Terminologia i definicje
Systematyczne badania dotyczące współdziałania międzyorganizacyjnego prowadzone są od lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku [Blomgren Bingham, O’Leary 2006: 161; Kapucu 2006: 206]. Współcześnie istnieje wiele koncepcji i sposobów postrzegania współpracy międzyorganizacyjnej. Powody takiego stanu są następujące: po pierwsze problemami współdziałania organizacyjnego zajmują się nie tylko nauki o zarządzaniu, ale właściwie wszystkie nauki spo-łeczne; po drugie współdziałanie międzyorganizacyjne przybiera wiele form, jest uzależnione od różnych czynników, związanych zarówno z otoczeniem współ-pracujących organizacji, jak i wynikających z cech oraz zachowań organizacji, czyli mających charakter wewnątrzorganizacyjny. Dowodzi tego przede wszyst-kim wielość nazw odnoszących się do współdziałania wprowadzonych w nau-kach społecznych, w tym naunau-kach o zarządzaniu. Teoria współpracy, jak dowo-dzi C. Huxam [2003], rozwija się wraz z użyciem takich terminów, jak partner-stwo, alians, współpraca, kooperacja, sieć czy międzyorganizacyjne relacje.
Potoczne rozumienie współdziałania to wspólna praca, działanie z kimś, po-maganie komuś w konkretnej działalności. Naukowe podejście do współdziała-nia pozwala spojrzeć na nie jako na różnego rodzaju powiązawspółdziała-nia jednostek i grup społecznych tworzone, aby osiągnąć określony cel [Kożuch 2007: 205]. Działa-nie to zachowaDziała-nie wyposażone w znaczeDziała-nie [Sztompka 2012: 60]. Stąd współ-działanie to takie współ-działanie, które, po pierwsze, jest wspólne, czyli dotyczy co najmniej dwóch podmiotów, po drugie, którego sens dostrzegają obie strony działające. Prakseologiczna teoria organizacji wprowadziła na grunt nauk o za-rządzaniu pojęcie kooperacji jako działania wielopodmiotowego, w którym każ-dy z uczestników liczy się z poczynaniami innych, jednocześnie kooperacja może mieć dwie formy wynikające ze zgodności celów: pozytywną, czyli współdziałanie, oraz negatywną, czyli walkę, charakteryzującą się
niezgodno-ścią celów [Pszczołowski 1978: 106]. Formą kooperacji w świetle teorii prak-seologicznej jest także współzawodnictwo, które posiada zarówno cechy koope-racji pozytywnej, jak i negatywnej. Podejście prakseologiczne można uzupełnić podejściem J. Covey i L. Browna [2007], podkreślających kwestię konflikto-wych lub wspólnych interesów organizacji, przy czym określenie interesy należy rozumieć jako pewne przedmioty i stany rzeczy, których osiągnięcie organizacje uważają za cenne i pożądane, dla których mobilizują swoją aktywność i zasoby [Szczepański 1970: 343]. Z tego względu interesy co najmniej dwóch organiza-cji można przedstawić jako kontinuum, począwszy od interesów wysoce kon-fliktowych – niezgodnych, po interesy wysoce zbieżne – wspólne. Pomiędzy nimi występuje często kombinacja zarazem zbieżnych i konfliktowych interesów (zob. rysunek 1). Interesy wspólne oznaczają współdziałanie, interesy niezgodne – konflikt [Covey, Brown 2007].
Rys. 1. Kontinuum od konfliktu po wspólne interesy organizacji
konflikt współdziałanie
interesy interesy
rozłączne interesy mieszane wspólne Źródło: opracowanie własne na podstawie: Covey, Brown [2007].
Współdziałanie (cooperation) jest rozumiane jako kooperacja pozytywna, czyli wielopodmiotowe działanie i wzajemna pomoc w realizacji wspólnych celów [Pszczołowski 1978: 273]. Z kolei współpraca może być uznana za poję-cie nieco węższe – oznaczające wspólną pracę, skoordynowane wykonywanie zadań cząstkowych, które wynikają z podziału pracy. W tym opracowaniu współpraca i współdziałanie traktowane są jako synonimy pewnych typów rela-cji między organizacjami. Relacje są uznawane tutaj za pojęcie pierwotne, jaką-kolwiek zależność, związek zachodzący pomiędzy organizacjami, a w szczegól-ności jako tworzenie więzi międzyorganizacyjnych.
Przenosząc analizę pojęcia współdziałania na współpracę organizacji poza-rządowych, należy w sposób szczególny przyjrzeć się jej z perspektywy działań społecznych. Rozumiane są one jako takie, które biorą pod uwagę aktualne lub możliwe reakcje innych organizacji i według nich kształtujące przebieg wła-snych działań [Sztompka 2012: 67]. Organizacje pozarządowe, decydując się na współpracę z organizacjami publicznymi czy prywatnymi, wybierają partnera w taki sposób, aby współpraca przyniosła korzyści. Szukają więc sygnałów
wy-syłanych przez potencjalnych kooperantów. Sygnałem tym jest na przykład prawny przymus współpracy z organizacją pozarządową, obecny w systemach prawnych niektórych państw. Ogłoszenie konkursu na realizację zadania pu-blicznego i szukanie partnerów do projektu finansowanego ze środków Unii Europejskiej to sygnały dla organizacji pozarządowej, że organizacja publiczna chce współpracować. Wzmacnia je wiedza na temat konkretnych obowiązków w relacjach z organizacjami pozarządowymi – duża część organizacji publicz-nych ma obowiązek współpracować. Zdecydowanie słabiej w tym kontekście wygląda sygnał płynący z sektora prywatnego – tutaj poszukiwanie potencjalnej współpracującej organizacji może być zdecydowanie trudniejsze – organizacja pozarządowa musi ten sygnał po prostu wychwycić, a nie jest on wzmocniony prawnymi uwarunkowaniami, tylko wolą organizacji prywatnych. W sukurs organizacjom pozarządowym szukającym partnera biznesowego przychodzą trendy i koncepcje związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu – firmy społecznie odpowiedzialne lub deklarujące społeczną odpowiedzialność mogą być w orbicie zainteresowań. Na poziomie lokalnym może to być przedsiębior-stwo funkcjonujące w nieformalnych sieciach powiązań organizacji pozarządo-wych. Jak pokazują badania, ta reguła czy kwestia inicjacji współpracy organi-zacji pozarządowych jest niezmiernie istotna [Bogacz-Wojtanowska 2007a, 2007b]. W kontekście działań społecznych, współpraca jest więc działaniem racjonalnym – organizacja pozarządowa, podejmując się współpracy, wykonuje rachunek nakładów, które musi ponieść, by osiągnąć zamierzone korzyści.
Warto zauważyć różnice w zakresie użycia w Polsce i na świecie terminów:
współpraca, współdziałanie. Literatura przedmiotu ukazuje różne rozumienie pojęć: współdziałanie, współpraca, kooperacja i koordynacja. W Polsce nie używamy na przykład bezpośredniego tłumaczenia angielskiego słowa collabo-ration, które bardzo często występuje w zagranicznych opracowaniach. Kolabo-racja ma bowiem w języku polskim negatywną konotację i oznacza współdzia-łanie z wrogiem. W niektórych opracowaniach collaboration jest tożsame z współdziałaniem czy współpracą, a w innych uznaje się je jako najbardziej rozwiniętą formę współpracy – w Polsce synonimem tego pojęcia będzie part-nerstwo. I tak dla A. Najama [2000] współpraca oznacza wspólną pracę, zaś kooperacja to wspólne działanie, co zdaniem tego autora wskazuje na przesadne poszukiwanie różnicy między tymi pojęciami. S. Coleman Selden, J. Sowa, J. Sandfort [2006: 412] zwracają uwagę, że kooperacja oznacza bardziej niefor-malne relacje, oparte na osobistych kontaktach menadżerów i członków organi-zacji pozarządowych. Współpraca (collaboration) to dzielenie zasobów, władzy i korzyści. Zachodzi wtedy, gdy mamy do czynienia z integracją ludzi współpra-cujących organizacji, wspólnym planowaniem i realizowaniem niektórych za-dań. Natomiast koordynacja to wzajemne relacje gdzieś pomiędzy – oznacza
wysiłki organizacji zmierzające do kalibrowania własnych działań – organizacje pozostają niezależne, jednak próbują wzajemnie dostosowywać działania, by móc realizować wspólne cele. Z kolei R. S. Fosler [2001], podobnie jak polscy prakseologowie, uznaje, że współdziałanie (collaboration) jest formą kooperacji oznaczającą świadomą, wspólną pracę dwóch podmiotów dla osiągnięcia wspól-nie uzgodnionych celów, których wspól-nie udałoby się zrealizować w pojedynkę. Tym różni się od innych form kooperacji, według R. S. Foslera, że oznacza świadome wspólne działanie, które nie jest zwykle podejmowane we współpracy. Z kolei koordynacja to bardziej forma świadomej kooperacji wewnątrz organizacji, gdzie współpraca pomiędzy komórkami organizacyjnymi jest oczekiwana lub naturalna. Warto zwrócić uwagę, że R. S. Fosler współdziałanie traktuje także jako możliwą zmowę, czyli uznaje współdziałanie jako współpracę z wrogiem, co jest bliskie polskiemu rozumieniu słowa kolaboracja. Współdziałanie jest czymś więcej niż milczącą, jak twierdzi R. S. Fosler, kooperacją, gdzie podmio-ty mogą funkcjonować obok siebie i uzupełniać swoje działania, ale właściwie nie wiedzieć nic o swoim istnieniu. Jednocześnie jest czymś mniej niż autorytar-ny przymus koordynacji. Oznacza w szczególności większe zaangażowanie or-ganizacji, planowanie wspólnych działań, porozumienie w sferze celów, strategii i programów, jak również wzajemne zaangażowanie zasobów i zdolności, dzie-lenie ryzyka, odpowiedzialności i czerpanych korzyści [2001: 19]. Stąd pojęcie współdziałania (collaboration) jest tożsame dla S. R. Foslera z pojęciami: part-nerstwo i alians. W takim ujęciu współdziałanie wymaga podejmowania świa-domych decyzji oraz posiadania określonych zdolności ułatwiających tego typu aktywność.
Jeszcze inaczej analizuje pojęcia C. Parkinson [2006: 4], która kooperację uznaje za relację nieformalną, krótkotrwałą, z niezbyt intensywnymi kontaktami międzyorganizacyjnymi, gdzie każdy partner podejmuje decyzje autonomicznie i bez uzgodnienia, z niewielkim ryzkiem, bo następuje tylko wymiana informa-cji, a nie innych zasobów. Natomiast współdziałanie jest formalne, długotrwałe, z umiarkowanymi kontaktami, z podziałem ról i odpowiedzialności między partnerami, pewne decyzje nie są już autonomiczne i muszą być koordynowane, istnieje konieczność osiągania konsensusu, ryzyko zostaje podjęte, bo organiza-cje angażują swoje zasoby. C. Parkinson zauważa także konsekwenorganiza-cje inten-sywności wzajemnych relacji: od kooperacji, poprzez współdziałanie (collabo-ration) aż po integrację, czyli wspólne powołanie nowej struktury. Często przy-woływani w literaturze przedmiotu P. W. Mattessich, M. Murray-Close i B. R.
Monsey [2001: 60] kooperację uznają także za mniej formalny rodzaj relacji międzyorganizacyjnych, koordynację za bardziej formalne relacje, natomiast współdziałanie (collaboration) za najbardziej rozwinięty poziom więzi między-organizacyjnych, często oznaczający także powstawanie nowych organizacji.
W tej monografii, jak już wyżej wspomniano, przyjęto wymienne stosowanie pojęć: współdziałanie i współpraca, z kolei pojęcie partnerstwa oznacza najbar-dziej rozwiniętą formę współpracy, tożsamą z angielskim terminem collabora-tion. Pojęcie i rozumienie partnerstwa opisano szerzej w dalszych rozdziałach pracy.
Sposoby rozumienia współpracy organizacji pozarządowych
Dotychczasowe badania nad współpracą organizacji pozarządowych pozwa-lają dostrzec, że konfuzja terminologiczna jest kontynuowana na poziomie zro-zumienia, czym jest współdziałanie organizacji pozarządowych. Okazuje się bowiem, że badacze różnie rozumieją pojęcie współdziałania w zależności nie tylko od uprawianej dyscypliny naukowej, ale także od sposobu rozumienia tego fenomenu.
Współdziałanie jest rozumiane jako specyficzny typ relacji między co naj-mniej dwiema organizacjami, relacji wzajemnie korzystnych, zdefiniowanych, zorientowanych na osiąganie wspólnych celów [Mattessich, Murray-Close, Monsey 2001: 59]. Z tej perspektywy współdziałanie jest więc związkiem czy zależnością między organizacją pozarządową a inną organizacją. Istniejące w ramach tych relacji interakcje międzyorganizacyjne mogą być okazjonalne lub regularne i względnie trwałe. Jeśli przybierają tę drugą postać, to mają charakter sprzężeń międzyorganizacyjnych [Pszczołowski 1978: 270]. Relacje mogą mieć charakter formalny lub nieformalny, wymagają minimalnego porozumienia co do wzajemnych kontaktów i celów, a także dzielenia odpowiedzialności za po-wodzenie wspólnych działań, powodują zmiany w strukturach organizacyjnych i podział władzy w ramach obszarów współpracy oraz prowadzą do dzielenia zasobów i korzyści wynikających ze wzajemnych relacji [Parkinson 2006].
Współpracę częściej jednak rozumie się jako proces, a nie strukturę lub rezul-tat [Bedwell i in. 2012: 129]. Proces, dzięki któremu organizacje poszukują wspólnego rozwiązania problemu, jaki nie byłby rozwiązany samodzielnie przez organizację pozarządową [Sink 1998: 1188]. Wymaga on wspólnego, dobrowol-nego działania i uczestnictwa niezależnych podmiotów, które podejmują auto-nomiczne decyzje (nawet w sytuacji, gdy organizacje zgodziły się wcześniej na określone reguły działania i wspólne cele). Proces ten jest skierowany na osią-gniecie celów mających charakter transformacyjny, jak również ma przynieść poprawę zdolności organizacyjnych [Wood, Gray 1991]. W charakterystyce procesu współpracy zwraca się uwagę na jego następujące elementy:
• gotowość organizacji do współpracy, przejawiającą się skłonnością do realizacji własnych i wspólnych interesów z inną organizacją [Das, Teng 1988], czyli posiadanie zdolności wychodzenia poza własne interesy i wynikające z nich cele,
• konieczność facylitacji i operacjonalizacji [Agranoff 2006],
• interakcyjność polegającą nie tylko na wspólnych interesach, ale nego-cjowaniu wspólnych norm, zasad i sposobów działania w obszarze obję-tym współpracą [Wood, Gray 1991],
• zmienność – interesy organizacji mogą się zmieniać w trakcie procesów współpracy, co wymaga stałej komunikacji dla osiągnięcia trwałych ko-rzyści i satysfakcji,
• utrzymanie stałej autonomii współpracujących organizacji (ewentualnie proces współpracy może prowadzić do integracji organizacji).
W tym rozumieniu współdziałanie wyrasta z interakcji międzyorganizacyj-nych i stale podlega ewolucji i zmianie. Postrzeganie współdziałania jako proce-su pozwala na uchwycenie dynamiki wzajemnych relacji międzyorganizacyj-nych. Perspektywa ta umożliwia wskazanie, że procesy współpracy można wy-raźnie wyodrębnić w działaniach organizacji pozarządowych podobnie jak za-rządzanie finansami, opracowanie strategii, rekrutację i szkolenie pracowników czy wolontariuszy itd. W tym ujęciu współpraca organizacji pozarządowych z innymi organizacjami oznacza szereg czynności i działań wykonywanych ko-lejno z założeniem, że każde z nich wnosi określoną wartość do całego procesu i nie jest działaniem niepotrzebnym, powtórzonym czy pozorowanym [Bogacz-Wojtanowska 2011a: 116]. Na wspomniany szereg czynności może składać się negocjowanie celów, wspólna realizacja działań, ewaluacja wyników itd.
[O’Looney 1994: 62]. W tymże rozumieniu współpraca organizacji pozarządo-wych oznacza takie wspólne działanie, gdzie misje organizacji się przecinają, a łączenie zasobów prowadzi do większej sprawności i skuteczności w świad-czeniu usług dla klientów organizacji.
Współpracę można rozumieć także jako strategię działania organizacji poza-rządowej, która zapewnia wzrost sprawności i skuteczności organizacji. Współ-praca pozwala na unikanie redundancji w działaniach, zapobiega konkurencji w trzecim sektorze o środki finansowe i klientów, pozwala na wykorzystywanie pojawiających się okazji. Pozwala także na rozwój rzeczniczej roli organizacji pozarządowej [Eschenfelder 2010: 406]. Jeśli traktujemy współdziałanie organi-zacji trzeciego sektora jako strategię, oznacza to, że jest ona dokonaniem pew-nego świadomego wyboru i podjęciem określonych działań [Kostera 2010: 23].
Oznacza to także, że decyzje dotyczące współpracy organizacji pozarządowej mają swoje konsekwencje, z którymi organizacja powinna się liczyć. I tak na przykład decyzja o niepodejmowaniu współpracy z innymi organizacjami trze-ciego sektora może powodować alienację organizacji i brak możliwości kształ-towania tzw. głosu sektora na poziomie czy to lokalnym, czy regionalnym.
Atrybuty współpracy organizacji pozarządowych
Spojrzenie na współpracę organizacji pozarządowych z innymi organizacja-mi umożliwia wyróżnienie istotnych atrybutów tej współpracy, które pozwalają na szerszą charakterystykę aktywności podmiotów w ramach współpracy. Wy-różnione cechy współpracy są zmienne i wyznaczają charakter wzajemnych relacji.
Przede wszystkim współpraca wymaga wzajemności – nie może do niej dojść, gdy angażuje się tylko jedna organizacja [Bedwell i in. 2012: 134].
Współpraca wymaga aktywności i obustronnego zaangażowania. Oczywiście poziom tego zaangażowania może być różny, w zależności od celów i potencjal-nych korzyści, które chce osiągnąć organizacja. Tu dochodzimy do kolejnego atrybutu współpracy, czyli poziomu zaangażowania [Austin 2000; Bogacz-Wojtanowska 2008, 2011a; Bedwell i in. 2012: 134]. Analizując poziom zaan-gażowania we współpracę organizacji pozarządowych, należy zacząć od pod-stawowych relacji wynikających tylko z zasad i norm prawnych (np. obowiązek przedstawienia sprawozdania finansowego właściwej organizacji publicznej), które bardziej się nie rozwijają. W relacjach z sektorem komercyjnym czy poza-rządowym nie ma zwykle przymusu prawnego, jaki może występować w przy-padku relacji z sektorem publicznym. Stąd, jeśli nie ma żadnych relacji, to w efekcie nie możemy mówić o współpracy. Relacji wynikających tylko z obo-wiązku prawnego niektórzy badacze nie chcą nazywać współpracą, tylko przy-musem albo delegowaniem pracy [Bedwell i in. 2012: 134].
Na przeciwległym biegunie sytuuje się współpraca, którą można określić ja-ko silną i uzależniającą. Powiązania pomiędzy organizacjami są na tyle mocne, że organizacja pozarządowa uwzględnia w strategiach działania partnera.
W konsekwencji mogą powodować zarówno korzyści dla organizacji (m.in.:
stałe źródła finansowania działań, pozyskiwanie wiedzy i kształtowanie zdolno-ści organizacyjnych), jak i osłabienie organizacji pozarządowych, które nie jest oczywiście celem współpracy, ale wynika z silnego zaangażowania ze względu na możliwości pozyskania stałych źródeł finansowania. Zaangażowane relacje z sektorem publicznym mogą skutkować tym, co L. M. Salamon [2001] nazwał
„naturalnym przedłużeniem” organizacji publicznych. W konsekwencji może to doprowadzić do utraty tożsamości organizacyjnej, kooptacji lub hybrydyzacji organizacji pozarządowych, które szerzej zostaną opisane na końcu tego rozdziału.
Jeszcze jednym przykładem są relacje współmierne [Bogacz-Wojtanowska 2007b], określane także jako partnerstwo. Organizacja pozarządowa i kooperu-jąca z nią organizacja publiczna czy prywatna uzyskują w nich korzyści ze współdziałania, w efekcie powiększając zestaw oferowanych usług. Organizacje
partnerskie wpływają wzajemnie na realizowane strategie działania w ramach określonych przez siebie zbieżnych celów. W tym typie relacji konieczne jest pełne obustronne zaangażowanie. Współmierne relacje różnią się od tych, które nazwano powyżej uzależniającymi, przede wszystkim wpływem na decyzje i cel współpracy. W przypadku partnerstwa organizacja pozarządowa niezmiennie przez cały okres jej trwania posiada wpływ na osiągane cele współpracy, pozo-staje niezależna, wpływ na strategie działania jest obustronny, a natężenie wza-jemnych relacji może być różne w zależności od potrzeb. Kluczem jest tutaj utrzymywana niezależność obu kooperantów, pomimo wpływu na własne strate-gie działania.
Istotnym atrybutem współpracy może być jej stopniowalność lub fazowość [Frey, Lohmeier, Lee, Tollefson 2006]. Współpraca organizacji pozarządowych rozpoczyna się często jako budowanie sieci porozumień – jest to faza sieciowa.
Charakteryzuje się ona nieformalnymi kontaktami i sporadyczną wymianą in-formacji. Sieci te mogą przekształcać się w fazę kooperacyjną, gdzie następuje stałe dzielenie się informacjami, pojawia się stopniowy podział ról i zadań oraz stopniowa formalizacja, zwłaszcza w sferze kontaktów. W kolejnej fazie, którą można nazwać koordynacyjną, pojawia się dzielenie się informacjami i zasoba-mi, role we współdziałaniu zostają zdefiniowane, jak również pewne decyzje są podejmowane wspólnie. Kolejną fazę, zwaną koalicyjną, cechuje zwiększona intensywność wymiany zasobów i idei, współpracujące organizacje wspólnie podejmują decyzje i mają jednakowy głos. I wreszcie faza końcowa, którą moż-na moż-nazwać partnerską1, gdzie występuje wysoki poziom zaufania między orga-nizacjami, konsensus w ustalaniu i realizacji celów współpracy. Warto zauwa-żyć, że organizacja pozarządowa może nie pasować do każdej fazy współpracy, może zarówno cofać się, jak i rozwijać w swoich relacjach, przechodząc lub wracając od fazy do fazy. Charakterystykę poszczególnych faz współpracy pre-zentuje tabela 1.
Inną fazowość w ramach współpracy, rozumianej jako proces, dostrzegają badacze amerykańcy E. Taylor-Powell, B. Rossing, J. Geran [1998: 4-5]. Pod-kreślają, że współpraca rozwija się od komunikacji – czyli wymiany informacji, często nieformalnej, bez zdefiniowanych celów, form wspólnego działania. Ty-powym przykładem tej fazy jest sieć wymiany informacji. Następnie organizacje pozarządowe mogą przejść do fazy współudziału (contribution), polegającej na nieformalnej komunikacji, wzajemnym wspieraniu się w pozyskiwaniu zasobów i realizacji niezależnych celów organizacji. Struktury w ramach współudziału są
1W anglojęzycznej literaturze przedmiotu najczęściej pojawia w tym miejscu pojęcie kolaboracji, co, jak wyżej wyjaśniono, w Polsce nie wydaje się właściwe. Współpracę należy tu zatem rozu-mieć jako partnerstwo.
budowane ad hoc, tymczasowo i sporadycznie, organizacje mogą spotykać się incydentalnie, wymieniając wolontariuszy czy pracowników, a także zasoby (w szczególności wiedzę). Kolejna faza współpracy to koordynacja, gdzie orga-nizacje z zamysłem, często w sposób sformalizowany, realizują wspólne cele, często mające charakter długofalowy. Oznacza to dzielenie się zasobami, pono-szenie ryzyka i odnopono-szenie korzyści. Struktury współpracy podlegają formaliza-cji, jednakże decyzje nadal zapadają osobno w obu organizacjach. Następną fazą współpracy jest kooperacja – organizacje planują, negocjują wspólne działania,
budowane ad hoc, tymczasowo i sporadycznie, organizacje mogą spotykać się incydentalnie, wymieniając wolontariuszy czy pracowników, a także zasoby (w szczególności wiedzę). Kolejna faza współpracy to koordynacja, gdzie orga-nizacje z zamysłem, często w sposób sformalizowany, realizują wspólne cele, często mające charakter długofalowy. Oznacza to dzielenie się zasobami, pono-szenie ryzyka i odnopono-szenie korzyści. Struktury współpracy podlegają formaliza-cji, jednakże decyzje nadal zapadają osobno w obu organizacjach. Następną fazą współpracy jest kooperacja – organizacje planują, negocjują wspólne działania,