otrzymane wynik badań

5.3.1. ocena stylu kierowania stosowanego przez przełożonych Respondenci oceniali style kierowania i najczęściej diagnozowali swoich prze-łożonych jako dezerterów (167 respondentów). Styl biurokraty występował rzadziej – wskazywały na niego zaledwie 63 osoby. Trzeci w kolejności, czyli autokrata pojawił się w odpowiedziach 28 razy. Pozostałe style kierowania sta-nowiły niewielki procent w całym badaniu. Rozkład zdiagnozowanych sposobów wywierania wpływu na podwładnych przedstawia wykres 1.

Na uwagę zasługuje również fakt, iż najczęściej – 216 respondentów, tj.

73%, wskazywało style mniej efektywne, do których zalicza się: misjonarz, kompromista, dezerter i autokrata. Na style bardziej efektywne (rozwojowiec, administrator, biurokrata i życzliwy autokrata) wskazywano 81 razy, co daje 27% (zob. wykres 2).

Wykres 1. Zdiagnozowane style kierowania

Ź r ó d ł o: opracowanie własne. Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Wykres 2. Rozkład stylów kierowania

62 aGata Blimel, oliWia FierleJ

5.3.2. Współzależność pomiędzy stylem kierowania a efektami kadrowymi

Celem prowadzonych badań była identyfikacja znaczenia stylu kierowania dla wskaźników efektywności kadrowej. W tej części analizy skoncentrowano się na wskazaniu zależności pomiędzy obranym sposobem oddziaływania na pracow-ników a ich odczuciami związanymi z wykonywaną pracą. Tabela 6 obrazuje, w jaki sposób kształtują się średnie poszczególnych wskaźników w przypadku różnych stylów kierowania wyróżnionych według typologii Williama J. Reddina.

Tabela 6. Style kierowania a średnie wskaźników satysfakcji¹ i zaangażowania²

Styl kierowania Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Dezerter 20,74 18,50 15,26 18,38

Biurokrata 22,63 21,16 17,65 21,54

Autokrata 21,57 21,82 18,18 22,25

Życzliwy

auto-krata 20,00 12,40 14,71 18,79

Misjonarz 22,42 20,79 16,79 19,84

Rozwojowiec 21,00 20,75 17,00 20,00

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Jak można zauważyć, uzyskane dane nie przedstawiają żadnych prawid-łowości. Trudno na podstawie tych wyników wyprowadzać spójne wnioski.

Dowodem na to może być chociażby fakt, że wigor pracownika w przypadku kierowania przez życzliwego autokratę jest na najniższym poziomie (12,40), ale jeśli przełożonym jest autokrata, wskaźnik ten osiąga maksimum (21,82). Sytuacja wygląda podobnie w przypadku wskaźnika oddanie. Styl kierowania życzliwy autokrata, teoretycznie uznawany za bardziej nastawiony na ludzi, powoduje, że pracownicy są mniej oddani (14,71) niż w przypadku autokraty (18,18). Za-stanawiające jest też to, że podwładni misjonarza, czyli osoby w największym stopniu skoncentrowanej na ludziach, osiągają niemalże taką samą satysfakcję (22,42) jak osoby oceniające swojego kierownika jako biurokratę (22,63), który jest zainteresowany głównie procedurami i wynikami zespołu.

Postanowiono także sprawdzić, czy pogrupowanie stylów na te, które W.J. Reddin nazywa bardziej efektywnymi (rozwojowiec, administrator,

biuro-1 Autorka kwestionariusza Skala satysfakcji z pracy opisuje, w jaki sposób ten wskaźnik został zmierzony [patrz: Zalewska 2003].

2 To, w jaki sposób wyliczyć wymienione w tabeli wskaźniki, opisują w swojej pracy autorzy kwestionariusza UWES [patrz: Schaufeli, Bakker 2004].

Znaczenie stylu kierowania dla efektywności na poziomie kadrowym… 63

krata i życzliwy autokrata) oraz mniej efektywnymi (misjonarz, kompromista, dezerter i autokrata) (zob. tabela 7), różnicuje badane wartości.

Aby sprawdzić, czy zawarte w tabeli 7 średnie istotnie różnią się od siebie, wykonano test istotności różnic. Za poziom ufności przyjęto wartość 95%. W re-zultacie przeprowadzonych obliczeń wartość T-krytyczna wyniosła 1,96. Wyniki otrzymane po wykonaniu testu przedstawiono w tabeli 8.

Wszystkie wyniki są mniejsze od wartości krytycznej, co stanowi potwier-dzenie tego, że wskazane średnie w znaczącym stopniu się od siebie nie różnią, a badany czynnik nie ma dużego znaczenia w kształtowaniu wartości średnich badanych wskaźników.

Ze względu na duże rozdrobnienie stylów kierowania, brak identyfikacji szczególnych zależności pomiędzy nimi oraz z uwagi na postawione pytania i hi-potezy badawcze, zdecydowano w dalszych rozważaniach posłużyć się typologią Roberta Blake’a i Jane Mouton, czyli siatką kierowniczą. Ze zidentyfikowanych w badaniu stylów w większym stopniu nastawionych na ludzi można wymienić jedynie misjonarza i rozwojowca, a do skoncentrowanych na zadaniach zalicza się kompromista, autokrata i życzliwy autokrata. Kolejne zestawienie przedsta-wia to, jak kształtują się średnie po dokonaniu takiego podziału (zob. tabela 9).

Tabela 7. Bardziej i mniej efektywne style według teorii W.J. Reddina a średnie wskaźników

Styl kierowania Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Style bardziej

efektywne 22,10 20,77 17,11 20,99

Style mniej

efektywne 21,03 19,15 15,83 19,08

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Tabela 8. Wyniki testu t-Studenta dla stylów mniej i bardziej efektywnych

Wskaźnik Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Wartość Z –1,01 –1,14 –1,04 –1,32

Poziom istotności 0,84375 0,87266 0,85083 0,90658

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Tabela 9. Style nastawione na ludzi i zadania a średnie wskaźników

Nastawienie Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Na ludzi 22,17 20,78 16,83 19,87

Na zadania 21,21 20,91 17,26 21,37

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

64 aGata Blimel, oliWia FierleJ

W tym przypadku również, aby porównać uzyskane średnie, posłużono się testem istotności różnic (zob. tabela 10). Porównując średnie wskaźników efek-tywności dla pracowników z kierownikami nastawionymi na ludzi i zadania, uzy-skane wartości Z są nieco wyższe niż w poprzednim teście t-Studenta, natomiast nadal nie przewyższają one poziomu istotności. W związku z tym średnie te nie są od siebie istotnie różne i można je uznać za nieistotne statystycznie. Dokonując tego podziału, stwierdzono, że być może to uogólnienie zmiennych umożliwi zaobserwowanie korelacji między badanymi czynnikami, jednak współczynnik Pearsona osiągnął bardzo niskie wartości (zob. tabela 11).

Założono, że znaczenie dla oceny przełożonego może mieć wiek podległych mu pracowników. Aby to sprawdzić, dokonano podziału próby badawczej na osoby, które można nazwać pokoleniem Y (w wieku od 18 do 35 lat) i starsze (od 36 lat wzwyż). Następnie obliczono średnie badanych wskaźników satysfakcji i zaangażowania dla wyszczególnionych grup pracowniczych, z kierownikami ocenionymi przez nich jako nastawionych na ludzi (zob. tabela 12) i zadania (zob. tabela 14). Dodatkowo wykonano test t-Studenta, który pozwoli porównać ze sobą wyniki (zob. tabele 13 i 15).

Tabela 12. Średnie wskaźników dla pracowników z pokolenia Y i X z przełożonymi nastawionymi na ludzi

Pokolenia Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Pokolenie Y 22,20 19,50 17,60 21,60

Pokolenie X 22,15 21,77 16,23 18,54

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Tabela 11. Współczynnik korelacji pomiędzy nastawieniem na ludzi i zadania a wskaźnikami

Nastawienie Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Na ludzi 0,14 0,06 0,06 0,04

Na zadania 0,06 0,09 0,08 0,10

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Tabela 10. Wyniki testu t-Studenta dla stylów nastawionych na ludzi i zadania

Wskaźnik Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Wartość Z 0,51 –0,05 –0,18 –0,54

Poziom istotności 0,69 0,69 0,57 0,71

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Znaczenie stylu kierowania dla efektywności na poziomie kadrowym… 65

Tabela 13. Wyniki testu t-Studenta dla pracowników z pokolenia Y i X z przełożonymi nastawionymi na ludzi

Wskaźnik Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Wartość Z 0,02 –0,60 0,38 0,72

Poziom istotności 0,50798 0,52392 0,64803 0,72424

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Tabela 14. Średnie wskaźników dla pracowników z pokolenia Y i X z przełożonymi nastawionymi na zadania

Pokolenia Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Pokolenie Y 20,72 20,83 16,72 19,56

Pokolenie X 21,29 20,92 17,25 22,25

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Tabela 15. Wyniki testu t-Studenta dla pracowników z pokolenia Y i X z przełożonymi nastawionymi na zadania

Wskaźnik Satysfakcja Wigor Oddanie Absorpcja

Wartość Z –0,23 –0,02 –0,18 –0,77

Poziom istotności 0,59095 0,50798 0,57142 0,77935

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Tym razem ponownie współczynnik Z osiąga bardzo niskie wartości, co ozna-cza brak znaczących statystycznie różnic pomiędzy średnimi. Nie stwierdzono więc, aby wiek pracowników różnicował relacje pomiędzy stylem kierowania a poziomem efektywności w obszarze kadrowym.