Znaczny wzrost zainteresowania systemami kontroli wewnętrznej spowodowany jest spektakularnymi stratami poniesionymi przez renomowane przedsiębiorstwa z całego świata213. Dokładna analiza ex post zaistniałych strat wykazała, że znaczna część z nich spowodowana została nieadekwatnymi systemami kontroli wewnętrznej. Systemy tego typu poprzez monitorowanie zachowań pracowników przez pryzmat zgodności z wewnętrznymi procedurami, zasadami, regulaminami czy też przepisami prawa mogły zapobiec wystąpieniu takich sytuacji, a przynajmniej zmniejszyć wysokość strat dzięki wcześniejszemu wykryciu nieprawidłowości.
W literaturze przedmiotu nie występuje jednolita definicja kontroli wewnętrznej. Większość autorów definiuje kontrole wewnętrzną jako zespół działań podejmowanych przez pracowników zatrudnionych w specjalnie wydzielonej ze struktury organizacyjnej komórce, zmierzające do ustalenia czy działalność przedsiębiorstwa przebiega zgodnie z przyjętą polityką i strategią. W szczególności zadaniem kontroli wewnętrznej jest badanie zgodności podejmowanych działań z obowiązującymi w przedsiębiorstwie procedurami dotyczącymi poszczególnych obszarów działalności. W raporcie COSO214
kontrola wewnętrzna jest definiowana jako proces realizowany zarówno przez Zarząd przedsiębiorstwa, kadrę
213
Przykłady tego rodzaju strat zaprezentowane zostały w Rozdziale I
214 Raport COSO (ang. Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission) wydany w 1992 r. pt. Kontrola wewnętrzna - Zintegrowana Koncepcja Ramowa. Raport ten przedstawia spójną koncepcję kontroli wewnętrznej możliwą do wdrożenia w dowolnym przedsiębiorstwie, niezależnie od jego wielkości i formy organizacyjno-prawnej. Dostępne na www.coso.org/Publications/index.html
menadżerską jak i pozostałych pracowników. Według tej koncepcji proces kontroli wewnętrznej składa się z pięciu elementów (patrz Tabela 2.12.). Elementy te są wzajemnie ze sobą powiązane jak również odnoszą się do całego procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Kontroli podlega przebieg wszystkich występujących w przedsiębiorstwie procesów gospodarczych dzięki czemu możliwa jest ocena stopnia realizacji planowanych efektów, co w konsekwencji umożliwia podejmowanie decyzji mających na celu dostosowanie sposobów realizacji planowanych zadań w kontekście zmieniających się warunków zewnętrznych215
. Tabela 2.12. Elementy systemu kontroli wewnętrznej
Elementy systemu charakterystyka
Środowisko kontroli Element systemu stanowiący podstawę dla pozostałych elementów kontroli, zapewniając jej odpowiednią strukturę. Przesądza też o charakterze organizacji. Obejmuje takie czynniki jak wartości etyczne i kompetencje pracowników, styl kierowania przedsiębiorstwem, sposób delegowania uprawnień i odpowiedzialności oraz sposób organizacji i dbałości o rozwój pracowników. Innymi słowy - środowisko kontroli to pracownicy wraz z ich indywidualnymi cechami i otoczenie w jakim działają.
Oszacowanie ryzyka Osiąganie celów przedsiębiorstwa obarczone jest ryzykiem. Stąd rodzi się potrzeba oszacowania tego ryzyka. Oszacowanie powinno polegać na identyfikacji i analizie odpowiednich rodzajów ryzyka, wiążących się z wyznaczonymi celami przedsiębiorstwa. Identyfikacja ryzyk powinna ułatwiać zarządzanie nimi i dążenie do ich minimalizowania. Szacowanie ryzyka ma być procesem ciągłym, z uwagi na stale zmieniające się warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa, które niosą za sobą nowe potencjalne ryzyka.
Czynności kontrolne Czynnościami kontrolnymi są wszelkie, oparte na procedurach, czynności, które pozwalają zapewnić przestrzeganie wytycznych zarządu przedsiębiorstwa. Równocześnie umożliwiają one podjęcie koniecznych działań identyfikujących i minimalizujących ryzyka zagrażające osiąganiu celów przedsiębiorstwa. Czynności kontrolne podejmowane są na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa, we wszystkich jego komórkach. Przykładami tych czynności są m.in. zezwolenia, autoryzacje, weryfikacje, uzgadnianie, przeglądy działalności operacyjnej, zabezpieczanie aktywów i podział obowiązków
Informacja i komunikacja Dobry system komunikacji powinien sprzyjać zdobywaniu i wymianie informacji koniecznych do skutecznego zarządzania i kontrolowania przedsiębiorstwa. Aby przepływ informacji spełniał swoje zadania, konieczne jest zapewnienie odpowiedniej formy i czasu przekazywania informacji. Skuteczna komunikacja obejmuje przepływ informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, a także wychwytywanie i odbieranie sygnałów płynących z zewnątrz i efektywne
komunikowanie się z otoczeniem przedsiębiorstwa. W ramach przepływu informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, istotne jest przypominanie pracownikom przez kierownictwo o konieczności poważnego traktowania systemu kontroli wewnętrznej i uświadamianie im ich roli w tym systemie. Monitorowanie Element ten ma na celu ocenę jakości działania tego systemu.
Monitorowanie jest w zasadzie procesem ciągłym, wykonywanym w toku bieżących czynności zarządczych. Uzasadnione jest jednak dokonywanie doraźnych, dodatkowych ocen systemu, których częstotliwość i zakres zależy od oszacowania ryzyka i efektywności bieżących procedur monitorowania. Wykryte w systemie niedociągnięcia powinny być każdorazowo zgłaszane kierownictwu, a to powinno skutkować odpowiednimi modyfikacjami systemu kontroli wewnętrznej
Źródło: opracowanie na podst. Jeske M., Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Baza Wiedzy Grant Thorton International http://gtfr.pl/pl
Rola systemu kontroli wewnętrznej w procesie zarządzania ryzykiem operacyjnym polega na badaniu i ocenie przebiegu procesów, adekwatności nakładów rzeczowych i finansowych oraz wszelkiego rodzaju dokumentów i sprawozdań powstających w trakcie i w wyniku tych procesów. Pozwala także na obiektywną ocenę podejmowanych działań poprzez porównywanie ich efektów ze stanami oczekiwanymi. Podstawowym celem kontroli wewnętrznej jest bieżące i ciągłe monitorowanie zachodzących procesów oraz zapobieganie zdarzeniom negatywnym216. Cele systemu kontroli wewnętrznej można sklasyfikować w trzech aspektach, a mianowicie:
w aspekcie efektywności i wydajności operacyjnej - dotyczy kontroli osiągnięcia podstawowych celów przedsiębiorstwa - wyników finansowych, rentowności, dostępności zasobów niezbędnych do kontynuowania działalności;
w aspekcie wiarygodności sprawozdań finansowych - dotyczy kontroli rzetelności publikowanych sprawozdań finansowych;
w aspekcie zgodności z przepisami prawa - dotyczy kontroli przestrzegania przepisów prawa i pozostałych regulacji odnoszących się do prowadzonej działalności.
Z przedstawionymi kategoriami celów przedsiębiorstwa związane są określone kryteria oceny stosowane w procesie kontroli wewnętrznej. Najczęściej wyróżnia się następujące kryteria:
Sprawność organizacji - rozumiana jako zdolność przystosowywania się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia, np. do zmieniających się oczekiwań klientów.
Celowość - rozumiana jako umiejętność podejmowania działań umożliwiających osiąganie założonych rezultatów.
Gospodarność - rozumiana jako osiągnięcie maksymalnej realizacji celu przy minimalnych nakładach środków.
Rzetelność - zgodność dokumentacji ze stanem faktycznym.
Legalność - rozumiana jako zgodność określonego działania lub decyzji z obowiązującym prawem, regulaminami, umowami itp.217
Warunkiem skuteczności systemu kontroli wewnętrznej jest odpowiednie usytuowanie jej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa218. Według zaleceń Standardów Dobrych Praktyk219 komórka odpowiedzialna za kontrolę wewnętrzną powinna podlegać bezpośrednio Zarządowi lub Radzie Nadzorczej co gwarantuje jej niezależność i szeroki zakres uprawnień. Niezależność kontroli wewnętrznej rozpatrywać należy w dwóch płaszczyznach. Pierwsza z nich odnosi się do niezależności samej komórki zajmującej się kontrolą, natomiast druga dotyczy bezpośrednio osób wykonujących powierzone czynności kontrolne. Chodzi przede wszystkim o zapewnienie im szczególnej ochrony przed zwolnieniem. Wykonując swoje czynności pracownicy kontroli wewnętrznej mogą wykryć nieprawidłowości związane z działalnością osób zajmujących kluczowe stanowiska w firmie. Brak takiej ochrony może spowodować niechęć pracowników do ujawniania wykrytych nieprawidłowości w tym obszarze. Bardzo istotną kwestią związaną z systemem kontroli wewnętrznej jest określenie zakresu przeprowadzanych kontroli. Uwzględniając aspekt związany z systemem zarządzania ryzykiem operacyjnym całość zagadnień, które wchodzą w skład badania podzieliłem na sześć obszarów (patrz Rysunek 2.24.):
ocena systemu zarządzania przedsiębiorstwem;
ocena systemu zarządzania ryzykiem;
ocena efektywności wykorzystania zasobów;
ocena przestrzegania prawa;
ocena funkcjonowania systemów technicznych i informatycznych;
ocena systemów księgowych.
Rysunek 2.24. Obszary kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne 217
Jeske M., Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Baza Wiedzy Grant Thorton International http://gtfr.pl/pl
218 Roth J., Musegades W., All under control, OpRisk&Compliance Vol. 9 Issue 8, August 2008, s.41
219 Przykładowo: The Institute of Internal Auditors, Standards for the Professional Practice of Internal
Auditing, , Altamonte Springs, Florida 2001
System kontroli wewnętrznej Ocena systemu
zarządzania ryzykiem
Ocena systemu zarządzania przedsiębiorstwem Ocena efektywności wykorzystania zasobów Ocena przestrzegania prawa Ocena funkcjonowania systemów technicznych i informatycznych Ocena systemów księgowych
W ramach oceny systemu zarządzania przedsiębiorstwem kontrola wewnętrzna zajmuje się oceną stopnia realizacji celów przedsiębiorstwa także w aspekcie ich realności i aktualności. Na tym etapie kontroli podlega schemat organizacyjny ze szczególnym uwzględnieniem stopnia koordynacji pomiędzy jednostkami przedsiębiorstwa, a także pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Istotną kwestią ocenianą w tym obszarze jest również badanie sprawności systemu obiegu informacji. System ten powinien gwarantować, że informacje przekazywane kierownictwu są kompletne, spójne, wiarygodne i mogą być użytecznie wykorzystane dla usprawnienia działalności. W przypadku wykrycia nieprawidłowości w tym obszarze należy poszukiwać ich źródła. Może ono tkwić w nieefektywnej organizacji pracy lub niedostosowanych procesów zarządzania.
Drugi wyróżniony przeze mnie obszar dotyczy oceny systemu zarządzania ryzykiem. W tym aspekcie ocenie podlega zarówno stopień realizacji celów założonych przez system zarządzania ryzykiem, a także prawidłowość przebiegu tego procesu. Zatwierdzeniu podlegają założenia modeli wykorzystywanych do pomiaru ryzyka, weryfikowana jest ich skuteczność. Sprawdzeniu podlegają również źródła danych wykorzystywanych w systemie zarządzania ryzykiem oraz procedury i instrukcje dotyczące sposobów jego dokumentacji. Ten obszar kontroli ma szczególne znaczenie dla systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym, gdzie kontrola przebiegu poszczególnych etapów ma kluczowe znaczenie dla jego skuteczności.
Działalność kontrolna w zakresie przestrzegania prawa dotyczy zarówno przestrzegania norm prawnych dotyczących prowadzonej działalności (np. przepisy ochrony środowiska, ochrony ppoż., warunki zezwoleń, koncesji itp.) jak i wewnętrznych regulacji i procedur.
Następnym obszarem zagadnień, który powinien podlegać kontroli wewnętrznej jest efektywności wykorzystania zasobów. Działaniom kontrolnym w tym zakresie podlega prawidłowość wykorzystania majątku firmy w procesie wytwarzania dóbr lub usług. Działania te dotyczą także oceny obowiązujących w przedsiębiorstwie procedur i instrukcji dotyczących bieżącej kontroli wykonywanej przez pracowników w ramach przydzielonego zakresu obowiązków w tym także przestrzegania narzuconych limitów. Tego typu działania powinny zdecydowanie zwiększyć prawdopodobieństwo wykrycia prób nielegalnych lub zbyt ryzykownych działań podejmowanych przez pracowników firmy220.
Piątym obszarem leżącym w obszarze zainteresowań kontroli wewnętrznej jest ocena systemu księgowego. Ten obszar wydaje się bardzo istotny z uwagi na to, że nieprawidłowości występujące w tym systemie mogą być przyczyną znacznych strat finansowych. Kontroli w tym obszarze podlegają przede wszystkim procedury przyjęte w tym systemie w kontekście ich kompleksowości i rzetelności.
W ramach oceny funkcjonowania systemów technicznych i informatycznych wykorzystywanych w przedsiębiorstwie dokonywana jest analiza ich funkcjonalności, adekwatności i niezawodności. Skuteczność i jakość systemu kontroli wewnętrznej są uzależnione w dużej mierze od ludzi. Dlatego tak ważne jest uświadomienie sobie roli, jaką pełnią w tym systemie poszczególne grupy pracowników. Zarząd ponosi największą odpowiedzialność za działanie systemu i dlatego powinien się z nim identyfikować. Nastawienie zarządu do kontroli wewnętrznej wpływa na sposób jej traktowania przez pozostałych pracowników. Rolą zarządu jest wyznaczanie kierunków działania, kontrolowanie realizacji celów przedsiębiorstwa oraz przekazywanie odpowiednich wytycznych kadrze kierowniczej. Kadra ta z kolei deleguje niżej część odpowiedzialności za realizację wyznaczonych celów i egzekwuje ich wykonanie. Pozytywne nastawienie kadry kierowniczej i właściwe motywowanie podległych pracowników mogą także przesądzić o
efektywności systemu kontroli wewnętrznej. Kontrola wewnętrzna nie gwarantuje osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, ale może stanowić istotną pomoc w tym zakresie. Działający w przedsiębiorstwie system kontroli wewnętrznej z pewnością przyczynia się do większej wiarygodności sprawozdań finansowych i ich zgodności z przepisami prawa. Z drugiej strony kontrola wewnętrzna na również ograniczenia, które w głównej mierze wynikają z:
podejmowania błędnych decyzji na podstawie ustaleń kontrolnych,
niedbałości, roztargnienia lub zmęczenia pracowników,
lekceważenia kontroli przez zarząd,
zmowy osób działających wspólnie, w celu popełnienia lub ukrycia czynu niedozwolonego221.
Kontrola wewnętrzna mimo wyszczególnionych ograniczeń stanowi integralny i kluczowy element efektywnego systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym. W systemach kontrolnych przedsiębiorstwa w kontekście zarządzania ryzykiem operacyjnym ważną rolę odgrywa również komórka audytu wewnętrznego. Zadanie audytorów wewnętrznych w ramach kontroli wewnętrznej polega przede wszystkim na monitorowaniu działania i doskonaleniu systemu222. Rysunek 2.25. przedstawia kluczowe funkcje audytu wewnętrznego. Pozostali pracownicy także, w ramach pełnionych obowiązków, stanowią ogniwa systemu kontroli wewnętrznej, bez których system nie mógłby funkcjonować. Z tego względu ważne jest uświadomienie tego pracownikom, a nawet wskazanie tego wprost np. w kartach stanowisk pracy.
Rysunek 2.25. Funkcje audytu wewnętrznego
Źródło: opracowanie na podstawie Kulas A., Zarządzanie i modelowanie ryzyka operacyjnego -doświadczenia z
wdrażania Bazylei II, Seminarium Solvency II Polska Izba Ubezpieczeń, 10 grudnia 2008 r.
221 Jeske M., Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Baza Wiedzy Grant Thorton International dostępny na http://gtfr.pl/pl
222
Audyt wewnętrzny jest elementem składowym procesu monitorowania systemu kontroli. Audyt dostarcza niezależnej oceny w zakresie prawidłowości przeprowadzanych czynności oraz zgodności z obowiązującymi przepisami. W tym sensie funkcja audytu wewnętrznego wspomaga odpowiedzialny za zarządzanie przedsiębiorstwem zarząd w skutecznym podziale odpowiedzialności. Audyt wewnętrzny mimo szerokiego zaangażowania w ocenę poprawności realizacji strategii zarządzania ryzykiem operacyjnym zachowywać swoją niezależność. Niezależność będzie zagrożona, jeżeli audyt będzie bezpośrednio zaangażowany w zarządzanie ryzykiem operacyjnym. Audyt może dostarczyć dużego wsparcia osobom zarządzającym i odpowiedzialnym za ten obszar ryzyka, jednakże nie może ponosić jakiejkolwiek bezpośredniej odpowiedzialności w zarządzaniu ryzykiem. Por. Lewandowski D., Ryzyko operacyjne w bankach - zarządzanie i audyt w świetle wymagań
Bazylejskiego Komitetu ds. Nadzoru Bankowego, Bank i Kredyt kwiecień 2004,s. .51
Badanie zgodności działalności prowadzonej przez zakład ubezpieczeń i reasekuracji z wewnętrznymi strategiami, procesami i procedurami raportowania. Badanie adekwatności funkcjonującego systemu kontroli wewnętrznej w odniesieniu do skali i rodzaju
prowadzonej działalności wynik audytu Zarząd Rada Nadzorcza Menadżerowie Operacyjni
Właściwy podział kompetencji w zakresie zarządzania ryzykiem operacyjnym w przedsiębiorstwie jest warunkiem koniecznym efektywności całego procesu. Rysunek 2.26. prezentuje korzyści wynikające z prawidłowego wyodrębnienia odpowiedzialności za poszczególne etapy zarządzania ryzykiem operacyjnym.
Rysunek 2.26. Korzyści z odpowiedniego podziału kompetencji w zakresie zarządzania ryzykiem operacyjnym
Źródło: opracowanie na podstawie Kulas A., Zarządzanie i modelowanie ryzyka operacyjnego -doświadczenia z
wdrażania Bazylei II, Seminarium Solvency II Polska Izba Ubezpieczeń, 10 grudnia 2008 r.
Przedstawiona w rozdziale struktura systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym powinna umożliwić swobodne kształtowanie poziomu ryzyka operacyjnego. Powinien on być zgodny z przyjętą przez przedsiębiorstwo strategią. Regulacje odnoszące się do tej tematyki stanowią istotne wsparcie procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym szczególnie na etapie budowania jego struktury, ale również w odniesieniu do sposobów pozyskiwania danych źródłowych i ogólnie rozumianej kultury organizacyjnej. Podsystem controllingu pozwala na koordynacje działań związanych z zarządzaniem ryzykiem. Zapewnia właściwą organizację gromadzenia, przechowywania i przekazywania informacji. Zadaniem kontroli wewnętrznej jest dbanie o rzetelność informacji i sprawdzanie legalności i prawidłowości prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności.
W każdym z zaprezentowanych schematów zarządzania ryzykiem operacyjnym kluczowym etapem jest pomiar ryzyka. Przegląd wykorzystywanych w praktyce jakościowych i ilościowych metod pomiaru ryzyka operacyjnego został zaprezentowany w dalszej części pracy.
Większa efektywność zarządzania ryzykiem operacyjnym Dobrze funkcjonujący system przepływu informacji Zarząd i Rada Nadzorcza
Uniknięcie potencjalnych strat bezpośrednich lub
pośrednich Komórka odpowiedzialna
za zarządzanie ryzykiem operacyjnym
Brak konfliktu interesów Kontrola Wewnętrzna
Controlling
Optymalizacja procesów wewnętrznych Audyt Wewnętrzny
ROZDZIAŁ III
METODY POMIARU RYZYKA OPERACYJNEGO
Wielowymiarowy charakter zagrożeń operacyjnych mających znaczny potencjał generowania poważnych strat sprawia, że coraz większego znaczenia nabiera problem ich szacowania i pomiaru. Na przestrzeni ostatnich lat można jednak zaobserwować znaczne postępy w tym zakresie. Na podstawie analizy publikacji poświęconych metodom pomiaru ryzyka operacyjnego można wysnuć wniosek, że nie ma jednej metody, którą można byłoby wykorzystać do wszystkich rodzajów omawianego ryzyka. Wśród części autorów panuje pogląd, że ze względu na to iż na znaczną część strat operacyjnych mają wpływ trudne do przewidzenia zachowania ludzi pomiar ryzyka operacyjnego jest bardziej sztuką niż nauką223. Metody pomiaru ryzyka operacyjnego można sklasyfikować według różnych kryteriów. Jednym z nich jest podział metod pomiaru ryzyka ze względu na przyjęty kierunek analizy ryzyka. Zgodnie z tą koncepcją wyróżnia się dwie grupy metod pomiaru ryzyka, a mianowicie:
metody oparte o podejście „z góry do dołu” (ang. top down),
metody oparte o podejście „z dołu do góry” (ang. bottom up)224
.
Podejście „top down” pozwala na całościowy przegląd działalności firmy z punktu widzenia niebezpieczeństw zagrażających realizacji założonych przez nią celów. To podejście ma szczególne znaczenie w odniesieniu do zdarzeń o wielkim wpływie na wynik finansowy firmy, ale o niskiej częstotliwości występowania. Koncepcja ta zakłada, że ryzyko operacyjne jest większe w obszarach, w których występuje więcej aktywów narażonych na ryzyko. Według tego podejścia za punkt wyjścia przyjmuje się bazę faktycznych lub hipotetycznych zdarzeń generujących straty, odnoszonych do zagregowanej wartości, którą może być np. wartość księgowa, czy wartość netto225. Poprzez analizę tychże zdarzeń w kontekście do posiadanych zabezpieczeń można określić prawdopodobieństwo i wielkość potencjalnych strat. Rezultatem przeprowadzonej analizy jest wyznaczenie takiej wielkości kapitału ekonomicznego, która pokryłaby oszacowaną wartość ekspozycji226
. Głównymi zaletami modeli szacowania ryzyka opartych na podejściu top down jest ich prostota i stosunkowo małe koszty. Modele tego typu posiadają jednak pewne ograniczenia. Pierwszym z nich są trudności w jednoznacznym określeniu źródeł strat operacyjnych. W praktyce często zachodzi konieczność uzupełnienia tej metodologii modelami opartymi na podejściu bottom up, umożliwiającymi precyzyjną identyfikację źródeł ryzyka. Kolejnym ograniczeniem są trudności w ekstrapolacji pozyskanych wartości na kolejne okresy, szczególnie w przypadku, gdy na zmienność założonego celu wpływają także czynniki zewnętrzne. Według tego podejścia modele szacowania ryzyka dzielą się na dwie grupy (patrz Tabela 3.1.):
modele oparte na zmienności rozróżniane w zależności od wybranego celu (zagregowanej miary):
modele giełdowe (ang. stock factor models);
223
Gospodarowicz A, Zarządzanie ryzykiem, Red. Naukowa K. Jajuga, PWN Warszawa 2007, s.273
224 Patomviriyavong S., Samphanwattanachai B., Suwannoi T., eLearning Operational Risk Assessment and
Management: A Case Study of the M.Sc. in Management Program, Third International Conference on eLearning
for Knowledge-Based Society, August 3-4, 2006, Bangkok, Thailand, s.44.3
225 Marshall C. Measuring and Managing operational risk in financial institucions, John Wiley & Sons, Singapure 2001, s. 99
modele oparte na dochodzie (ang. income based models);
modele oparte na wydatkach (ang. expense based models);
modele oparte na dźwigni operacyjnej (ang. operating leverage models), modele koncentrujące się na głównych przyczynach lub potencjalnych scenariuszach:
modele oparte na analizie scenariuszy (ang.scenario analysis);
modele oparte o profil ryzyka (ang. risk profiling models)227. Tabela 3.1. Charakterystyka modeli top down
modele oparte na zmienności rozróżniane w oparciu o wybrany cel
modele oparte na przyczynach lub potencjalnych scenariuszach rodzaj modelu charakterystyka rodzaj modelu charakterystyka modele giełdowe
celem modelu jest bieżąca rynkowa wartość akcji, analiza polega na szacowaniu
wrażliwości stopy zwrotu pod wpływem różnych czynników228
modele oparte na analizie scenariuszy
Model oparty jest o analizę potencjalnych scenariuszy opisujące różnorodne kombinacje zdarzeń. Podstawą analizy jest przyjęcie założenia o częstotliwości zachodzenia określonych zdarzeń i wartościach strat jakie mogą im towarzyszyć, a następnie obliczeniu strat możliwych w danym horyzoncie
czasowym229. modele
oparte na dochodzie
Celem modelu jest, badanie zmienności dochodu pod