działalności Banku zgodnie z zasadami ESG.
Zgodnie z tytułem nowej Strategii Banku działania strategiczne będą ukierunkowane na zwiększenie wartości dla jego Interesariuszy, rozumianych jako Klientów, Pracowników, akcjonariuszy i szerzej - społeczeństwa. Mając na uwadze obecne wyzwania wywołane pandemią, Bank dostrzega i wskazuje w nowej Strategii kierunki pozwalające na jego rozwój.
Wskazane w Strategii inicjatywy ukierunkowane na rozwój są związane z:
1) nowym spojrzeniem i planem działań ukierunkowanym na dalsze pogłębianie synergii z Pocztą Polską (w tym: reorganizacja w ramach Grupy tradycyjnego kanału dystrybucji ukierunkowana na wzrost efektywności, rozwój powiązanej ze sobą w ramach Grupy Kapitałowej platformy internetowej i mobilnej, wspólny rozwój oferty dla Klientów z segmentu e-commerce, działania ukierunkowane na zwiększenie synergii kosztowych);
2) procesem cyfryzacji i automatyzacji, z jednej strony pozwalającym na wyższej jakości obsługę Klienta, ale z drugiej na oszczędności kosztowe;
3) dopasowaniem oferty i lepszym wykorzystaniem potencjału Banku w obszarze Polski regionalnej;
4) uczestnictwie w programach dystrybucji krajowych i europejskich środków pomocowych, czy oczekiwanym w latach 2021-2024 ożywieniu gospodarczym.
Z perspektywy Banku i sektora bankowego negatywne skutki pandemii Covid-19 będą dopiero w pełni widoczne w 2021 r. Dlatego podstawą zmian i transformacji strategicznej Banku będzie skuteczna realizacja działań naprawczych ukierunkowanych na wzrost efektywności i oszczędności kosztowe. Wśród wyróżnionych pięciu grup celów strategicznych wyróżniono: orientację na potrzeby Klientów, cyfryzację bez wykluczenia, efektywność finansową i operacyjną, skuteczne zarządzanie ryzykiem oraz dostarczanie wartości dla interesariuszy.
Dokonano rewizji misji, wizji i wartości jakimi chce się kierować Bank realizując swe cele strategiczne. Chcemy oferować proste i bezpieczne usługi finansowe blisko naszego Klienta, w synergii z Pocztą Polską, z korzyścią dla interesariuszy. Przez swą obecność na rynku od ponad trzydziestu lat, ufa nam ponad 800 tys. Klientów, którzy korzystają z naszych usług. Zdajemy sobie sprawę, że najbliższe miesiące to będzie szczególny czas, w którym mimo prawdopodobnego pogorszenia sytuacji finansowej części Klientów, Bank będzie starał się szukać odpowiednich rozwiązań do dalszego ich wsparcia w powrocie na ścieżkę stabilizacji, a potem rozwoju.
Zarząd Banku podkreśla swoją determinację do przeprowadzenia wszelkich działań mających na celu odbudowę zdolności do generowania istotnej nadwyżki operacyjnej oraz do konsekwentnej realizacji wyznaczonych celów strategicznych, z których nadrzędnymi będą efektywność finansowa i umiejętne zarządzanie ryzykiem dające akcjonariuszom pewność wejścia na ścieżkę poprawy rentowności.
2.2. Zmiana struktury organizacyjnej i zarządzania Bankiem
Zmiany w obszarze struktury organizacyjnej Banku, w istotnym zakresie wynikły z potrzeby:
1) poprawy zarządzania Bankiem,
2) podniesienia efektywności funkcjonowania Banku.
Działania w tym zakresie są szczególnie istotne w okresie spadku wyników finansowych Banku, wynikających głównie ze zmiany uwarunkowań rynkowych i czynników makroekonomicznych związanych z pandemią COVID-19.
Przeprowadzone w 2020 r. zmiany w tym zakresie objęły:
1) optymalizację struktury organizacyjnej Banku, 2) zmiany personalne w składzie Zarządu Banku.
Optymalizacja struktury organizacyjnej Banku
Zmiana struktury organizacyjnej Banku miała charakter kompleksowy i objęła zarówno Centralę z uwzględnieniem sieci sprzedaży.
W zakresie Centrali Banku, dokonano w szczególności następujących działań:
1) zmniejszenie liczby komórek organizacyjnych Centrali (departamentów/ biur) oraz pionów,
2) zmniejszenie liczby dyrektorów zarządzających oraz dyrektorów i zastępców komórek organizacyjnych Centrali, 3) połączenie rozproszonych struktur odpowiedzialnych za sprzedaż i produkty dla poszczególnych segmentów
Klientów.
Z kolei w zakresie sieci sprzedaży:
1) przeprowadzono analizy rentowności placówek i w konsekwencji dokonano likwidacji części nierentownych placówek,
2) systematycznie unowocześniano elektroniczne kanały dystrybucji.
Szczegółowe informacje w zakresie zmian w kanałach dystrybucji, przedstawiono w części 3.1 Sprawozdania.
Zmiany personalne w składzie Zarządu Banku
W 2020 r. Rada Nadzorcza dokonała zmiany członków Zarządu Banku nadzorujących wszystkie obszary funkcjonowania Banku. Szczegółowe informacje w powyższym zakresie, przedstawiono w części 10.6 Sprawozdania.
2.3. Działania rozwojowe i realizowane kluczowe projekty
W 2020 r. Bank na realizację wszystkich projektów poniósł wydatki w wysokości 22,9 mln zł. W tym okresie Bank realizował 36 projektów. Uruchomionych zostało 10 nowych projektów – w tym 3 biznesowe (ARKA, Limit MUU, Platforma rozliczeniowa FLUX,), 2 optymalizacyjne (Platforma kontenerowa, Nowa szyna integracyjna) oraz 5 regulacyjnych (monitoring usług płatniczych, stała stopa procentowa - Rekomendacja S, 3D Secure, wdrożenie nowej definicji default).
Na przestrzeni 2020 r. zamknięto 10 projektów zakończonych wdrożeniem: MSSF 16, PSD2, Zaawansowane narzędzia i wsparcia bezpieczeństwa, Rachunek Podstawowy PAD, Implementacja BFG, AML, Split Payment, Migracja P24 Biznes, Wspólna sieć sprzedaży BP S.A., Aktualizacja AI Contact Center.
Do kluczowych projektów realizowanych przez Bank w 2020 można zaliczyć:
a) Market Cyfrowy i Kredyt On-line
Celem projektów jest rozwój platformy do obsługi procesów sprzedaży (Market Cyfrowy) wraz z modułami wspierającymi oraz przygotowanie działających na niej, wybranych procesów wnioskowania w ramach udostępnionej Klientom bankowości elektronicznej i mobilnej o nowe produkty finansowe i niefinansowe.
W ramach projektu uruchomiono proces aktywacji platformy EnveloBank skierowany do dotychczasowych Klientów Banku. W 2020 r. zakończono realizację 1 etapu projektu Market Cyfrowy oraz wdrożono 7 procesów zaplanowanych do realizacji w 2 etapie projektu Market Cyfrowy. Wdrożenie trzech ostatnich zadań w ramach projektu Market Cyfrowy zaplanowano na przełomie roku 2020/2021. Po zakończeniu prac planowane jest rozliczenie i zamknięcie projektu.
b) Wdrożenie płatności mobilnych BLIK
Celem projektu jest udostępnienie usługi BLIK dla Klientów posiadających bankowość mobilną. Pierwsze etapy projektu zaplanowane do realizacji w 2020 r. zostały zrealizowane i wdrożone. Usługa BLIK jest dostępna. W 2021 r. planowana jest realizacja kolejnych etapów projektu.
c) Arka
Celem projektu jest budowa systemu w celu usprawnienia procesu wnioskowania o subwencję finansową z Polskiego Funduszu Rozwoju w ramach programu Tarcza 2.0. Pierwszy etap projektu został realizowany w krótszym – niż inne banki – czasie. W 2021 r. planowane jest wdrożenie kolejnych modułów obsługi Klienta oraz wdrożenie procesu wnioskowania online o subwencję 2.0.
d) Limity MUU
Celem projektu jest dostosowanie systemów do wymogów prawnych dotyczących obsługi Klientów małoletnich i częściowo ubezwłasnowolnionych, poprzez wprowadzenie limitów transakcji wynikających z kwot zwykłego zarządu i wykorzystanie ich do obsługi rachunków po ogłoszeniu upadłości konsumenckiej. W III kw. 2020 r.
została zrealizowana I część projektu, nastąpiła aktywacja nowego procesu DRO (ferryt) i weszły w życie zmiany związanych z obsługą limitów MUU. W 2021 r. planowana jest realizacja II etapu projektu - Obsługa Syndyka (stworzenie nowej roli Klienta w systemie do obsługi osób ogłaszających upadłość).
e) Oferta Produktowa dla Agrobiznesu
Celem projektu jest poszerzenie bazy przychodowej Banku poprzez wprowadzenie do oferty dla Agrobiznesu:
oferty kredytów inwestycyjnych i obrotowych, gwarancji BGK FGR, oferty depozytowej (Pocztowy Rachunek Agrobiznesu, Konto Oszczędnościowe Agrobiznesu), a także wdrożenie jej sprzedaży w sieci Banku. W II kw. 2020 r. został uruchomiony pilotaż, w ramach którego udostępniono produkty dla segmentu Agro oraz rozpoczęto sprzedaż kredytów za pośrednictwem telemarketingu. W II półroczu 2020 r. projekt wdrożył możliwość wnioskowania o kredyty z dopłatami BGK (w ramach kredytów objętych gwarancją FGR).
f) Lady Robot
Celem projektu jest usprawnienie procesów operacyjnych Banku i zwiększanie efektywności kosztowej poprzez robotyzację wybranych czynności oraz budowa w Banku kompetencji w zakresie budowy robotów typu RPA, uzupełnianych robotami typu RDA. W 2020 r. wdrożono produkcyjnie siedem pierwszych robotów. Łącznie przeszkolono dwie grupy Liderów Robotyzacji, którzy opracowują i wdrażają automatyzacje w swoich komórkach organizacyjnych. W 2021 r. planowany jest wybór kolejnych czynności do robotyzacji i wdrażanie dedykowanych im robotów.
g) Innowacje w zarządzaniu projektami
Celem projektu jest usprawnienie wdrożeń nowych i innowacyjnych rozwiązań informatycznych poprzez zmiany procesowe i udostępnienie nowych narzędzi informatycznych w obszarach zarządzania portfelem projektów, projektami, architekturą i wdrożeniami. W wyniku działań projektu wdrożono repozytorium architektury IT oraz poszerzono zakres wykorzystania metodyk zwinnych w projektach prowadzonych w Banku. W III kw. 2020 r.
podjęta decyzja o rozszerzeniu zakresu projektu o wdrożenie Usługi Teams w Banku. Usługa ta została wdrożona w całej organizacji w styczniu 2021 r.
h) 3D Secure
Celem projektu jest wdrożenie usługi 3D Secure przy płatnościach online wynikających z realizacji wymagań PSD2.
Projekt został uruchomiony w I kw. 2020 r. jako działanie uzupełniające po zamkniętym projekcie PSD2. W I półroczu 2020 r. został przeprowadzony etap analiz, dokonano zamówień na realizowane zmiany u dostawców zewnętrznych oraz zakończono prace deweloperskie w zakresie budowy usług SVG oraz Bazy Autoryzacji Kartowych. W III kw. 2020 r. projekt dostosował systemy informatyczne oraz przeprowadził pilotaż rozwiązania dla wybranej grupy użytkowników (tzw. Family & Friends). W IV kw. 2020 r. miało miejsce uruchomienie produkcyjne usługi 3D Secure dla Klientów. Zakres projektu został zrealizowany.
2.4. Dostosowanie praktyki Banku do oczekiwań UOKiK w zakresie zwrotu prowizji przedterminowej spłaty kredytu
Pismem z dnia 10 listopada 2020 roku Prezes UOKiK wszczął postępowanie w sprawie stosowania przez Bank praktyki naruszającej zbiorowe interesy konsumentów polegającej na nieobniżaniu całkowitego kosztu kredytu o proporcjonalną wartość kosztów (obliczoną tzw. metodą liniową), które dotyczą okresu, o który skrócono czas obowiązywania umowy o kredyt konsumencki w przypadku przedterminowej spłaty całości lub części kredytu udzielonego na podstawie ustawy z dnia 12 maja 2011 roku o kredycie konsumenckim („u.k.k.”), co może naruszać art. 49 ust. 1 i ust. 2 u.k.k. i godzić w zbiorowe interesy konsumentów. Bank pismem z dnia 27 listopada 2020 roku odpowiedział na pismo UOKiK. W dniu 19 lutego 2021 roku, Bank przedstawił UOKiK propozycję zobowiązania, do której UOKiK wniósł zastrzeżenia pismem z dnia 23 lutego 2021 roku. Bank w dniu 10 marca 2021 roku przekazał do UOKiK zmodyfikowaną propozycję zobowiązania uwzględniającą uwagi Urzędu.
2.5. Nagrody i wyróżnienia
Starania Banku na rzecz dbałości o jakość produktów i usług oraz podnoszenie satysfakcji Klientów mają swoje odzwierciedlenie w licznych nagrodach i wyróżnieniach przyznanych Bankowi przez samych Klientów, jak i media oraz instytucje opiniotwórcze. Prócz usług, doceniana jest także wiedza i doświadczenie zawodowe bankowych ekspertów: