Uznanie współpracy międzyorganizacyjnej za fenomen, który może stanowić coraz częściej kluczową strategię działania organizacji pozarządowych, powodu-je, że należy przyjrzeć się w sposób szczególny motywacji do współpracy.
Powstająca teoria współpracy organizacji w dużej mierze w sferze motywacji dotyczy przedsiębiorstw. Niektórzy badacze trzeciego sektora dostrzegają pewną lukę w kwestii poznania motywacji do współpracy organizacji pozarządowych [Babiak 2007: 338-376]. Jest to po części spowodowane tym, że współpracę uznaje się za podstawowe narzędzie czy strategię działania organizacji trzeciego sektora warunkujące ich przetrwanie. Stąd kwestie motywacji często się pomija w dociekaniach, uznając je za mało ważne, skoro współdziałanie i tak musi za-istnieć. W dyskusjach podnosi się często, że kluczowe przesłanki współpracy dotyczą poszukiwania zasobów – w szczególności finansowych. Współpraca dla pozyskania środków na realizację celów statutowych z pewnością może być istotna dla wielu organizacji pozarządowych, zwłaszcza tych, które nie korzysta-ją z samofinansowania swojej działalności, co jednocześnie nie wyklucza zróż-nicowanych i wieloaspektowych motywów jej podejmowania.
Na początku warto się przyjrzeć motywacjom przedsiębiorstw do współpra-cy. Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, co motywuje organizacje prywatne do współpracy jest o tyle istotne, że stosunkowo często współpraca kończy się nie-powodzeniem i brakiem korzyści współpracujących ze sobą podmiotów [Rod, Paliwoda 2003: 274]. Podkreśla się w szczególności różnice pomiędzy motywa-cjami proaktywnymi i reaktywnymi – te pierwsze dotyczą działań antycypacyj-nych organizacji, drugie są reakcją organizacji na zmiany zaistniałe w organiza-cji i jej otoczeniu [Babiak 2007: 338-376]. W przypadku organizaorganiza-cji pozarządo-wych poszukiwanie zasobów do prowadzenia działalności często może powo-dować ignorowanie niekorzyści ze współpracy, ze względu na możliwość dostę-pu do zasobów, warunkujących nie tylko sukces organizacji pozarządowej, ale przede wszystkim przetrwanie. Stąd często zgoda organizacji pozarządowych na współpracę z organizacjami publicznymi, która może powodować zwiększenie kontroli zewnętrznej, formalizacji działania, ale jednocześnie dostarcza zasobów finansowych, koniecznych do realizacji celów.
Wśród głównych motywacji przedsiębiorstw do podjęcia współpracy, bada-cze wymieniają przesłanki organizacyjne, ekonomiczne, polityczne i związane z konkurencyjnością organizacji [Barringer, Harrison 2000; Todeva, Knoke 2005; Babiak 2007].
Do motywacji o charakterze organizacyjnym zalicza się w szczególności:
• budowanie kompetencji i zdolności organizacyjnych,
• uczenie i internalizację milczącej wiedzy, kolektywnych i zakorzenio-nych umiejętności,
• poprawę działania i zdobycie nowych kanałów dystrybucji,
• tworzenie zewnętrznych łańcuchów wartości organizacji w celu dopa-sowania do otoczenia,
• zdobywanie legitymacji społecznej (będącej zasobem organizacyjnym),
• rozwijanie komplementarnych produktów i usług.
Do motywacji o charakterze politycznym można zaliczyć konieczność dosto-sowania się do technicznych standardów (najczęściej uwarunkowanych prawnie) oraz chęć przezwyciężenia regulacyjnych i prawnych barier aktywności.
Do motywacji ekonomicznych badacze zaliczają najczęściej:
• obniżenie kosztów działalności,
• zdobywanie nowych rynków,
• redukcję i rozłożenie ryzyka na współpracujące organizacje,
• poszukiwanie i dostęp do nowych zasobów,
• wzrost skali działania poprzez rozszerzenie aktywności na rynki dotych-czas niedostępne [Barringer, Harrison 2000; Todeva, Knoke 2005; Ba-biak 2007].
Z kolei do motywacji związanych z potrzebą zwiększenia konkurencyjności, którą organizacje chcą osiągnąć poprzez współpracę, zalicza się:
• konieczność dostosowania się do zmian w otoczeniu – antycypację zmian społecznych, politycznych i technologicznych,
• osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,
• osiągnięcie wertykalnej integracji,
• dostęp do nowej technologii i zbliżenie technologiczne,
• rozwój nowych produktów,
• współpracę z potencjalnymi konkurentami w celu uniknięcia konkuro-wania,
• poszukiwanie efektu śnieżnej kuli, czyli bycia liderem w swej działalno-ści, co przełoży się na zwiększenie zainteresowania produktami i usłu-gami organizacji.
Rodzi się pytanie, które z powyższych motywacji można wykorzystać do opisu przyczyn współpracy organizacji pozarządowych. Tym bardziej, że pro-wadzi się niewiele empirycznych badań nad motywacjami organizacji pozarzą-dowych do podjęcia współpracy, szczególnie w obszarach współpracy między-sektorowej [Babiak 2007].
Heterogeniczność organizacji pozarządowych, w tym zróżnicowanie tożsa-mości organizacyjnych, duża zmienność i elastyczność działania powodują, że określenie spójnych i jednolitych motywacji do współpracy organizacji
pozarzą-dowych jest dość trudne. Różne sposoby działania, wynikające z celów organi-zacyjnych, zasobów, struktur organizacyjnych czy kultury organizacyjnej mogą w znaczący sposób wpływać na podjęcie współpracy przez organizacje pozarzą-dowe [Wilson 1993a: 149-166]. Inne motywacje mogą przyświecać organiza-cjom w ramach współpracy wewnątrz trzeciego sektora, inne współpracy z or-ganizacjami publicznymi i prywatnymi. I tak dla wewnątrzsektorowej współpra-cy istotne mogą być motywacje związane z legitymizacją społeczną, chęć two-rzenia porozumień w celu wpływania na zamiany funkcjonującego już prawa, jak również budowanie kompetencji i zdolności organizacyjnych. Przy współ-pracy z instytucjami publicznymi ważne może być w szczególności rozwijanie komplementarnych usług, obniżenie kosztów działalności, dostęp do nowych zasobów i wzrost skali działania. Przy współpracy z organizacjami prywatnymi kluczowe mogą być motywacje związane z uczeniem się i internalizacją wiedzy, dostęp do zasobów czy nowych technologii.
Podjęcie decyzji o współpracy może mieć dwojaki charakter. Po pierwsze świadomy, przemyślany, z wcześniej dopracowanymi celami, które organizacja w ramach współdziałania chce osiągnąć. Motywacje są w takiej sytuacji klarow-ne i uświadomioklarow-ne. Po drugie współpraca może mieć charakter przypadkowy i incydentalny, wynikać także z motywacji przypadkowych, a nawet źle wybra-nych lub nieuświadomiowybra-nych [Oliver 1990].
Motywacje organizacji pozarządowych do podjęcia współpracy można po-dzielić na trzy typy – adaptacyjne, zewnętrzne i integracyjne [Campbell 2008].
Motywacje adaptacyjne, zwane także wewnętrznymi, dotyczą podjęcia współ-pracy, która jest sposobem na rozwiązanie czy przystosowanie się do trudności nurtujących organizację pozarządową. Problemy – takie jak brak zasobów finan-sowych koniecznych do realizacji celów, mierna legitymizacja społeczna, niska sprawność działania, redukcja asymetrii (słabsze organizacje) lub utrzymanie autonomii organizacyjnej – uruchamiają aktywność organizacji pozarządowej w obszarze współpracy.
Motywacje zewnętrzne dotyczą sytuacji w otoczeniu organizacji. Jego turbu-lentność i niepewność prowadzi do podjęcia współpracy w celu osłabienia wpływu na organizacje. Działanie wspólne powoduje redukcję niepewności organizacji, pozwala na realizację celów niemożliwych do osiągnięcia przez pojedynczą organizację. Podejście integracyjne zakłada, że motywacje mogą mieć zarówno charakter adaptacyjny, jak i zewnętrzny [Campbell 2008].
Inne spojrzenie na motywacje pozwala dostrzec idealistyczne, instrumentalne i wewnętrzne motywacje organizacji pozarządowych podejmujących współpracę [Seitanidi, Koufopoulos, Palmer 2010]. Motywacje idealistyczne wynikają z wartości, jakie reprezentują ludzie w organizacjach pozarządowych, jak rów-nież z wartości tworzących kulturę organizacyjną. Motywacje instrumentalne
mają charakter korzyści, które odnoszą tylko współpracujące organizacje poza-rządowe – oznaczają tutaj przede wszystkim, wspominane już wyżej poszuki-wanie zasobów dla własnej działalności. Poszukiposzuki-wanie zasobów nie musi doty-czyć tylko zasobów finansowych koniecznych dla realizacji misji, ale także pra-cowników i wolontariuszy, wiedzy i legitymizacji społecznej. Z kolei motywacje o charakterze wewnętrznym wynikają z celów organizacyjnych i założonych wartości. Te organizacje, dla których współpraca jest wartością, a osiąganie celów oznacza współpracę, po prostu ją podejmują. W tym ujęciu współpraca jest realizacją celów, które stały się podstawą powstania organizacji, często za-pisanych w dokumentach organizacyjnych.
Motywacje pozarządowe można także podzielić na statyczne i dynamiczne Motywacje statyczne są niezależne od sytuacji otoczenia i okoliczności, w któ-rych znajduje się organizacja pozarządowa, gdyż wynikają z misji i celów orga-nizacyjnych – są z nimi nierozłącznie związane. Zaliczyć można do nich popra-wę reputacji organizacji, zapewnienie stabilności finansowania działań, wzrost liczby członków czy wolontariuszy organizacji. Dynamiczne motywacje są za-leżne od sytuacji w otoczeniu i wynikają z konieczności dostosowania się i uru-chomienia organizacyjnych zdolności dla przetrwania i sukcesu. Obejmują one przykładowo wprowadzenie standardów działań czy zaangażowanie we współ-pracę z organizacjami mającymi wpływ na domenę aktywności organizacji.
C. Oliver [1990: 241-265], charakteryzując motywacje do współpracy orga-nizacji, wyróżniła sześć podstawowych powodów podejmowania współpracy:
• konieczność,
• asymetrię,
• wzajemność,
• efektywność,
• stabilność,
• legitymizację.
Powody mogą występować samodzielnie i skutkować nawiązaniem współ-pracy przez organizację, lecz częściej występują w określonych kombinacjach – wzmacniając lub konkurując.
Konieczność współpracy oznacza sytuację, w której organizacja pozarządo-wa zostaje zmuszona do współpracy przez czynniki zewnętrzne. Mogą to być wymagania prawne, bez których nie doszłoby do współpracy. Przykładowo w polskich warunkach może istnieć konieczność wynikająca z chęci pozyskania środków na realizację projektów finansowanych ze środków Unii Europejskiej.
Organizacje, by uzyskać te środki, muszą podejmować współpracę, gdyż tylko projekty realizowane w partnerstwie z organizacjami trzeciego sektora czy pu-blicznymi mogą być sfinansowane i realizowane.
Asymetria to kolejny obszar motywacji organizacji pozarządowych. Oznacza chęć kontroli, próbę użycia lub zaprezentowania siły i przewagi wobec innej organizacji lub chęć przejęcia jej zasobów. Chęć kontroli i prezentacja siły może zależeć od wielkości posiadanych zasobów w przypadku współpracy przedsię-biorstw [Yan, Gray 1994]. Siła czy demonstrowana przez organizację przewaga może wynikać z wielkości organizacji, skali jej działania, możliwości wpływu na regulatorów organizacji współpracujących oraz skuteczności realizowanych strategii i osiągania wyników, jak również zdolności do kontrolowania ze-wnętrznych zasobów [Oliver 1990]. Użycie przewagi i siły może być także spo-wodowane chęcią dostępu organizacji do zasobów innej organizacji. W praktyce może to oznaczać umieszczenie we władzach organizacji, z którą chcemy współpracować, członka zarządu czy rady. W sytuacji polskiej może to oznaczać umieszczenie w radzie pożytku publicznego „swojego” człowieka, który będzie dostarczał niezbędnych informacji i wpływał na kierunki jej pracy. Może także oznaczać tworzenie wewnątrzsektorowych porozumień i federacji, aby pozyski-wać pożądane zasoby, takie jak legitymacja społeczna. Warto zauważyć, że nie zawsze chęć demonstracji siły i przewagi może nieść negatywne konsekwencje dla organizacji i potencjalnych kooperantów. W przypadku relacji z organiza-cjami publicznymi może tego typu motywacja powodować pozytywne skutki i symetryczne relacje. Może także prowadzić do kooptacji czy dominacji w przypadku współpracy z organizacją słabszą.
Wzajemność to kolejna motywacja w świetle modelu C. Oliver [1990]. Ma ona charakter odmienny do motywacji, którą nazwano powyżej asymetrią.
Oznacza rzeczywiste poszukiwanie wzajemności we współpracy w odróżnieniu do manifestacji siły, dominacji i chęci kontrolowania. Motywacją współpracy jest więc chęć osiągania wspólnych interesów i celów – innymi słowy, muszą się odnaleźć organizacje pozarządowe, które posiadają podobne cele. Motywacja oparta na wzajemności we współpracy jest uzasadniania w teorii wymiany – tworzenie współpracy jest oparte na równowadze, harmonii, sprawiedliwości i wzajemnym wsparciu organizacji. Rozwój współpracy tak motywowanej, za-kłada, że korzyści z niej płynące przeważają nad niekorzyściami, takimi jak konieczność uzgadniania niektórych decyzji z współdziałającą organizacją, jak również kosztami obsługi współpracy [Oliver 1990].
Kolejna motywacja organizacji to zwiększenie skuteczności i sprawności działania, czyli możliwości osiągania celów przez organizacje trzeciego sektora oraz poprawa sposobów działania. Współpraca może oznaczać redukcję kosztów działalności, zmniejszenie marnotrawstwa i dublowania działań. Jest to motywa-cja ukierunkowana raczej do środka organizacji – ma charakter wewnętrzny.
Poszukiwanie stabilności w działaniu to kolejna motywacja do podjęcia współpracy, według modelu C. Oliver [1990]. Stabilność oznacza adaptacyjną
odpowiedź organizacji pozarządowej na niepewność otoczenia – nazywana jest także redukcją niepewności [Galaskiewicz 1985: 281-304]. Stabilność jest sta-nem pożądanym przez organizację pozarządową, zwłaszcza w okresach wzrostu turbulentności otoczenia społecznego, politycznego czy ekonomicznego. Anty-cypacja występujących w otoczeniu organizacji kryzysów, pozwala na budowę stabilności [Lober 1997]. Niepewność otoczenia jest generowana poprzez brak zasobów i słabą informację na temat zmian w otoczeniu. Dla osiągnięcia stabil-ności działań, zwłaszcza w turbulentnym otoczeniu, organizacje podejmują współpracę nie tylko w celu zapewnienia sobie zasobów, ale także wiedzy na temat tego, co się dzieje w zewnętrznym środowisku, jak również możliwości wymiany doświadczeń z organizacjami we wspólnym obszarze. Oznacza to poszukiwanie takich form współpracy z biznesem czy organizacjami publicz-nymi, które mogą mieć charakter długotrwały. Przykładem może być tutaj pozy-skanie wieloletniego kontraktu z sektora publicznego lub zbudowanie aliansu społecznego z przedsiębiorstwem. Poszukiwanie stabilności może być kluczową motywacją dla wielu organizacji pozarządowych, zwłaszcza tych, które świad-czą usługi na rzecz swoich podopiecznych. Stabilność w takiej sytuacji może być najważniejszą motywacją – zwłaszcza w sytuacji konieczności zapewnienia ciągłości tych usług.
I wreszcie ostatnia motywacja w modelu C. Oliver [1990] – legitymizacja społeczna. Tworzenie współpracy pozwala na wzrost poparcia ich działalności wśród interesariuszy organizacji. Współpraca pozwala zaprezentować wartości i zasady działania, kształtuje reputację, wizerunek i prestiż organizacji. Pozwala też potwierdzić funkcjonowanie w zgodzie z wartościami i normami, które do-minują w otoczeniu organizacji. Legitymizacja społeczna może być zwiększona dzięki współpracy z organizacją posiadającą większe poparcie – przykładowo pozarządową o wyjątkowej reputacji w trzecim sektorze, instytucją publiczną – rozpoznawaną przez większość interesariuszy czy prywatną, która ma dużą licz-bę klientów i oferuje pożądane przez nich produkty. Nowo powstałe organizacje mogą rozwijać swoje minimalne poparcie poprzez współpracę z organizacją doświadczoną, o ukształtowanym wizerunku [Wiewel, Hunter 1985: 482-496].
Badania pokazują także, że podjęcie współpracy ze słabszym partnerem, może być okazją do złowienia grubej ryby. Może być sposobem wykreowania się na lidera – zwłaszcza w sytuacji organizacji zajmujących się rzecznictwem. Na początku interesująca może być każda współpraca i każdy potencjalny koope-rant, stopniowo jednak organizacje mogą krok po kroku zdobywać optymalnych dla nich partnerów, mających większe poparcie społeczne [Sabatier 1998].
Do motywacji wyróżnionych przez C. Oliver [1990] należy dodać także kwe-stię związaną ze współzależnością organizacji, na którą zwraca uwagę V. Kou-wenhoven [1993: 119-129]. Organizacje pozarządowe istnieją w sieci powiązań
i kontaktów, opierają się często na tych samych interesariuszach, są kształtowa-ne przez te same wartości. Dlatego łatwiej im nawiązać współpracę z tymi orga-nizacjami, które istnieją w sieci wzajemnych powiązań i długotrwale budowa-nych relacji. Współzależność, jako motywacja współpracy, może mieć najwięk-sze znaczenie na poziomie lokalnym, gdyż podstawą tej motywacji jest zaufanie oraz znajomość potencjalnych i istniejących partnerów. Współzależność może być motywacją do współpracy opartej na sieciach powiązań liderów organizacji.
Specyficzne motywacje mogą przyświecać organizacjom pozarządowym, które podejmują współpracę w ramach sektora. M. Reisch i D. Sommerfeld [2003]
zwracają uwagę na relację pomiędzy wielkością organizacji a motywacjami do współpracy w ramach trzeciego sektora. W szczególności należy zwrócić uwagę na budowanie przewagi poprzez współpracę organizacji dużych, o ustalonej reputacji, chęć tworzenia rozbudowanych, silnych struktur, pozwalających sprawniej realizować zadania, ale także mających wpływ na regulacje płynące z sektora publicznego. W praktyce oznacza to na przykład możliwość konsulto-wania projektów aktów normatywnych, w zależności od poziomu realizacji tej współpracy. Małe organizacje pozarządowe, rozpoczynające dopiero swoją ak-tywność w trzecim sektorze, częstą szukają współpracy z innymi organizacjami dla pozyskiwania i dzielenia się informacjami i wiedzą, pozyskania zasobów, dostępu do technologii, którą często posiadają duże organizacje pozarządowe.
W przypadku wewnątrzsektorowych relacji warto zauważyć, że współpraca jest znacznie częstszą strategią organizacji niż konkurencja. Badania wykazują, że rzadkością jest konkurowanie o klientów organizacji (potrzeby, które realizują organizacje pozarządowe stale rosną), pojawia się jednak w przypadku pozyski-wania zasobów finansowych [Bogacz-Wojtanowska 2011a: 83]. Konkursy na realizację zadań publicznych, które w efekcie prowadzą do współpracy z organi-zacją publiczną wymagają od organizacji pozarządowych zachowań organiza-cyjnych, które mają postać konkurowania. Jednocześnie w innym obszarze może oznaczać współpracę w ramach realizacji projektu, który nie jest przedmiotem ogłoszonego konkursu. Prowadzone analizy dowodzą także, że istnieje pewna grupa organizacji, która uznaje konkurencję za naturalne zjawisko w trzecim sektorze. Większość badaczy uważa jednak, że powszechna jest strategia współ-pracy [Wilson 1993b; Bogacz-Wojtanowska 2005].
Do innych motywacji, które mogą przyświecać organizacjom pozarządowym w ramach budowania relacji wewnątrz sektora należy zaliczyć:
• identyfikację problemów, których rozwiązanie jest poza zasięgiem jed-nej organizacji pozarządowej, a jest możliwe we współdziałaniu,
• wysokie koszty rozwiązywania problemów mogą przewyższać możli-wości jednej organizacji, np. podjęcie się zmiany prawa i budowanie poparcia społecznego wymaga koalicji organizacji pozarządowych.
Charakterystyczne motywacje dotyczą budowania partnerstw międzysekto-rowych, obejmujących organizacje pozarządowe, publiczne i prywatne. Można wskazać trzy najważniejsze czynniki motywacyjne [Gray 1985; Huxham 1993]
Pierwszy oznacza osiągnięcie celów niemożliwych do zrealizowania przez po-szczególne organizacje tworzące partnerstwo. Drugi dotyczy podejmowania się rozwiązania problemów społecznych czy ekonomicznych, które nie mogą być rozwiązane przez jedną organizację ze względu na ich stopień skomplikowania.
Można tutaj przytoczyć przykład budowania partnerstw międzysektorowych w Wielkiej Brytanii w latach osiemdziesiątych poprzedniego stulecia. W obsza-rach o najwyższym bezrobociu wysiłki pojedynczych organizacji publicznych czy pozarządowych okazały się chybione do czasu zbudowania partnerstw po-między biznesem, trzecim sektorem i sektorem publicznym, które pozwalały skutecznie łagodzić skutki strukturalnego bezrobocia. I wreszcie trzeci czynnik oznacza uzyskanie przewagi i odpowiedź na złożoność, niepewność i komplek-sowość otoczenia.
J. Selsky, B. Parker [2005] A. Kolk i in. [2010] wyróżnili trzy poziomy mo-tywacji organizacji pozarządowych dla budowania współpracy w ramach part-nerstw międzysektorowych – poziom makro, mezo i mikro (zob. rysunek 2).
Rys. 2. Hierarchia motywacji do współpracy organizacji pozarządowych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kolk, Van Dolen, Vock [2010].
makro
metacele (ochrona środowiska, rozwój lokalny)
mezo
motywacje organizacji do współpracy (zdolności i kompetencje, dostęp do zasobów, pracowników i wolontariuszy, kreowanie wizerunku, większa widzialność
i rozpoznawalność) mikro
sieci indywidualne - motywacje do współpracy pracowników organizacji publicznych i przedsiębiorstw, członków
i wolontariuszy organizacji pozarządowych
Poziom makro oznacza istnienie metacelów (metagoals) współpracy nurtują-cych organizacje różnych sektorów lub społeczeństwo, cele niemożliwe do osią-gnięcia przez jednego organizacyjnego aktora. Typowym metacelem jest likwi-dacja ubóstwa, poprawa jakości edukacji czy ochrona środowiska. Współdziała-nie międzysektorowe w ramach partnerstw jest sposobem na podjęcie wyzwań poprzez dzielenie ryzyka wspólnych inicjatyw, pozyskiwanie funduszy czy uzu-pełnianie własnych zdolności [Kolk i in. 2010]. Współdziałanie wywołuje efekt synergiczny, ale – co najważniejsze – odrzuca technokratyczne rozwiązywanie problemów społecznych z dołu do góry, oferując w zamian wspólne działanie, które kreuje możliwości budowania kapitału społecznego, a w efekcie zwiększa szansę osiągnięcia założonych metacelów.
Poziom mezo to motywacje o charakterze organizacyjnym, które posiadają organizacje budujące partnerstwa. W przypadku organizacji pozarządowych może chodzić o dostęp do zdolności i kompetencji, których organizacje same nie posiadają, wiedzę i uczenie się, dostęp do pozostałych zasobów, takich jak środ-ki finansowe, pozyskanie pracowników czy wolontariuszy. Z perspektywy przedsiębiorstw będzie to kreowanie wizerunku, większa widzialność i rozpo-znawalność. Współpracę na poziomie mezo może niszczyć brak zaufania do przedsiębiorstw czy organizacji publicznych.
Poziom mikro oznacza motywacje do współpracy międzyorganizacyjnej pra-cowników organizacji publicznych i przedsiębiorstw, członków i wolontariuszy organizacji pozarządowych. Tworzenie indywidualnych międzysektorowych sieci wynika z dostrzegania różnorodnych korzyści ze współpracy na poziomie indywidualnym. Współpraca na poziomie mikro – utrzymywanie
Poziom mikro oznacza motywacje do współpracy międzyorganizacyjnej pra-cowników organizacji publicznych i przedsiębiorstw, członków i wolontariuszy organizacji pozarządowych. Tworzenie indywidualnych międzysektorowych sieci wynika z dostrzegania różnorodnych korzyści ze współpracy na poziomie indywidualnym. Współpraca na poziomie mikro – utrzymywanie