Wybór i ocenę zdolności organizacji pozarządowych należy rozpocząć od charakterystyki jednostek zaangażowanych w działania organizacji, których status i funkcje w trzecim sektorze są niepodważalne. Dotyczy to głównie wszystkich form zrzeszeniowych trzeciego sektora, gdzie kluczem ich powstania jest możliwość zrzeszania się, uznawana w demokratycznych krajach za pod-stawową wolność i chroniona przepisami prawnymi, na przykład w Polsce – konstytucją. Jednocześnie żadne zrzeszenie nie powstanie bez woli i zaangażo-wania ludzi. Przepisy prawne umożliwiają, ale nie zmuszają obywateli do zrze-szania się. Nie sposób wyobrazić sobie działania Ochotniczej Straży Pożarnej w Polsce, która posiada bojowy sprzęt czy remizę strażacką, ale nie ma
aktyw-nych członków stawiających się na wezwanie w każdej sytuacji zagrożenia po-żarem. Stąd w opisie członków organizacji pojawia się słowo zaangażowanie – kluczowe dla charakterystyki wszelkich typów zrzeszeń.
Zdolności ludzkie organizacji pozarządowej należy rozumieć jako ogół cech i własności poszczególnych osób zaangażowanych w działania lub pracujących w organizacjach pozarządowych, decydujący o jego obecnej i przyszłej możli-wości realizacji celów. Stąd można nazwać je także zdolnościami społecznymi organizacji, traktowanymi jako pewien zbiór indywidualnych zdolności zaanga-żowanych w aktywność organizacji osób.
Prócz ilościowych wskaźników oceny zdolności społecznych organizacji po-zarządowych, takich jak liczba zaangażowanych członków, pracowników i wo-lontariuszy oraz poziom ich fluktuacji, można zdolności charakteryzować i oce-niać poprzez takie cechy i własności jak: wiedza, umiejętności praktyczne, pre-dyspozycje, motywacja i zaangażowanie do pracy czy aktywnego działania na rzecz organizacji [Gableta 1998: 9-18; Hall i in. 2003]. Zdolności ludzi w orga-nizacji pozarządowej należy także rozpatrywać w czasie i łączyć z jego odnie-sieniem do teraźniejszości i przyszłości. Dbanie o trwałość i ciągłość funkcjo-nowania członków oraz wolontariuszy jest niesłychanie ważnym aspektem dzia-łalności zrzeszeń. Zmiany w sposobie życia, zakładanie rodzin i praca zarobko-wa członków mogą w sposób istotny wpłyzarobko-wać na aktywność w stozarobko-warzyszeniu, stąd ciągłe dbanie o napływ nowych członków jest umiejętnością, która urasta do jednej z najważniejszych w organizacjach pozarządowych typu zrzeszenio-wego. Istotną rolę odgrywa także umiejętność przygotowania, przeprowadzenia i akceptacji zmian realizacji celów misji organizacji w czasie.
Współcześni badacze zwracają uwagę na takie składniki cech i własności zdolności ludzkich jak: kreatywność, umiejętność współdziałania, samodziel-ność, przejawianie inicjatywy i zaangażowanie [Pocztowski 1993: 7-24]. W celu określenia zdolności organizacji w tym zakresie, przyjmuje się składniki uwzględniające trendy zmian w założonym okresie:
• liczba członków (w zależności od formy organizacyjnej),
• liczba wolontariuszy,
• liczba pracowników,
• poziom i przyczyny fluktuacji ludzi (mierzona np. liczba wolontariuszy, pracowników czy członków organizacji, którzy w ciągu ostatniego roku dołączyli lub odeszli),
• formy zatrudnienia pracowników (umowy o pracę, umowy cywilno-prawne).
W ramach charakterystyki cech zdolności społecznych należy także wyróżnić:
• określenie poziomu rzeczywistego zaangażowania i aktywności człon-ków i wolontariuszy,
• określenie cech i wiedzy członków organizacji (np. kryteria: eksperci, pasjonaci, użytkownicy usług),
• identyfikację różnic oraz poziomu kompetencji i umiejętności,
• poziom wykształcenia, wiek i inne cechy pracowników i wolontariuszy organizacji.
Warto zauważyć, że badania pokazują stosunkowo słabe umiejętności i kom-petencje członków stowarzyszeń w obszarze zarządzania organizacją pozarzą-dową, na przykład rzadko przychodzą do organizacji ludzie z doświadczeniem w kierowaniu ludźmi i zarządzaniu działalnością operacyjną organizacji [Sharpe 2006; Bogacz-Wojtanowska 2006a, 2011a, 2011c], co może w istotny sposób wpływać na zdolności organizacyjne czy absorpcyjne. Stąd na przykład w Pol-sce często bardzo oczekiwani są członkowie z kompetencjami w zakresie fun-draisingu, rachunkowości organizacji, marketingu, technologii informacyjnych.
Istotni są także eksperci w zakresie głównych celów organizacji – lekarze w stowarzyszeniach pomagających chorym, artyści w stowarzyszeniach kultu-ralnych czy politycy społeczni w fundacjach pomocowych. Aktywność takich ludzi pozwala znacznie wzmocnić i rozwijać nie tylko cały zespół, ale także inne zdolności. Bardzo istotne jest także planowanie, kształtowanie i dobór przy-szłych zdolności ludzi organizacji jako kluczowego elementu ich zmiany i roz-woju. W jej ramach organizacje powinny określać potrzeby przyszłego zatrud-nienia i angażowania wolontariuszy, docelowej liczby członków organizacji, źródeł i sposobów ich rekrutacji oraz przede wszystkim określić pożądane cechy i własności jednostek angażowanych w przyszłe działania organizacji. W anali-zie tego obszaru zdolności organizacji pozarządowej warto także zwrócić uwagę na definiowanie określonych potrzeb, przykładowo osób z doświadczeniem w pozyskiwaniu środków finansowych czy znajomością rachunkowości. Strate-gia rozwoju zdolności społecznych, nawet nieformalna, może być powiązana z misją i celami organizacji. Dotyczyć powinna zarówno członków w zrzesze-niach, jak też wolontariuszy i pracowników. Przykładowo te podmioty, które w swoich celach zakładają wspieranie osób niepełnosprawnych, powinny uwzględniać angażowanie tej grupy w działania organizacji. Stowarzyszenia chcące się rozwijać i zwiększać skalę działania powinny rozważać angażowanie ekspertów. Innymi słowy, w ramach analizy zdolności społecznych w organiza-cji należy skupić się na:
• określeniu pożądanych cech członków organizacji (według kryteriów:
eksperci, pasjonaci, użytkownicy usług),
• określeniu pożądanego profilu wolontariusza i pracownika lub konkret-nych oczekiwakonkret-nych grup (według potrzebkonkret-nych kryteriów m.in.: wiek, płeć, wykształcenie, motywacja, poziom zaangażowania).
W analizie przyszłych zdolności społecznych konieczne jest skupienie nie tylko na ilościowych ich składnikach, takich jak liczba wolontariuszy w przy-szłości czy liczba członków, lecz także jakościowych, np. określenie barier w rozwoju kompetencji indywidualnych.
Istotną rolę odgrywa także kwestia powiązania zdolności ludzi w organizacji z innymi zdolnościami organizacji – w szczególności finansowymi, absorpcyj-nymi czy innowacyjabsorpcyj-nymi. Zostały one opisane w kolejnym rozdziale.
Badania prowadzone na świecie wskazują na kilka kluczowych problemów związanych z kształtowaniem zdolności ludzi w organizacjach pozarządowych, traktowanych w sposób kolektywny, czyli jako zdolności społeczne organizacji.
Przede wszystkim zwraca się uwagę na [Hall i in. 2003]:
• problemy z pozyskaniem wolontariuszy – wynikające ze zmienności otoczenia (zmiana oczekiwań i wartości potencjalnych wolontariuszy),
• potrzeby związane z kształtowaniem strategii dotyczącej kierowania wo-lontariuszami (zadania dostosowane do kompetencji, motywacji ochot-ników),
• wpływ atrakcyjności misji i celów na napływ wolontariuszy i w efekcie na wszystkich zaangażowanych w funkcjonowanie organizacji,
• napięcia pomiędzy wolontariuszami, członkami i pracownikami organi-zacji,
• trening kompetencji wolontariuszy dla potrzeb indywidualnych i organi-zacji,
• brak zasobów finansowych koniecznych do zatrudnienia pracowników z oczekiwanymi kompetencjami i kwalifikacjami.
Drugi niezmiernie ważny rodzaj zdolności organizacji trzeciego sektora do-tyczy zdolności finansowej lub ekonomicznej organizacji. Można tę zdolność nazywać także kondycją finansową i majątkową organizacji pozarządowych.
Zdolność finansowa bezpośrednio zależy od zasobów pozyskiwanych z otocze-nia. Zasoby finansowe są wykorzystywane do realizacji misji i celów organiza-cji, jest to jej kapitał finansowy i generowane nadwyżki. Środki te są niezbędne do funkcjonowania (choćby niewielkie), służą finansowaniu działalności bieżą-cej a także rozwojowi. Zalicza się do nich gotówkę w kasie i pieniądze na ra-chunkach bankowych, zaciągnięte kredyty, papiery wartościowe. Posiadanie określonych zasobów finansowych jest świadectwem wiarygodności organizacji [Kożuch 2007: 54], choć należy pamiętać, że w przypadku organizacji pozarzą-dowych nie są one głównym elementem takiej oceny. W ramach analizy
zdolno-ści ekonomicznej należy skupić się także na zasobach rzeczowych organizacji, wykorzystywanych technologiach (rzadziej), posiadanych nieruchomościach, maszynach czy urządzeniach. Należy zauważyć, że dla fundacji kwestia zdolno-ści finansowych jest istotniejsza niż dla stowarzyszeń, co wynika z podstawowej logiki działania i korzystania z kapitału fundatora, który należy pomnażać dla umożliwienia realizacji celów statutowych.
Zdolność finansowa organizacji pozarządowej to umiejętność pozyskania fi-nansowych i materialnych zasobów, jak również ich skutecznej alokacji w orga-nizacji, a także umiejętność zarządzania finansami organizacji dla osiągnięcia celów [Hall i in. 2003]. Innymi słowy na zdolność finansową składają się trzy komponenty:
• zdolność do generowania przychodów organizacji,
• zarządzanie zasobami finansowymi i materialnymi,
• odpowiedzialność organizacji w stosunku do członków organizacji i otoczenia oraz satysfakcja interesariuszy w obszarze zarządzania fi-nansami.
Istotne dla oceny zdolności są także kompetencje do pozyskiwania środków (fundraising) i kwalifikacje do zarządzania finansami [Misener, Doherty 2009:
462]. Warto zauważyć, że dla stabilności zdolności finansowej organizacji istot-ne są te pierwsze kompetencje, gdyż zarówno w Polsce, jak i w krajach o bar-dziej rozwiniętym trzecim sektorze, finansowanie aktywności organizacji ma charakter bardziej projektowy niż ogólnoorganizacyjny. Oznacza to finansowa-nie konkretnych projektów, a finansowa-nie całej organizacji.
W obszarze zdolności finansowych organizacji trzeciego sektora należy skoncentrować się przede wszystkim na twardych mierzalnych wskaźnikach, ilościowych danych i tych elementach działania organizacji, które mają wy-dźwięk ekonomiczny (np. liczenie dochodów, kosztów, składników majątku trwałego). Kluczowy element oceny zdolności finansowej każdej organizacji pozarządowej stanowi bilans i plan finansowy organizacji (budżet). Na podsta-wie sporządzonego bilansu organizacja pozarządowa może dokonywać analizy swoich zdolności finansowych poprzez określenie [Bogacz-Wojtanowska 2009c]:
• wskaźników płynności,
• struktury majątku organizacji (w tym udziału majątku trwałego i obro-towego),
• struktury majątku trwałego (w tym: wartości materialnych i prawnych, rzeczowych elementów majątku trwałego, czyli nieruchomości, praw wieczystego użytkowania, środków transportu, maszyn, urządzeń itp.),
• struktury majątku obrotowego organizacji (w tym zapasów, należności o charakterze krótkoterminowym, gotówki, środków pieniężnych na ra-chunkach bankowych, bonów pieniężnych, akcji, obligacji, bonów skar-bowych),
• kapitału własnego i zobowiązań organizacji (jako elementów pasywnej strony bilansu),
• zobowiązań organizacji (w podziale na krótko- i długoterminowe).
Kolejnym instrumentem przydatnym w ocenie zdolności finansowej organi-zacji jest budżet albo plan finansowy organiorgani-zacji. Aby uchwycić interesujące trendy, można dane analizować co najmniej za trzyletni okres działania organi-zacji. Można dzięki temu dostrzec, jak kształtuje się struktura i wielkość przy-chodów, wydatków a następnie zobaczyć je w perspektywie minionych lat, np.
niezagospodarowane źródła przychodów stopniowo się wyczerpujące czy rozwi-jające. Wnikliwe prześledzenie wydatków pozwala wykazać ich skalę w organi-zacji, z podziałem na cele administracyjne oraz statutowe, wielkości przycho-dów zwrotnych oraz wielkość środków pochodzących z budżetu UE. Szczegó-łowa analiza planów opracowywanych i realizowanych przez lata pozwala na określenie mocnych i słabych źródeł finansowania, co – skorelowane z analizą barier i ograniczeń w ich pozyskiwaniu – może pozwolić na określenie pozycji finansowej i organizacyjnej. Oczywista, im bardziej złożony plan finansowy, im większe przychody organizacji, tym istotniejsze dla kształtowania zdolności finansowej są powyższe zasady. Dla małych organizacji z niewielkimi budżeta-mi, działających głównie dla dobra swych członków, kwestie zarządzania finan-sami nie muszą mieć istotnego znaczenia, poza jawnością przychodów i wydat-ków dla członwydat-ków i wolontariuszy organizacji. Badania D. Smitha dowodzą, że małe, lokalne obywatelskie stowarzyszenia działają w małej finansowej skali – mają niskie roczne przychody, które opierają się głównie na członkowskich opłatach i składkach, uzyskują niewielkie wsparcie od organizacji publicznych, które częściej wspierają te organizacje, które dysponują wkładem własnym i realizują usługi społeczne [Sharpe 2007: 388-389]. Rzadko też posiadają wła-sne siedziby – często korzystają z pomieszczeń udostępnianych przez organiza-cje publiczne czy pozarządowe, zwykle wynajmowane za darmo lub po kosztach.
W ramach charakterystyki zdolności finansowej organizacji należy w szcze-gólności zwrócić uwagę na istotny element wpływający na możliwość finanso-wego rozwoju organizacji, czyli przejrzystość i odpowiedzialność organizacji.
Jest to o tyle istotne, że finanse i ich przejrzystość w organizacji pozarządowej budzą nie tylko zainteresowanie tych, którzy przekazują środki, ale także obser-watorów organizacji, którzy nie są bezpośrednio beneficjentami jej aktywności.
Finanse trzeciego sektora to języczek u wagi opinii publicznej – ujawniane na świecie i w Polsce skandale finansowe organizacji budzą najwięcej emocji i kontrowersji w społeczeństwie, przyczyniając się do spadku zaufania do całego trzeciego sektora. Warto dodać także, że organizacje pozarządowe żywo intere-sują się kwestią jawności i odpowiedzialności, czego dowodem na przykład w Polsce jest popieranie przez organizacje pozarządowe zaostrzenia przepisów i wprowadzenia konsekwencji dla organizacji pożytku publicznego, które z kwe-stii jawności i sprawozdawczości się nie wywiązują.
W tym obszarze organizacje pozarządowe, które próbują się mierzyć z od-powiedzialnością w sposób świadomy, zwracają uwagę na konieczność:
• otwartości w zakresie udostępniania sprawozdań oraz planów finanso-wych wszystkim zainteresowanym interesariuszom i społeczności, w której działa organizacja,
• terminowości sprawozdań wymaganych prawem (w Polsce np. do Kra-jowego Rejestru Sądowego czy właściwych ministerstw),
• upowszechniania informacji o przychodach i wydatkach,
• informowania społeczeństwa, a w szczególności fundatorów działań i kooperantów organizacji o sposobach wydatkowania środków finan-sowych,
• wprowadzania odpowiednich procedur finansowych i metod zarządzania finansami w organizacjach operujących znacznymi budżetami,
• udostępniania wyników audytów finansowych, przeprowadzanych na zlecenie organizacji, jak również wykonywanych na zlecenie instytucji finansujących projekty w organizacji.
Kształtowanie zdolności finansowej w dużej mierze zależy od przejrzystości działania i odpowiedzialności organizacji. Udostępnianie wszelkich informacji, zwłaszcza finansowych, pozwala fundatorom oraz współpracującym organiza-cjom na potwierdzanie lub negowanie wyobrażeń i sądów o działaniach organi-zacji. Pozwala na wyjaśnianie nieporozumień i niejasności w działaniach, a w efekcie na utrzymanie fundatorów i współdziałania opartego na wymianie zasobów. Ukrywanie tych informacji może w znacznym stopniu przyczynić się do obniżenia zdolności finansowej organizacji.
Kształtując zdolności finansowe, organizacje pozarządowe muszą wyjść na-przeciw:
• wspomnianemu wyżej częstszemu finansowaniu projektów, a nie całej organizacji, co utrudnia konstrukcję budżetu i planowanie przychodów i wydatków,
• kłopotom z dostępem do zasobów materialnych, co oznacza konieczność pozyskiwania używanych komputerów, drukarek czy wyposażenia,