Istotnym czynnikiem wpływającym na efektywność systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym w przedsiębiorstwie jest podejmowanie działań koordynacyjnych. Wśród najważniejszych przesłanek wskazujących na konieczność podjęcia tego typu czynności można wyróżnić:
szeroki zakres zadań przypisany do systemu zarządzania ryzykiem; duży stopień jego skomplikowania,
wielkość potencjalnych strat jakie firma może ponieść w wyniku niesprawnie działającego procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym;
duża liczba informacji pozyskiwanych na potrzeby modelowania ryzyka. Koordynacja, a także w znacznych obszarach kontrola procesu zarządzania omawianym rodzajem ryzyka jest zadaniem komórki zajmującej się controllingiem200. Współczesna koncepcja controllingu jest tak szeroka, jak wielu jest badaczy tego zagadnienia. Każdy ma
199 Madigan P., Aussies role, OpRisk & Compliance, 1 June 2006
200 Idea controllingu wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych. Po raz pierwszy słowo „controlling” zostało wykorzystane w 1892 roku jako nazwa stanowiska pracy osoby odpowiedzialnej za sprawy finansowe w firmie General Electric Company. Jednak prawdziwy rozwój controllingu nastąpił dopiero w latach dwudziestych kiedy, w wyniku wielkiego światowego kryzysu przedsiębiorstwa amerykańskie zostały zmuszone do intensywnych poszukiwań nowych metod zarządzania. Controllingowi przyporządkowano nowe zadania nie związane ze sprawami finansowymi. Koncepcja controllingu dotarła do firm europejskich dopiero w połowie stulecia za pośrednictwem filii amerykańskich korporacji otwieranych na Starym kontynencie. W dzisiejszych czasach najgwałtowniejszy rozwój controllingu ma miejsce w Niemczech i we Francji, a także w krajach Europy Środkowo- Wschodniej, które po zaistniałych przemianach ustrojowych poszukują nowych metod skutecznego zarządzania. Controlling jest terminem wywodzącym się z języka angielskiego, któremu nie można przypisać konkretnego słowa w języku polskim. Jego rdzeniem jest czasownik „ to control” , który można tłumaczyć jako: zapanować, sterować, kierować, wpływać, regulować.
własne wyobrażenia na temat tego, co oznacza pojęcie controllingu.201
. W związku z tym w literaturze przedmiotu występuje wiele jego różnorodnych definicji (patrz Tabela 2.10.).
Tabela 2.10. Definicje controllingu
Definicja Autor
controlling jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji202
H.J. Vollmuth
controlling polega na tym, że osoby zajmujące się nim sterują w taki sposób procesami w firmie, ażeby nie dopuścić do popełnienia błędów i wystąpienia odchyleń zarówno w czasie teraźniejszym, jak i w przyszłości203
E. Mayer i R. Mann
controlling rozumie się proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość
I. Sobańska
controlling rozumiany jest jako podsystem zarządzania wspierający procesy planowania, sterowani i kontroli umożliwiający koordynacje całego systemu, wykonywany przez oddzielną komórkę lub tylko stanowisko pracy, odnoszony do działalności operatywnej lub strategicznej204
J. Weber
controlling to proces kierowania przy zastosowaniu
mechanizmów rachunkowości zarządczej 205 E.I. Saunders controlling to doradzanie, koordynowanie, a także
ujmowanie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie, przygotowanie i oddanie do dyspozycji kadry kierowniczej metod, technik, instrumentów, modeli, schematów interpretacyjnych oraz informacji zasilających planowanie, koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa206
H. Błoch
Controlling to rozbudowany proces zarządzania zorientowany na wyniki, realizowany poprzez planowanie kontrole i sprawozdawczość207
J. Goliszewski
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie przytoczonych definicji można zbudować definicję controllingu w odniesieniu do systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym. W tym kontekście jest to metoda
201 Sierpińska M., Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, red. M. Sierpińska, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie, Warszawa 2003, s.4
202 Vollmuth H.J., Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1993, s.15
203 Mayer E., Mann R., Controlling w Twojej firmie, Centrum Kierowania Liderów, Skierniewice 1998, Wstęp s.5
204
Weber J., Einfuhrung in das Controlling, Sammlung Poeschel, nr 133, Stuttgart 1990, s.28,
205 Saunders E., Kontrola wewnętrzna w bankowości, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce Warszawa 1996
206
Błoch H., Controlling, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1994, s.1
zarządzania będąca źródłem informacji niezbędnych do podejmowania decyzji. Pozyskiwanie informacjiobejmuje przepływ informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, a także wychwytywanie i odbieranie sygnałów płynących z zewnątrz i efektywne komunikowanie się z otoczeniem przedsiębiorstwa. Dzięki temu wspomaga wyznaczanie kierunków działania, zarówno w odniesieniu do celów strategicznych jak i operacyjnych. Co z kolei umożliwia nakreślenie szczegółowych harmonogramów zadań przyporządkowanych do poszczególnych jednostek organizacyjnych. Na podstawie w ten sposób skonstruowanych planów budowana jest baza procedur odnoszących się do całego systemu. Tak rozumiany controlling pełni rolę systemu wczesnego ostrzegania, a jednocześnie wskazuje na pojawiające się potencjalne możliwości. Jak wspomniano jedną z najbardziej istotnych funkcji controllingu jest gromadzenie informacji. W literaturze przedmiotu spotykany jest pogląd, że sterowanie obiegiem informacji jest głównym celem funkcjonowania controllingu208. Prawidłowo funkcjonujący system informacyjny wspomagający zarządzanie przedsiębiorstwem powinien posiadać pięć głównych struktur:
informacyjną – opisującą kierunek, zakres i częstotliwość przekazywanych informacji;
przestrzenną- opisującą miejsce gdzie znajdują się informacje źródłowe i użytkownicy informacji końcowej oraz drogi przekazywania informacji;
technologiczną- opisuje metody pozyskiwania, przechowywania, przetwarzania, aktualizowania i przesyłania informacji;
techniczną- opisuje wykorzystywane w procesie urządzenia, systemy i oprogramowanie;
organizacyjną- opisującą zależności pomiędzy poszczególnymi informacjami, a strukturą formalną i powiązaniami hierarchicznymi209
.
Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi obszarami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych (patrz Rysunek 2.21.). Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów.
Rysunek 2.21. Cele controllingu
Źródło: opracowanie własne
208
Nowak E., Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 1996, s.28
209 Romanowska M., Podstawy organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2001, s. 172
cele controlling proces sterowania
zorientowany na wynik planowanie kontrola sprawozdawczość zorientowana na cele koordynacja działań
wyznaczenie procedur wspomagających osiąganie wyznaczonych celów
Implementacja idei controllingu w przedsiębiorstwie jest racjonalna i uzasadniona jedynie wówczas, gdy przyjęty styl zarządzania ma charakter zdecentralizowany. Warunkiem skutecznej decentralizacji jest dokładne określenie wytycznych i kompetencji dla każdej jednostki wyodrębnionej w strukturze przedsiębiorstwa. Jednostki te noszą nazwę ośrodków odpowiedzialności. W zależności od swobody decyzyjnej i zakresu odpowiedzialności można wyróżnić cztery główne centra odpowiedzialności, a mianowicie centra kosztów, zysków, inwestycji i wydatków210. Podstawą procesu wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności jest zakres autonomii działania oraz sposób pomiaru wykonania zadań finansowych211
. Proces wyodrębniania zakresu i formy odpowiedzialności z uwagi na niebezpieczeństwo defragmentacji firmy, wewnętrznego chaosu i zagrożenia realizacji naczelnych celów musi być ze sobą ściśle zintegrowany i składać się na jeden proces gospodarczy. Budowa struktury controllingowej jest jednym z etapów wdrożenia tej koncepcji w przedsiębiorstwie. Etapy implementacji controllingu w przedsiębiorstwie zaprezentowane zostały na Rysunku 2.22.
Rysunek 2.22. Etapy implementacji controllingu
Źródło: opracowanie własne na podst. Nesterak J. System oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków 2002 s.57
Controlling we współczesnych firmach można przyrównać do urządzenia nawigacyjnego wyznaczającego kierunek rozwoju i wskazującego prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku. System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł determinujących działalność firmy. Wyodrębnienie, a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw jest podstawowym zadaniem controllingu. Dzięki temu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji.
210 Drury C.. Management Accounting for Business Decisions, ITP., London UK 1997, s.223 211
Rudnicki A., Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, red. M. Sierpińska, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie, Warszawa 2003, s.26
• Pozyskanie wstępnej akceptacji naczelnego kierownictwa • Określenie głównych celów
• Przeprowadzenie szkoleń w zakresie controllingu
• Dokonanie analizy i krytycznej oceny stosowanych rozwiązań
Etap I - przygotowanie
• Projektowanie koncepcji controllingu
• Opracowanie założeń projektowanych na bazie analiz i diagnoz • analiza zebranego materiału empirycznego
• Projektowanie systemu planowania strategicznego i operacyjnego
• Projektowanie systemu informacyjnego
Etap II- projektowanie
• Powołanie zespołu wdrożeniowego • Powołanie zespołu ekspertów zewnętrznych • Zapoznanie zespołu wdrożeniowego z obecnie
obowiązującymi normami
• Zapoznanie zespołu z wynikami analiz
• Podjęcie decyzji zespołu w sprawie rozpoczęcia prac wdrożeniowych
Etap III- wdrożenie
• Sterowanie procesami gospodarczymi za pomocą reguł controllingu
• ciągła restrukturyzacja systemu organizacyjnego • ciągła restrukturyzacja systemu zarzadzania
Sprawny system controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz przede wszystkim zapobieganiu ewentualnym zakłóceniom działalności. Potencjalne zagrożenia powinny zostać wykryte jak najwcześniej, by móc je skutecznie zneutralizować jeszcze przed ich wystąpieniem. Warunkiem koniecznym wysokiej sprawności systemu controllingu jest precyzyjne określenie relacji miedzy kadrą kierowniczą, a zespołem kontrolnym. Zakres zadań i funkcje controllingu w przedsiębiorstwie zostały przedstawione na Rysunku 2.23.
Rysunku 2.23. Zakres i funkcje controllingu
Źródło: opracowanie własne na podst. Grudzewski W., Zach I, Zabielska B, Controlling instrumentem
nowoczesnego zarządzania, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw Nr 2/2001
Dodatkową nie uwzględnioną w zaprezentowanym schemacie funkcją controllingu jest kontrola mająca na celu ocenę stopnia realizacji wyznaczonych zadań212. Jednak nie należy
212
Nowak A., Controlling jako metoda zarządzania bankiem komercyjnym, w: Współczesny bank, red. L. Jaworski, Poltext, Warszawa 2000, s.206
•polega na doborze narzędzi planistycznych, opracowaniu procedur planistycznych, pomocy przy tworzeniu planów cząstkowych przez jednostki budżetowe,
konsolidacji planów cząstkowych w plany główne i doborze i konfiguracji narzędzi informatycznych wykorzystywanych w procesie planowania.
Planowanie
•polega na nadzorowaniu systmu obiegu dokumentów dotyczących realizacji zadań budżetowych, systemu raportowania o poziomie wykonywania budżetu oraz systemu analizy odchyleń w realizacji budżetu
Nadzór nad systemem sprawozdawczości wewnętrznej
•polega na nieustannym nadzorze nad wszelkimi procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie. Ich celem jest analiza poprawności realizacji zadań, wczesne wykrywanie ewentualnych nieprawidłowości i szybkie ich likwidowanie. Nadzór nad przebiegiem planowanych procesów
•polega na dostarczaniu wszelkiego rodzaju opracowań i analiz dla zarządu przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych jego kierowników. Do zadań doradczych należy m.in.: wykonywanie lub opiniowanie analiz efektywności inwestycji, współudział w ustalaniu zasad kalkulacji, współudział w ustalaniu zasad rozliczeń kosztów,współudział w projektowaniu systemu informatycznego
Funkcja doradcy wewnętrznego
•polega on na tworzeniu raportów w standardach rachunkowości zarządczej o stanie przedsiębiorstwa dla podmiotów zewnętrznych. Dla takich instytucji jak: rada nadzorcza, walne zgromadzenie akcjonariuszy, ministerstwa, banki, urzędy państwowe i itp.
Nadzór nad systemem sprawozdawczości zewnętrznej
•polega na ciągłym monitorowaniu otoczenia przedsiębiorstwa. Ma ona na celu dostarczanie informacji na temat kierunków rozwoju gospodarki, jego wpływu na proces planowania w przedsiębiorstwie, szczególnie w odniesieniu do planowania strategicznego.
utożsamiać ze sobą pojęcia controllingu i kontroli. Oczywistym jest, że działania kontrolne mają bardzo istotne znaczenie w procesie zarządzania przedsiębiorstwem jednak odnoszą się zwykle do zdarzeń które już miały miejsce. Kontrola zajmuje się oceną, nie działa wyprzedzająco, nie stara się ujawnić sygnałów, które zagrażają zjawiskom przed ich realizacją. Zatem controlling ma znacznie szersze znaczenie ponieważ w dużej mierze odnosi się do zdarzeń przyszłych (patrz Tabela 2.11.).
Tabela 2.11. Różnice pomiędzy controllingiem, a kontrolą
Kontrola Controlling
Zorientowana na przeszłość Zorientowany na przyszłość
Stwierdza błędy Nadzoruje
Wnioskuje naprawienie błędów Nadzoruje
Poszukuje sprawców Doradza
Wnioskuje pokrycie szkód Pomaga metodycznie
Wnioskuje nałożenie kar Wnioskuje rozwiązania
Wnioskuje zmianę personelu Proponuje środki zaradcze
Wnioskuje zmiany organizacyjne Inspiruje
Kieruje sprawę do właściwych organów administracji
Przestrzega, wskazuje na doświadczenia obce
Źródło: opracowanie na podstawie Grudzewski W., Zach I, Zabielska B, Controlling instrumentem
nowoczesnego zarządzania, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw Nr 2/2001
2.6. Kontrola wewnętrzna jako komponent systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym