Lokalne centrum działające na rzecz aktywizacji cyfrowej powinno funkcjonować w formie dostosowanej do lokalnych potrzeb i możliwości danej społeczności, na rzecz której ma działać. Cztery główne formy funkcjonowania centrów zaprezentowano na schemacie 10. Warto podkreślić, że nie ma idealnego wzorca struktury centrum aktywności cyfrowej, w praktyce mogą być zaś tworzone hybrydy różnych rozwiązań, które będą zależeć od miejscowych uwarunkowań, dostępnej infrastruktury, poziomu zaawansowania społeczności, oferty merytorycznej lokalnych instytucji w zakresie aktywizacji cyfrowej oraz czynników finansowych (w tym regionalnych źródeł finansowania).
Schemat 10. Potencjalne formy instytucjonalne lokalnych ośrodków działających na rzecz aktywizacji cyfrowej
Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników warsztatu twórczego.
W ramach poszczególnych projektów mogą być tworzone sieci centrów, wskazana jest jednak ich koordynacja na poziomie krajowym. W działalność centrów powinny być zaangażowane różne instytucje (w tym ministerstwa), gdyż współpraca międzyresortowa oraz na linii „rząd – samorządy” pozwoli wdrożyć i finansować lokalne centra (sieci) kultury, edukacji i aktywizacji także ze środków innych niż Program Operacyjny Polska Cyfrowa.
•adaptacja przestrzeni już istniejących wyposażonych w odpowiednią infrastrukturę sieciowo-sprzętową (biblioteki, szkoły, świetlice, urzędy)
•stworzenie nowych przestrzeni zaadaptowanych od podstaw na potrzeby CAC
Forma stacjonarna
•mobilne mini-centra „w ruchu” – samochód z trenerem wyposażonym w odpowiedni sprzęt oraz mobilny Internet
Forma mobilna
•portal edukacyjny wyposażony w materiały edukacyjne dostosowane do różnych grup wiekowych oraz profili merytorycznych i zawodowych użytkowników
•stworzenie bazy wiedzy zasobów elektronicznych w ramach realizacji aktywizacji cyfrowej •stworzenie społeczności zaangażowanej w rozwój edukacji i kompetencji cyfrowych.
Forma wirtualna
•grupy ekspertów w regionach – wspieranie lokalnych inicjatyw w zakresie kształtowania i aktywizacji cyfrowej lokalnych społeczności,
•indywidualni eksperci, entuzjaścicyfryzacji wspierający lokalnie społeczność w zakresie kształtowania kompetencji cyfrowych.
81
7. ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KOMPETENCJI CYFROWYCH
7.1 JAK KOORDYNOWAĆ?
W ostatniej dekadzie zrealizowano znaczną liczbę projektów na rzecz rozwoju kompetencji cyfrowych, o czym zdecydowało także przeznaczenie dużych środków na te działania w poprzedniej perspektywie finansowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka i regionalnych programów operacyjnych. Projekty te zyskują na znaczeniu, w miarę jak jednocześnie coraz więcej organizacji i instytucji ma zasoby niezbędne do realizowania takich przedsięwzięć. Przykładem takiego procesu są konkursy grantowe Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Rosnąca liczba projektów dotyczących mediów i technologii informacyjno-komunikacyjnych spowodowało uruchomienie od 2013 roku osobnego priorytetu „Edukacja medialna i informacyjna” dla projektów niemieszczących się w tradycyjnej definicji „edukacji kulturalnej”.
Wyróżnikiem takich projektów wśród wszystkich przedsięwzięć dotyczących kompetencji jest aspekt cyfrowy. Wyłoniona w ten sposób grupa projektów jest wewnętrznie bardzo zróżnicowana i obejmuje inicjatywy, w których aspekt ten odgrywa różną – nie zawsze główną – rolę. Stałym wyzwaniem jest koordynowanie zarówno realizacji poszczególnych projektów (stosowanie w nich technologii informacyjno-komunikacyjnych nadal często jest wyzwaniem), jak i całego obszaru wspierania rozwoju e-kompetencji.
7.2 RÓŻNORODNOSĆ PROJEKTÓW
Przedsięwzięcia z tej kategorii cechują się dużą różnorodnością pod względem zarówno typu interwencji, jak i grup docelowych, ostatecznie zaś celu podnoszenia e-kompetencji. Obok projektów skierowanych do szerokiego odbiorcy (ograniczanych na przykład terytorialnie) są również projekty zdefiniowane przez grupę społeczno-demograficzną (seniorzy, dzieci, młodzież), grupy zawodowe (bibliotekarze, nauczyciele) czy inne cechy (na przykład według typu niepełnosprawności). Ponadto trudno się ograniczyć do kilku typów projektów służących podnoszeniu e-kompetencji. Poza przedsięwzięciami dotyczącymi zakupu sprzętu pojawiały się platformy komunikacyjne, serwisy e-learningowe, szkolenia i kursy doszkalające, projekty związane z tworzeniem zasobów cyfrowych (na przykład e-podręcznika) i różne działania realizowane metodami projektowymi. Oznacza to, że dopóki interwencje na rzecz wzrostu kompetencji cyfrowych traktujemy łącznie, dopóty trudno będzie nam znaleźć wspólną skalę oceny poszczególnych przedsięwzięć. Z tego względu znacznie łatwiej o precyzyjne przypisanie beneficjentów interwencji i rzetelną ocenę projektów, gdy konkursy mają charakter tematyczny. Jednocześnie – biorąc pod uwagę różnorodność projektów dotyczących e-kompetencji (szczególnie e-aktywizacji) – wskazane jest realizowanie konkursów o zróżnicowanej tematyce (po ich priorytetyzacji).
7.3 ELASTYCZNOŚĆ PROJEKTÓW
Projekty dotyczące e-kompetencji z natury cechują się dużą zmiennością. U źródeł tej zmienności leży przede wszystkim rozwój i zmiana technologii informacyjno-komunikacyjnych, ale nie bez znaczenia pozostają takie kwestie, jak absorpcja wiedzy i umiejętności przez jednostki czy rosnące kompetencje trenerów. O ile propozycje analizowanych przez nas projektów ulegały ewolucji, o tyle wieloletnie projekty rzadko były modyfikowane, żeby lepiej odpowiadać na potrzeby grup docelowych. Dotyczy to zarówno zmian fundamentalnych, jak i drobniejszych. Częściej dzieje się tak w wypadku finansowania niepublicznego, w porozumieniu z partnerem finansującym, zdecydowanie rzadziej w wypadku finansowania publicznego, choć doświadczenia brytyjskie dowodzą, że to instytucje, nie zaś źródło finansowania projektu, stanowią kluczowy czynnik w uelastycznianiu interwencji w obszarze e-kompetencji. Podobne wnioski płyną z analizy projektów wskazywanych jako wzorcowe w Polsce, takich jak e-Centra, Program Rozwoju Bibliotek czy Latarnicy Polski Cyfrowej. Przykład sieci UK online centres wskazuje, że niekiedy bardziej efektywne może być zmniejszenie grupy beneficjentów na rzecz osiągnięcia lepszego czy trwalszego rezultatu. Eksperci, świadomi swoistej sztywności administracji w tym zakresie, podkreślali, że zmiana w treści wniosku o dofinansowanie powinna być oceniana pozytywnie, stanowi
82 bowiem dowód na zdobywanie wiedzy o zmieniających się potrzebach i próbę dostosowania się do nich. Jest także pewnym wyznacznikiem kapitału społecznego między administracją a beneficjentem, jeśli zakłada zaangażowanie i adaptację. Bardziej problematyczna jest kwestia dopuszczalnej skali zmian. Na drugim biegunie znajduje się sztywność projektów opartych na przykład na regułach Europejskiego Certyfikatu Umiejętności Komputerowych, która została oceniona jednoznacznie negatywnie, ogranicza bowiem możliwość dostosowania projektu do potrzeb czy kreatywność trenerów, nawet w sytuacji, gdy sztywny model nie pasuje do potrzeb odbiorców.
Interesującym zjawiskiem jest to, że w wypadku finansowania niepublicznego organizacje grantodawcze narzucają wysokie wymagania w zakresie adaptacyjności na potencjalnych grantobiorców. Inaczej niż w wypadku środków publicznych, zmiana stanowi czynnik typu pull. Dobrym przykładem może być tutaj Fundacja Orange, która od grantobiorców wymaga zastosowania wysokich technologii czy otwartych licencji. Podobnie działa Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego w Programie Rozwoju Bibliotek, w którym odnotowano silny pozytywny wzrost morale bibliotekarzy i wzrost ich roli w środowisku lokalnym.