Rozdział III Zarządzanie i finansowanie oświaty
3.2. Kompetencje poszczególnych podmiotów współdecydujących o kształcie
Ustawa o systemie oświaty nakłada na gminę zarówno zakładanie, jak i prowadzenie szkół o charakterze publicznym. Samorząd moŜe w aktywny sposób uczestniczyć w redagowaniu statutów podległych szkół. Jako organ prowadzący placówki oraz
96
dysponujący środkami publicznymi otrzymywanymi z budŜetu państwa, powinien sprawować nadzór nad efektami ich wydatkowania. Podejmowane działania kontrolne, audytorskie i nadzorcze mogą w istotny sposób przyczynić się do osiągania potrzeb społecznych [Pająk 2005, s. 143].
Samorząd gminny sprawuje równieŜ pieczę nad kwestiami natury finansowej i administracyjnej, pełni rolę pracodawcy oraz posiada uprawnienia do realizacji uprawnień
pracowniczych [ibid., s. 142]. Podejmowane przez kaŜdą gminę działania w sferze oświaty
dotyczą:
• kształtowania sieci placówek oświatowych (publicznych przedszkoli, szkół szczebla
podstawowego oraz gimnazjalnego), wskazując jednocześnie granice ustalonych obwodów;
• sprawowania nadzoru nad realizacją obowiązku szkolnego (lub obowiązku nauki),
m.in. prowadząc bieŜącą ewidencję w omawianym zakresie;
• współdziałania z organami nadzoru pedagogicznego w sprawach określonych
w prawie oświatowym, w tym realizacji dyspozycji kuratorium oświaty;
• dokonywania (w drodze konkursu) wyboru dyrektorów publicznych placówek
oświatowych oraz pełnienie wobec nich roli pracodawcy;
• zatwierdzania w kaŜdym roku arkuszy organizacyjnych publicznych placówek
oświatowych, wobec których gmina pełni rolę organu prowadzącego;
• prowadzenia całokształtu spraw dotyczących zarówno powołania, utrzymania, jak
i likwidacji placówek;
• ustalania wraz z podległymi jednostkami ich planów finansowych, sprawowaniu
nadzoru nad realizacją powyŜszych planów, uwzględniając zasady wydatkowania
środków publicznych określone w ustawie o finansach publicznych, ustawie
o rachunkowości i corocznej ustawie budŜetowej [Pająk 2005, s. 142].
Oprócz samorządu takŜe wiele instytucji bierze czynny udział w Ŝyciu oświatowym gminy. Powstałe w wyniku podejmowanych inicjatyw więzi stanowią narzędzie skutecznego zarządzania procesem edukacyjnym. Zakres współpracy jednostek samorządu gminnego z organem nadzoru pedagogicznego w zakresie zarządzania jednostkami szkolnictwa publicznego przedstawiono w tabeli 6.
97
Tabela 6. Przedmiot, zakres współpracy jednostek samorządu terytorialnego oraz organu nadzoru pedagogicznego w zakresie zarządzania publicznymi szkołami i placówkami na podstawie Ustawy o systemie
oświaty
Źródło: [Pradela 2009, s. 6]
Jak wynika z powyŜszej tabeli sprawowany w Polsce nadzór pedagogiczny stoi na straŜy wielu podejmowanych przez samorząd decyzji, w tym zarówno o charakterze pedagogicznym, jak i organizacyjnym. Przykładem takich działań, odczuwanych bezpośrednio przez społeczeństwo, jest powoływanie i likwidacja placówek oświatowych.
Zarządzanie oświatą wiąŜe się ze stopniem poczucia odpowiedzialności samorządu za realizację zadań finansowych i administracyjnych, ale takŜe za określanie warunków pracy placówek edukacyjnych. W przedmiotowym systemie pojawiają się równieŜ elementy wyłączone z ww. działań zarządczych, np. programy nauczania. Samorząd moŜe je opiniować, wspierać proces ich powstawania, a nawet moŜe tworzyć swoje programy. Niemniej jednak działania gmin o ww. charakterze podlegają obligatoryjnej ocenie nadzoru pedagogicznego, podejmującego decyzje o ewentualnym wprowadzeniu nowych programów
[Paszyński 1999, s. 13].
W polskim systemie oświatowym podmiotem centralnym jest Ministerstwo Edukacji Narodowej. Instytucja reguluje zasadność wprowadzania zmian i wdraŜania nowych regulacji
Przedmiot, zakres współdziałania Działanie organu prowadzącego Działanie organu nadzoru
pedagogicznego
Ustalanie sieci szkół, placówek Rada jednostki samorządowej ustala sieć szkół, placówek
Pozytywna opinia kuratora oświaty jest warunkiem prawomocności uchwały
Arkusz organizacji szkoły, placówki Przedstawia kuratorowi oświaty do zaopiniowania, po czym zatwierdza go
Opiniuje w zakresie jego zgodności z przepisami
Kształtowanie i rozwój bazy materialnej szkół i placówek
Kształtuje bazę materialną szkół i placówek zgodnie z odpowiedzialnością i wykazem zadań
organu prowadzącego
Współdziała z jednostką samorządu terytorialnego
Akt załoŜycielski i statut szkoły, placówki
Opracowuje i przekazuje organowi
nadzoru pedagogicznego Sprawuje nadzór legislacyjny
Likwidacja szkoły, placówki przez
jednostkę samorządu terytorialnego Decyzja organu prowadzącego
Pozytywna opinia kuratora oświaty jest warunkiem prawomocności uchwały
Przekształcanie szkół, placówek,
łączenie w zespoły Decyzja organu prowadzącego
Pozytywna opinia kuratora oświaty jest warunkiem prawomocności uchwały
98
w zakresie kształcenia, a takŜe odpowiedzialność j.s.t.9 za decyzje oświatowe podejmowane
na szczeblu lokalnym.Gminy mogą realizować równieŜ zadania oświatowe polegające np. na
powołaniu szkół lub placówek, których funkcjonowanie nie jest zadaniem własnym tego samorządu. Warunek stanowi porozumienie zawarte między organem wykonawczym gminy i j.s.t., w odniesieniu do której prowadzenie danej jednostki oświatowej jest obligatoryjne. Gminy mogą takŜe przekazywać między sobą poszczególne placówki związane z kształceniem [Kańduła 2003, s. 151].
Jedno z obligatoryjnych zadań gminy polega na zapewnieniu dzieciom właściwej, dogodnej lokalizacji placówek oświatowych. Samorząd, jako organ prowadzący szkoły powinien podejmować z placówkami aktywną współpracę m.in. w celu pozyskiwania informacji o spełnianiu obowiązku szkolnego przez dzieci i młodzieŜ z obszaru gminy. Urzędnicy, dyrektorzy szkół i placówek oświatowych, a takŜe nauczyciele powinni dbać
o jakość świadczonych usług. Dyrektor szkoły, współpracując z kadrą pedagogiczną, jest
zobligowany jako pierwszy analizować sygnały dotyczące potrzeb uczniów w zakresie kształcenia i wychowania. Kolejnym krokiem jest informowanie organu prowadzącego
o niezbędnych działaniach, np. inwestycyjnych, dotyczących modernizacji bazy
infrastrukturalnej lub pozyskania narzędzi dydaktycznych. Od treści przekazywanych przez dyrektora, ale i od stopnia zaangaŜowania pracowników gminy zaleŜy powodzenie terminowej realizacji zadań i właściwe reagowanie na bieŜące potrzeby.
Ze względu na zakres podejmowanych działań związanych z edukacją i obowiązków z tym związanych, wydatki oświatowe stanowią znaczną część w strukturze wydatków
budŜetów gmin. Koszty dotyczące utrzymania placówek oświatowych stanowią średnio
nawet 35 proc. ogółu wydatków samorządu gminnego, a nawet więcej w przypadku mniejszych gmin. Kształtowanie zasad polityki oświatowej opiera się równieŜ na potrzebach
zgłaszanych przez społeczność lokalną.Ich uwzględnienie w planowanych i podejmowanych
działaniach staje się obligatoryjnym wymogiem. Wg M. Herbsta, Herczyńskiego i Levitas
[2009, s. 230 i nast.], ze względu na zainteresowanie i udział społeczeństwa w omawianym
systemie, niezbędne wydaje się poddawanie ocenie społecznej realizowanych zadań oświatowych i uzyskiwanych w ich wyniku rezultatów. Podjęcie decyzji o korzystaniu z lokalnego systemu kształcenia powinno być poparte analizą dostępnych powszechnie informacji w tym zakresie. Propozycja autorów obejmuje podawanie do publicznej wiadomości m.in. takich informacji i wskaźników jak: wysokość wydatków ponoszonych na
9
99
oświatę w przeliczeniu na jednego ucznia, średnia wielkość prowadzonego w placówce oddziału klasowego, liczba uczniów, jaka przypada na nauczyciela pełnozatrudnionego oraz na pracownika niepedagogicznego. Wskazują na potrzebę obrazowania posiadanych przez kadrę pedagogiczną kwalifikacji, poziomu jej wynagradzania oraz kształtu i stanu bazy szkolnej, a takŜe efektów kształcenia.
Samorząd gminny jako straŜnik współodpowiedzialności i współpracy społecznej wpływać powinien na zaangaŜowanie i działania mieszkańców oraz instytucji m.in. poprzez delegowanie przyznanych mu uprawnień powołanym podmiotom bądź jednostkom o charakterze pomocniczym. Tworzony w ten sposób przejrzysty system ma usprawnić
realizację powierzonych samorządowi zadań [Pająk 2007, s. 157]. W praktyce samorządy,
poza powołaniem w strukturach urzędu komórki organizacyjnej odpowiadającej w gminie za politykę oświatową, mogą takŜe powołać zespół obsługi administracyjno-ekonomicznej prowadzonych placówek edukacyjnych. W większości tego rodzaju rozwiązań komórka lub stanowisko funkcjonujące w urzędzie sprawuje nadzór nad realizacją zadań przez ww. zespół, a takŜe tworzy projekt załoŜeń lokalnej polityki oświatowej. Zespoły są jednostkami budŜetowymi, których utworzenie ma na celu m.in.:
• obsługę finansowo-księgową placówek oświatowych;
• współpracę z urzędem w celu kreowania i realizacji gminnej polityki oświatowej;
• podejmowanie współpracy z dyrekcją placówek w celu opracowania corocznego
planu finansowego obsługiwanych jednostek;
• gromadzenie danych (finansowych, osobowych i rzeczowych) i sporządzanie
sprawozdań, których obowiązek wynika z obowiązujących przepisów;
• prowadzenie spraw nauczycieli, w tym w zakresie ich awansu zawodowego;
• przeprowadzanie inwentaryzacji składników mienia gminnego w zakresie oświaty;
• organizowanie i nadzór nad dowoŜeniem dzieci do placówek;
• inicjowanie współpracy między placówkami;
• przestrzeganie zasad wydatkowania środków publicznych wynikających
z obowiązujących przepisów, a takŜe podejmowanie w tym zakresie współpracy ze skarbnikiem gminy.
Jak wskazuje praktyka właściwie kaŜde przyjęte rozwiązanie dotyczące organizacji zadań oświatowych moŜe generować konflikty i wywoływać sprzeciw, w zaleŜności od stopnia poczucia ograniczenia kompetencji przez poszczególne podmioty uczestniczące w systemie (samorządu lub dyrektora placówki). Fakt prowadzenia ww. centralnej obsługi placówek
100
1. Możliwość gromadzenia danych
finansowych i rzeczowych w jednym miejscu, jednej bazie;
2. Systematyczny, ścisły nadzór nad wydatkami placówek;
3. Racjonalizacja wydatków oświatowych gminy poprzez ograniczenie
zatrudnienia pracowników obsługi w szkołach i placówkach i organizację wspólnych zamówień publicznych;
4. Większe prawdopodobieństwo
wyeliminowania błędów w grupie osób o odpowiednich kompetencjach; 5. Zdecydowanie większa elastyczność
kadrowa (ograniczenia przestojów w pracy poprzez możliwość zastępowania się pracowników);
6. Skupienie uwagi dyrektora na kwestiach dydaktycznych i wychowawczych; 7. Bieżąca analiza potrzeb placówek oświatowych i niedostatków w tym zakresie;
1. Brak odpowiedzialności dyrektora za finanse szkoły (placówki) i zw. z tym poczucie braku autonomii w zarządzaniu placówką;
2. Rozwiązanie adekwatne w przypadku
niewielkich samorządów; 3. Konieczność przyjęcia ogólnych
rozwiązań (np. w zakresie wyposażenia), spowodowana organizowaniem zamówień publicznych dla większej grupy placówek, które nie zawsze odpowiadają indywidualnym potrzebom;
4. Obowiązek konsultacji i zgłaszania nawet niewielkich wydatków;
oświatowych przez pracowników urzędu lub powołanego zespołu wiąŜe się z szeregiem zalet, ale równieŜ i wad. Przedstawiono je na rysunku 2.
Rysunek 2. Zalety i wady obsługi placówek oświatowych przez urząd gminy lub zespół administracyjno-ekonomiczny
Źródło: Opracowanie własne na podstawie uchwał rad badanych gmin w sprawie utworzenia zespołów ekonomiczno-administracyjnych szkół i nadania im statutów
Art. 5 ust. 9 ustawy o systemie oświaty wyraźnie wskazuje na moŜliwość tworzenia przez gminy jednostek w celu prowadzenia całokształtu spraw ekonomicznych i administracyjnych funkcjonujących placówek oświatowych. O sposobie realizacji powyŜszego zadania decyduje samorząd, najczęściej w oparciu o istniejącą w gminie sytuację, liczbę prowadzonych jednostek, poziom ponoszonych corocznie wydatków związanych z ich utrzymaniem itp.
Innym sposobem obsługi szkół i przedszkoli jest prowadzenie poszczególnych spraw przez komórki organizacyjne urzędu gminy. W tym przypadku realizacja zadań jest znacznie rozproszona i niejednokrotnie wymaga uzgodnień między pracownikami samorządowymi, ale takŜe i dyrektorem placówki. Sprawy trafiają najczęściej do osób o odpowiednich kompetencjach i kwalifikacjach, niemniej jednak wzrasta zagroŜenie wydłuŜenia czasu ich
101
realizacji, co w skrajnych przypadkach moŜe prowadzić nawet do utrudnień w pracy placówki [Gońda 2003, s. 117].
Praktykowanym sposobem obsługi podległych jednostek, jak juŜ wspomniano, jest powołanie zespołu ekonomiczno-administracyjnego. NajwaŜniejszą, z punktu widzenia samorządów, zaletą takiej formy działań jest znaczne ograniczenie wydatków, związanych przede wszystkim z zatrudnianiem pracowników administracyjnych w kaŜdej podległej placówce oświatowej. Kompleksowa realizacja zadań, umiejscowiona w zespole, sprzyja nie tylko wprowadzeniu pewnego standardu obsługi, ale jednocześnie pozwala władzom samorządowym na uzyskiwanie jednolitego obrazu sytuacji i potrzeb jednostek. Ponadto, dokonując zakupów w wyniku zamówień publicznych, urząd sprawuje systematyczny, stały nadzór nad wydatkowaniem środków na cele oświatowe, zwłaszcza bieŜących, wpływając jednocześnie na znaczne obniŜenie kosztów. W przypadku absencji pracowników administracyjnych zatrudnionych w szkołach i innych placówkach oświatowych (których liczba jest zwykle niewielka) powstaje problem z ciągłością realizacji przydzielonych im zadań. Funkcjonowanie zespołu ułatwia prowadzenie czynności analitycznych, a takŜe gromadzenie zbiorczych danych (zarówno osobowych, rzeczowych, jak i finansowych), przekładając się niejednokrotnie np. na rzetelność sporządzanych sprawozdań. Przyjęcie tego rodzaju metody organizacyjnej moŜe jednak spotkać się ze sprzeciwem dyrekcji podległych gminie jednostek, wywołanym ograniczeniem, w ich opinii, znaczącej decyzyjności kierowniczej. Pojawiają się takŜe zdania o pominięciu w tej sytuacji indywidualnych potrzeb poszczególnych placówek. Wielu dyrektorów uznaje jednak funkcjonowanie zespołu za pozytywny przejaw troski władz samorządowych nie tylko o finanse gminy, ale takŜe o właściwą realizację zadań dydaktyczno-wychowawczych (dyrektor ponosi w tej sytuacji odpowiedzialność za zadania typowo pedagogiczne).
Poza wymienionymi sposobami obsługi istnieje takŜe moŜliwość realizacji zadań ekonomicznych i administracyjnych przez pracowników zatrudnionych w poszczególnych placówkach. Co więcej, wskazywane jest nawet rozwiązanie uwzględniające udział podmiotu prywatnego [Gońda 2003, s. 119].
Według J. Kordzińskiego [1999, s. 18-20] szczególnie istotny dla funkcjonowania placówek oświatowych jest właściwy, dokładnie sprecyzowany i przyjęty podział ról pomiędzy podmioty funkcjonujące i tworzące system oświatowy. Za najlepszy ocenia system umoŜliwiający dyrektorowi placówki nie tylko dysponowanie środkami finansowymi o odpowiedniej wysokości, ale takŜe dokonywanie wyboru pracowników oraz dbałość
102
o jakość i kształt oferty jednostki. Dyrektor powinien, według autora, realizować funkcje zarządcze poprzez:
• „skuteczne kształtowanie celów dydaktycznych oraz wychowawczych szkoły,
ustalanie zadań oraz etapów ich realizacji, mobilny dobór kadry oraz bieŜącą ewaluację jakości pracy poszczególnych osób, jak i całej organizacji;
• skuteczne określanie zadań dla osób bądź specjalnie powoływanych zespołów,
głównie poprzez wypracowanie struktury organizacji oraz procedur optymalnych dla realizacji przyjętej misji;
• ustalanie kryteriów określających postęp oraz jakość pracy poszczególnych zespołów
bądź pracowników oraz określenie procedur dokonywania kontroli, opartych przede wszystkim na zasadzie samooceny (osób, zespołów) oraz bieŜącej informacji zwrotnej;
• awansowanie swoich pracowników „w pionie” i „w poziomie” oraz delegowanie na
atrakcyjne formy doskonalenia osób najbardziej cennych i najwięcej rokujących dla rozwoju szkoły”.
Omawiając kompetencje poszczególnych podmiotów biorących udział w tworzeniu gminnego systemu oświatowego warto skupić uwagę na roli i obligatoryjnych zadaniach osób kierujących pracą szkół. Dyrektorem szkoły lub innej placówki oświatowej moŜe być nauczyciel mianowany lub dyplomowany, wyłoniony w drodze przeprowadzonego przez organ prowadzący konkursu. W przypadku zatrudnienia na ww. stanowisko osoby niebędącej nauczycielem wymagane jest uzyskanie opinii nadzoru pedagogicznego [Ustawa o systemie oświaty, art. 36-36a]. Dyrektor szkoły (lub innej placówki oświatowej) powinien sprawować nadzór pedagogiczny, opiekuńczy, kierować działalnością jednostki, realizować uchwały rady szkoły, a takŜe odpowiadać za właściwą gospodarkę finansową i kwestie administracyjne. Jest on bezpośrednim przełoŜonym nauczycieli. Decydując o ich zatrudnieniu i zwolnieniu tworzy podległy zespół. Ponadto, zadaniem osoby kierującej placówką jest współpraca z rodzicami, ale takŜe z samorządem uczniowskim. W szkole funkcjonuje rada pedagogiczna, która przede wszystkim opiniuje organizację pracy szkoły, projekt jej planu finansowego, propozycje dyrektora w zakresie podziału prac i zajęć wykonywanych dodatkowo przez nauczycieli, a takŜe wnioski dyrekcji w zakresie wyróŜnień poszczególnych pedagogów. Do zadań rady naleŜy równieŜ zatwierdzanie planów pracy szkoły, podejmowanie (w formie uchwał) decyzji dotyczących klasyfikacji i promocji, a takŜe ewentualnego skreślenia z listy uczniów. Działania związane z przygotowaniem
103
statutu szkoły, wprowadzaniem rozwiązań innowacyjnych bądź mających charakter eksperymentu, ale równieŜ kształtowanie ścieŜki rozwoju zawodowego nauczycieli wymaga zatwierdzenia przez radę [ibid., art. 39-41].
Lokalny system oświaty moŜe wspierać rada oświatowa, do której zadań naleŜy przede wszystkim diagnozowanie potrzeb oświatowych oraz planowanie działań w celu ich zaspokojenia, a takŜe wyraŜanie opinii w zakresie planu finansowania zadań dotyczących kształcenia. Rada dokonuje analiz planowanej sieci szkół i placówek oświatowych, a takŜe zabiera głos w innych sprawach z zakresu oświaty (w tym opiniuje projekty aktów prawa miejscowego wydawanych w przedmiotowym zakresie) [ibid., art. 48]. Skuteczność i efektywność realizowanych przez samorząd zadań oświatowych wymaga rzetelnego przygotowania. W polskich aktach prawnych nie został wskazany obowiązek tworzenia strategii oświatowej, niemniej jednak sporządzanie dokumentu o charakterze planistycznym stanowi wyraz dbałości o jakość wdraŜanych rozwiązań i troskę o efektywność systemu kształcenia.
Warto jednak pamiętać, Ŝe na terenie gminy mogą funkcjonować placówki oświatowe powołane przez inne niŜ j.s.t. podmioty. Niedostatki finansowe, z jakimi mierzą się stale samorządy gmin powinny stanowić wystarczający argument, aby ww. inicjatywy wspierać i promować. Podmiotami, które mogą prowadzić działalność w zakresie edukacji małego dziecka oraz szkolnictwa obowiązkowego są m.in. organizacje pozarządowe, osoby fizyczne, fundacje, stowarzyszenia, a takŜe i inne. W przypadku prowadzenia placówki oświatowej przez podmiot inny niŜ samorząd (np. NGO) gmina, z mocy ustawy, jest zobowiązana do prowadzenia ewidencji takich jednostek, a o dokonanym wpisie winna zawiadomić właściwego kuratora oświaty [ibid., art. 82]. Omawiany rodzaj inicjatyw jest szczególnie cenny w środowiskach zaniedbanych. Z zagroŜeniem likwidacją placówek z powodów demograficznych (zmniejszanie się liczby dzieci) i typowo ekonomicznych walczą od lat
środowiska wiejskie. Szczegółową identyfikację barier edukacyjnych obszarów wiejskich
zawarto w kolejnym rozdziale pracy, niemniej jednak, warto wspomnieć, Ŝe w opinii przedstawicieli organizacji pozarządowych działających na rzecz edukacji wiejskiej, małe szkoły pełnią w środowisku lokalnym szereg funkcji. Przede wszystkim wpływają na kształtowanie i utrzymanie silnych więzi i relacji. Jednocześnie warunkują efektywność procesu kształcenia, poprzez rozpoznawanie indywidualnych potrzeb kaŜdego dziecka. W mniejszym środowisku szkolnym ułatwione jest rozpoznawanie nawet niewielkich dysfunkcji rozwojowych. Jednocześnie w tym właśnie miejscu moŜliwe jest odkrywanie predyspozycji i talentów dziecka. Niewielka placówka szkolna, jak wskazują, będąca
104
integralną częścią wsi, stwarza szansę rozwoju ucznia (zarówno kulturalnego, jak
i społecznego), ale i pobudza aktywność i integrację mieszkańców [Białek-Graczyk 2006].
Podobne zdanie wyraŜają członkowie fundacji i stowarzyszeń powoływanych przez rodziców w celu utrzymania zagroŜonych likwidacją placówek. Przykłady pracy szkół powoływanych w efekcie ww. inicjatyw, dowodzą, iŜ kaŜde działanie społeczne na szczeblu lokalnym przynosi wymierne efekty, z jednej strony z uwagi na zachowanie wielu miejsc pracy, miejsca kształcenia, ale równieŜ ze względu na moŜliwość zachowania odrębności społecznej, dbałości o utrzymanie centrum Ŝycia lokalnego, rozwoju dialogu i współpracy działających lokalnie grup.
Ze względu na wspomniany rachunek ekonomiczny za celowe i zasadne przyjmuje się w Unii Europejskiej, rozpowszechnienie równieŜ działalności prywatnej w dziedzinach związanych z szeroko pojętym kształceniem. Fakt ograniczenia istniejących zasobów oświatowych jest znany od dawna. W momencie akcesji Polski w struktury zjednoczonej Europy, Komisja Europejska wskazywała na konieczność bardziej efektywnego zarządzania tymi zasobami poprzez:
• zasoby osobowe: nauczyciele, pracownicy oświatowi, pracownicy administracyjni –
doskonalenie w stosowaniu metod otwartych i elastycznych oraz upowszechnienie kształcenia drogą elektroniczną;
• zasoby osobowe: kształtowanie umiejętności podstawowych – za które uznaje się:
technologię cyfrową, umiejętność uczenia się, umiejętności społeczne,
przedsiębiorczość, znajomość języków obcych;
• zasoby osobowe: inicjowanie uczenia się przez całe Ŝycie, zapobieganie
wykluczeniom, nierównościom;
• zasoby osobowe: wdraŜanie poradnictwa i doradztwa;
• zasoby materialne: tworzenie odpowiedniej bazy: sprzętu, oprogramowania,
infrastruktury, materiałów szkoleniowych [Komisja Europejska 2003].