w przedsiębiorstwach handlowych*
Pytanie 1: Jakie style kierowania dominują wśród badanych kierowników?
W grupie badanych dominowały style mniej efektywne (73%). Najwięcej respondentów scharakteryzowało swojego przełożonego jako dezertera (54%).
H 1: Wśród kierowników zatrudnionych w branży handlowej dominuje au-tokratyczny styl zarządzania zespołem.
Zgodnie z postawioną hipotezą okazało się, że zdecydowanie rzadziej niż style nastawione na ludzi występują te zorientowane na zadania. Zaskakująca jest natomiast przeważająca liczba stylów o tak samo niskim nastawieniu na zadania.
Przeprowadzone badanie wykazało, że postawiona hipoteza jest błędna, ponieważ styl autokratyczny wystąpił jako trzeci. Był wskazywany 28 razy.
Pytanie 2: Jakie znaczenie ma styl kierowania dla efektywności na poziomie kadrowym?
Prezentowany styl kierowania nie ma znaczenia dla efektywności, którą zmierzono wskaźnikami: wigor, absorpcja, oddanie, satysfakcja.
H 2: Osoby kierowane przez przełożonych bardziej zorientowanych na ludzi niż na zadania cechują się większym zaangażowaniem w wykonywaną pracę i mają z niej większą satysfakcję.
Generalnie, wartości współczynnika korelacji są niereprezentatywne, gdyż wynoszą około 0,10, więc styl kierowania nie koreluje z zaangażowaniem i sa-tysfakcją pracowników.
Pytanie 3: Czy wiek pracowników różnicuje relacje pomiędzy wykorzysty-wanym stylem kierowania a efektywnością w obszarze kadrowym?
Przeprowadzone badania nie wykazały znaczącej różnicy pomiędzy satysfak-cją, wigorem, oddaniem i absorpsatysfak-cją, które osiągali pracownicy w wieku od 18 do 35 lat oraz starsi, charakteryzujący swoich kierowników jako skoncentrowanych na ludziach oraz zadaniach. Obydwie grupy osiągały podobne wyniki, więc wiek nie różnicuje relacji pomiędzy podwładnym a przełożonym.
H 3: Osoby urodzone w latach 1980-2000 preferują styl kierowania nasta-wiony na ludzi.
Nie zidentyfikowano, aby styl kierowania bardziej nastawiony na ludzi powo-dował, że osiągane przez pracownika z pokolenia Y wskaźniki efektywnościowe
Znaczenie stylu kierowania dla efektywności na poziomie kadrowym… 67 będą wyższe. Czynniki te nie korelują ze sobą. Nie można więc potwierdzić hipotezy mówiącej, że młodsze osoby pracujące w branży handlowej preferują przełożonych nastawionych na ludzi.
Biorąc pod uwagę uzyskane wyniki, można stwierdzić, że żaden ze stylów kierowania nie ma kluczowego znaczenia w kształtowaniu zaangażowania, zmierzonego za pomocą kwestionariusza UWES. To, że nie wystąpiła znaczą-ca korelacja, potwierdza fakt, iż na zaangażowanie i satysfakcję ma wpływ wiele innych czynników, które respondenci odczuwali jako bardziej znaczące.
W literaturze przedmiotu formułowane są podobne wnioski, np. A. Wojtczuk--Turek twierdziła, że do motywatorów o największym znaczeniu zalicza się możliwość wykonywania różnorodnych, ciekawych zadań, które stanowią wyzwanie oraz możliwość uczenia się i rozwijania swoich umiejętności.
Istotna jest też jasność celu i wytyczonych kierunków działań [Wojtczuk--Turek 2009: 115-117].
Kolejny badany wskaźnik – satysfakcja, podobnie jak poprzednie, przyj-muje zbliżone wartości bez względu na styl kierowania. Jednocześnie od maksymalnego poziomu dzieli go niecałe 15 punktów. Wyniki uzyskane przez M. Juchnowicz były zbieżne z uzyskanymi w omawianym badaniu.
Zadowolenie ukształtowało się na wysokim poziomie, co oczywiście dobrze świadczyło o systemach zarządzania stosowanych przez przedsiębiorstwa, w których pracowali badani, ale badaczka doszła do jeszcze jednego interesu-jącego wniosku. Na poziom satysfakcji zawodowej, poza czynnikami takimi jak samodzielność i możliwość wykorzystania swoich umiejętności, korzystny wpływ ma odczuwana przez Polaków duma z wykonywanej pracy [Juchnowicz i in. 2009: 144-145]. Jest to zgodne z danymi przedstawionymi w publikacji
„Młodzi 2005”. Raport ten informuje o tym, że obecnie praca traktowana jest przez ludzi jako wartość nadająca sens życiu i podkreślająca znaczenie takich cech, jak obowiązkowość, odpowiedzialność i samodzielność [Juchnowicz i in. 2009: 38]. W związku z tym można przypuszczać, że pracownicy byli zadowoleni ze swojej pracy i prezentowali w niej pozytywne postawy, biorąc pod uwagę tego typu czynniki.
Warto też zaznaczyć, że uzyskane wyniki nie pokrywają się z ustaleniami koncepcji W. Reddina, według którego istnieją style kierowania, wpływające negatywnie na efektywność organizacji. Poprzez przeprowadzone badania dowie-dziono, iż styl kierowania nie wykazuje kluczowego znaczenia dla tego obszaru.
Nie zaobserwowano, aby efektywność pracowników branży handlowej zmieniała się pod wpływem zachowania i postaw prezentowanych przez przełożonego. Co więcej, pracownicy oceniali ich raczej negatywnie, a mimo to rezultaty z badania ich zaangażowania i satysfakcji są na zadowalającym poziomie. Być może ta koncepcja z biegiem lat straciła na aktualności.
68 aGata Blimel, oliWia FierleJ
7. Podsumowanie
Na poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników wpływa wiele innych czynników, jak np. współpraca w zespole, poziom wynagrodzenia czy warunki pracy. Zachowanie przełożonego jest tylko jednym z wielu. Każdy pracownik subiektywnie odczuwa, co go motywuje, tak więc niezwykle trudno stwierdzić, co dla danej grupy byłoby optymalnym rozwiązaniem. Badanie nie wykazało, że zachowanie kierownika ma szczególne znaczenie. Można domniemać, że w przedstawionej analizie pracownicy wykazywali się zadowalającym poziomem zaangażowania oraz satysfakcji dlatego, że czuli wysoką wewnętrzną motywację.
Z tego powodu nie pozostawali pod wpływem przełożonych, którzy ich zdaniem byli nieefektywni.
literatura
Armstrong M., 2011, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Fołtyn H., 2006, „Siatka kierownicza” w praktyce menedżerskiej, Studia i Materiały, nr 2: 83-97.
Griffin R., 2017, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN.
Jasińska M., 2009, Styl kierowania jako istotny element kształtowania zachowań w procesie zmian w organizacji, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach, seria: Administracja i Zarządzanie, nr 83: 69-85.
Juchnowicz M. i in., 2009, Postawy Polaków wobec pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim, Kraków: Wolters Kluwer.
Król H., Ludwiczyński A., 2006, Zarządzanie zasobami ludzkimi, tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Materiały do ćwiczeń, Warszawa: PWN.
Kubasiak A., 2014, Czemu i jak szukają pracy Polacy?, http://www.workservice.com/pl/Centrum--prasowe/Informacje-prasowe/Ekspert-HR-komentuje/Czemu-i-jak-szukaja-pracy-Polacy [dostęp: 25.12.2017].
Łaguna M., Mielniczuk E., Żaliński A., Wałachowska K., 2015, Przywiązanie do organizacji i zaangażowanie w pracę – koncepcje teoretyczne i problemy terminologiczne, Medycyna Pracy, nr 66(2): 277-284.
Ławrynowicz M., 2014, Poszukiwanie efektów ZZL – refleksja nad głównymi nurtami badawczymi, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3-4: 31-50.
Mroziewski M., 2005, Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje, Warszawa: Diffin.
Piotrowski W., Koźmiński A.K., 2000, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa: PWN.
Raport, 2011 „Millennials at work Reshaping the workplace”, www.pwc.com [dostęp: 14.10.2017].
Schaufeli W., Bakker A., 2004, Utrecht Work Engagement Scale. Preliminary Manual, Occupational Health Psychology Unit Utrecht University, Version 1.1.
Skrzypek E., 2012, Efektywność ekonomiczna jako ważny czynnik sukcesu organizacji, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 262: 313-325.
Staśkiewicz T., 2016, Wszyscy będziemy turkusowi. Oto polskie firmy, które nie mają szefa i świetnie na tym wychodzą, www.innpoland.pl [dostęp: 14.10.2017].
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., 1990, Kierowanie, Warszawa: PWE.
Szymańska E., 2010, Efektywność przedsiębiorstw – definiowanie i pomiar, Roczniki Nauk Rol-niczych. Seria G – Ekonomika Rolnictwa, t. 92, z. 2: 152-164.
Znaczenie stylu kierowania dla efektywności na poziomie kadrowym… 69
Wojtczuk-Turek A., 2009, Organizacyjne uwarunkowania zaangażowania, w: W.M. Juchnowicz i in. (red.), Postawy Polaków wobec pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim, Kraków: Wolters Kluwer: 115-117.
Zalewska A.M., 2003, Skala satysfakcji z pracy – pomiar poznawczego aspektu ogólnego zado-wolenia z pracy, Acta Universitatis Lodziensis. Folia Psychologica 7: 49-61.