PODEJMOWANE DZIAŁANIA I ICH SKUTKI Znalezienie się w sytuacji konfliktowej wymaga zawsze podję- cia jakichś działań przez ludzi. Aktywność jednostki nasila się szcze-gólnie, wtedy gdy jest ona jedną ze stron silnie uwikłanych w daną sytuację i od jej postępowania zależy, jak ona się rozwinie w przyszło-ści. Oczywiście działania, jakie są podejmowane w obliczu sytuacji konfliktowej nie zawsze są w pełni uświadomione i intencjonalne, a jednostka zdaje sobie sprawę z ich konsekwencji.
Przekonania doradcy i wiedza na temat konfliktu oraz przyczyn zachowań drugiej strony – bezrobotnego
Postrzeganie sytuacji spotkania z bezrobotnym, w tym zachowań bezrobotnego i jego stosunku do siebie, zgodne z posiadaną wiedzą i przekonaniami, tj. jako sytuacji trudnej lub konfliktu
Reagowanie na zachowania bezrobotnego zgodnie z postrzeganiem sytuacji jako trudnej lub konfliktowej
Konsekwencje w postaci postrzegania sytuacji przez bezrobot- nego i zachowań bezrobotnego zgodnych z tym postrzeganiem
Prawie każda sytuacja społeczna wymaga balansowania pomię-dzy wzajemną zależnością i różnymi interesami – naszymi i naszych partnerów. Dylematy te uwypuklają się właśnie w sytuacji konflikto-wej, gdzie jednostka musi niekiedy dokonywać wyborów. To, jakiego wyboru dokona – czy będzie dążyła do pogodzenia i harmonizacji własnych potrzeb/celów/interesów z chęcią podtrzymywania pozytyw-nych stosunków z innymi, czy będzie traktowała łączące ją relacje z innymi instrumentalnie, a tym samym dostrzegała przede wszystkim sprzeczności pomiędzy swoimi potrzebami a stosunkami z innymi – wpływa znacząco, jak dana sytuacja się zakończy. Biorąc zatem pod uwagę różne wymiary, można analitycznie wyodrębnić style czy stra-tegie postępowania w sytuacji konfliktowej. Analitycznie, dlatego że owe style mają zazwyczaj charakter typów ogólnych, eksponują cechy danego zachowania w sposób ekstremalny i rzadko występują w tak czystej postaci w rzeczywistości. Pozwalają jednak na wskazanie najczęstszych i najbardziej powszechnych sposobów radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych oraz prześledzenie ich konsekwencji.
Czytelnik może natomiast odnaleźć w tych opisach elementy swoich zachowań i działań oraz dokonać ich diagnozy.
Najważniejszymi kwestiami wyznaczającymi postawy wobec konfliktu i wynikające z nich postępowanie są:
• dbałość o własne potrzeby i interesy, która wyraża się nie tyl- ko w otwartym i bezpośrednim akcentowaniu swoich zamierzeń, ale przede wszystkim w dążeniu do jak najpełniejszego ich zre- alizowania i przedkładania ich nad potrzeby i interesy innych osób,
• dbałość o relacje z innymi ludźmi, która oznacza zarówno umoż-liwienie innymi zaspokojenia ich potrzeb, jak i współdziałanie na rzecz utrzymywania pozytywnych i przyjaznych stosunków.
Te dwa wymiary pozwoliły R. Kilmannowi i K. Thomasowi na dokonanie klasyfikacji działań podejmowanych przez ludzi w sytuacji konfliktowej, które odzwierciedlają ich przekonania na temat owych sytuacji. Wobec tego zachowania ludzi zależą od stopnia nasilenia obu dążeń, a każde z tych dążeń może różnie lokować się na skali nasilenia.
duża
Dbałość o relacje z innymi
WYCOFANIE – styl ten stosowany jest najchętniej przez osoby, które źle znoszą napięcie emocjonalne często towarzyszące konfliktom oraz mają trudności w porozumiewaniu się z innymi, eks-presji własnych potrzeb (niekiedy nie umieją ich w ogóle określić) i nawiązywaniu kontaktów. Styl ten wyraża się w tym, że dana osoba nie tylko nie dba o swoje interesy, a jeśli już to tylko w stopniu mini-malnym, rezygnuje z nich i nie podejmuje działań zmierzających do ich realizacji, ale też nie interesuje się potrzebami innych ludzi, nie dostrzega ich. Nie blokuje ona wprawdzie działań i wysiłków innych osób, ale sama nie wychodzi z żadną inicjatywą. Inne osoby dążące do rozwiązania konfliktu nie otrzymają od niej wsparcia.
Konsekwencją takiego postępowania jest zablokowanie szans na konstruktywne rozwiązanie sytuacji i zaspokojenia potrzeb własnych, jak i potrzeb partnera. Wynikać to może z faktu, że osoba preferująca styl wycofania może w ogóle nie określać sytuacji w kategoriach kon-fliktu czy jakichś trudności. Zgodnie z jej postrzeganiem świata różne-go rodzaju kwestie powinny układać się samoistnie i nie ma potrzeby
ingerowania w nie. Dlatego też styl ten generalnie charakteryzuje się zaprzeczaniem występowania problemów i niezauważaniem konflik-tów w myśl zasady, że „świat bez konflikkonflik-tów jest piękny”, np. część kadry oficerskiej przymyka oko na dręczenie szeregowych żołnierzy.
Natomiast w przypadku doradców zawodowych może przejawiać się w bardzo sformalizowanym podejściu do swoich obowiązków służbo-wych, brakiem zainteresowania sytuacją klienta i unikaniem nawiązy-wania z nim innego kontaktu niż formalnego, a przypadku pojawienia się jakichkolwiek elementów wychodzących poza standardową sytu-ację zerwaniem kontaktu (np. skierowanie klienta do innego doradcy).
Wycofanie oznacza zawsze niepodejmowanie radykalnych de- cyzji, a to wynikać może z tego, że człowiek obawia się następstw swoich rozstrzygnięć, szczególnie wtedy, gdy nie jest w stanie ich przewidzieć. Doradca nie jest przecież pewien reakcji danego klienta, a doświadczenie podpowiada mu, że bezrobotni mogą być nieobliczal-ni w swoich reakcjach, obawia się tego, że poprzez podjęcie działanieobliczal-nia może tylko pogorszyć sytuację, obawia się, że jego kompetencje są niewystarczające, żeby poradzić sobie dobrze w tej sytuacji. Jednak decyzja o rezygnacji z angażowania się w konflikt może być mniej lub bardziej świadoma.
Styl ten okazuje się w niektórych sytuacjach bardzo adekwatny, np. gdy dostrzeżemy, że straty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają nad ewentualnymi zyskami z jego rozwiązania, że są oso-by, które potrafią lepiej rozwiązać konflikt lub gdy nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych interesów. Pamiętać jednak należy, że unikanie problemów czy odkładanie ich rozwiązania na później nie zlikwiduje ich przyczyny, a z czasem sytuacja stanie się bardziej skomplikowana i trudniej będzie jej sprostać.
DOSTOSOWYWANIE SIĘ jest preferowane przede wszyst-kim przez osoby, którym zależy na pozytywnych relacjach z innymi i wynikać może z obawy przed krytyką, odtrąceniem, czy społeczną izolacją. Często w ten sposób zachowują się osoby, którym zależy na akceptacji innych lub takie, które w relacjach z innymi czują się słab-sze lub niepewnie. Styl ten pojawia się w momencie, gdy dana osoba rezygnuje z własnych potrzeb, ambicji i prawa do satysfakcji na rzecz
bądź innych osób, bądź innych wartości i celów i dąży do tego, ażeby dobro innych lub dobro grupy było respektowane i chronione przez wszystkich. Osoba taka nie dąży do konfrontacji i wymiany stano- wisk, tylko podporządkowuje się zamierzeniom partnera i zgadza się, by rozwiązanie sytuacji nastąpiło po jego myśli. Jest skłonna do współpracy i wspiera go w jego dążeniach. Podtrzymuje relację z in-nymi bez względu na konsekwencje dla niej samej. Niekiedy czyni to nie dlatego, że rozumie i akceptuje potrzeby drugiej strony, ale w imię źle pojętej współpracy. Zazwyczaj uważa swoje potrzeby za mniej istotne czy błahe, a siebie postrzega jako osobę niezasługującą na ich zaspokojenie. Lub działa wbrew sobie i ustępuje wobec potrzeb innych, mając przy tym świadomość poświęcenia się.
Doradcy, którzy wyrażają przeświadczenie, że klient jako osoba znajdująca się w gorszej sytuacji w odróżnieniu od nich, których pozycja jest w jakimś stopniu lepsza, powinien określać relację dorad-ca-bezrobotny i tym samym nie reagują na różnego rodzaju zachowa-nia klienta, które wykraczają poza standard zachowań przez nich akceptowanych. Szukając dla nich usprawiedliwień, postępują zgodnie ze stylem dostosowywania się. Również bezrobotni, którzy godzą się na każdą propozycję doradcy, wykonują jego polecania i to nie dlate-go, że mają przekonanie co do ich słuszności, ale dlatego że uznają wyższość doradcy, odzwierciedlają ten styl.
Styl charakteryzujący się ciągłym akcentowaniem współpracy i polegający na dostosowywaniu się do dążeń innych osób wydawać się może bardzo pożyteczny i właściwy. Jednak w dłuższej perspekty-wie okazuje się destrukcyjny zarówno dla samej osoby preferującej go, jak i łączących ją z innymi relacji. W gruncie rzeczy oznacza bowiem przerzucenie odpowiedzialności za zaistniałą sytuację i za jej rozwią-zanie na drugą stronę. Towarzysząca dostosowywaniu wspaniałomyśl-ność lub ofiarwspaniałomyśl-ność jest zatem wątpliwa, a ciągłe podporządkowywanie się może okazać się niezwykle problematyczne i bardziej utrudniające rozwiązanie sytuacji niż je wspomagające. Na przykład, trudno jest pomóc klientowi, który unika mówienia o swoich potrzebach i bez wahania przyjmuje każdą propozycję doradcy. Poza tym jednostka nieustannie dostosowująca się zacznie być postrzegana przez otoczenie jako uległa i będzie spotykała się z coraz częstszymi wymuszeniami ze strony innych, o czym była już mowa.
Jednakże, jeśli decyzja o dostosowaniu się zostanie podjęta po wnikliwej analizie sytuacji, to zazwyczaj przynosi korzyści. W naszym życiu natrafiamy na takie sytuacje, w których dostosowywanie się jest najbardziej pożądanym zachowaniem, np. gdy dochodzi do rezygnacji z doraźnych korzyści na rzecz długofalowych celów, czy też mamy świadomość, że możliwość pomyłki z naszej strony jest zbyt duża albo problem jest zbyt błahy, by się w niego angażować, a ustępstwo, jakie poczynimy, nie zagraża naszej pozycji. Dostosowywanie się warto również stosować, gdy rozstrzygane kwestie są ważniejsze dla naszego partnera niż dla nas samych, gdy chwilowe podporządkowanie się pozwoli nam na zdobycie jego zaufania lub gdy chcemy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie nabrali szerszej perspektywy.
Odwrotnością stylu dostosowującego się jest RYWALIZA- CJA będąca wyrazem bardzo silnej chęci urzeczywistnienia włas- nych potrzeb przy minimalnej dbałości o interesy partnera, często połączonej z lekceważeniem. W takim ujęciu rywalizujący zawsze pragnie wykazać wyższość własnych racji i opinii nad racjami i opi-niami drugiej strony. Dana osoba dąży do rozstrzygania konfliktu na swoją korzyść za wszelką cenę, nie zważając na koszty ponoszone zarówno przez siebie samą, jak i przez innych. Nie waha się stosować żadnych środków w próbach zdobycia wyznaczonych sobie celów i wcale nie muszą to być środki odwołujące się do przemocy fizycznej.
Zamierzony efekt można osiągnąć stosując bardzo subtelne techniki manipulacyjne, czy tzw. przemoc psychiczną, np. w postaci ironizo-wania czy wyśmieironizo-wania.
Osoba nastawiona rywalizacyjnie przyjmuje przy tym założenie, że ważne są tylko jej interesy, potrzeby i dążenia i nie interesuje jej, co chce osiągnąć druga strona albo jakie ma potrzeby. Czasami jest ona postrzegana wręcz jako przeszkoda do realizacji własnych zamierzeń i następuje obarczanie jej odpowiedzialnością za ewentualne porażki, czy niepowodzenia, np. myślenie według schematu „jestem świetnym, doświadczonym i kompetentnym doradcą, tylko bezrobotni zachowują się niewłaściwie”.
Przyjmując postawę rywalizacyjną traktuje się konflikt jako swo-istą grę, w której zawsze będą występowali wygrani i przegrani. Tylko
wygrana, czyli przeforsowanie własnych racji, czy też rozwiązania jest sukcesem, natomiast przegrana oznaczająca ustępstwo jest wyrazem słabości i utraty pozycji i prestiżu. W ekstremalnych sytuacjach jest to pyrrusowe zwycięstwo. W takim przypadku sukces oznacza nie tyle uzyskanie jakichś realnych korzyści i zaspokojenie potrzeb, co świadomość bycia wygranym. Styl ten przedkładają zatem osoby, któ-re rozpatrują sytuacje społeczne w kategoriach „kto – kogo” i któ-relacje społeczne nie mają dla nich charakteru wspólnotowego, a innych trak-tuje się jako konkurentów lub przeciwników.
Upodobań tego stylu można doszukać się nie tylko w cechach osobowościowych charakteryzujących się apodyktycznością i chęcią do manifestowania siły, ale również w braku pewności siebie, w za-chwianiu poczucia własnej wartości i nieumiejętności przyznania się do jakichś słabości. Na przykład, niedoświadczony doradca lub taki, który spotkał się niedawno z porażką będzie próbował rekompensować swoje braki właśnie poprzez podjęcie rywalizacji z klientem.
Rywalizacja ma również miejsce, gdy doradca nieustająco pod-kreśla swoją pozycję i rangę, przez co dominuje nad bezrobotnym i daje mu do zrozumienia, że przewaga jest po stronie doradcy, nieza-leżnie od wysiłków czynionych przez niego. Stylowi rywalizacyjnemu często towarzyszy poczucie „bycia na wojnie”, a dana osoba skupia się na wyłapywaniu sygnałów zagrażających, np. nawet minimalne podniesienie głosu przez klienta spotyka się z natychmiastową reakcją, często nieadekwatną do zaistniałej sytuacji.
Osoby rywalizujące najczęściej postrzegane są jako nieustępliwe i agresywne, co nie sprzyja budowaniu relacji zaufania i otwartości, szczególnie ważnej w kontakcie doradca – klient. Stosowanie wobec innych podejścia rywalizacyjnego pociąga za sobą cały szereg nega-tywnych emocji – żalu, poczucia niesprawiedliwości, upokorzenia, które najczęściej budzą chęć odwetu. Rywalizacja wywołuje atmosferę wrogości i niechęci, co komplikuje kontakt i utrudnia współpracę.
Oprócz tego rywalizując ludzie przestają myśleć racjonalnie, a zaczy-nają skupiać się na kwestiach pozamerytorycznych.
Niemniej jednak można pokusić się o zidentyfikowanie takich warunków, w których stosowanie stylu rywalizacyjnego jest korzystne.
A mianowicie, rywalizacja może okazać się skuteczna jedynie
wów-czas, gdy zachodzi pewność co do stosunku sił i daje gwarancję trwa- łej wygranej bez negatywnych skutków w przyszłości – w postaci podważania rozwiązania przez drugą stronę, gdy się „wzmocni” lub w teraźniejszości – gdy niespodziewanie stawi wystarczający opór, aby nie ulec. Gotowość świadomego zastosowania tego stylu jest jednak wówczas kwestią wyboru moralnego, oznacza bowiem wygraną dzięki sile, nie zaś słuszności.
Nie należy uważać za przykład tego stylu zachowań zdecydowa-nych lub autorytatywzdecydowa-nych, adekwatzdecydowa-nych, gdy sytuacja jest kryzysowa i trzeba szybko podjąć decyzję, gdy ktoś jest wobec nas agresywny i napastliwy, stosuje szantaż i dąży do podtrzymywania konfliktu, gdy trzeba się bronić przed niekompetencją innych, gdy ktoś chce zrzucić na nas odpowiedzialność za rozwiązanie sytuacji, gdy sprawa jest dla nas wyjątkowo ważna, a druga strona nie chce podjąć współpracy.
Powszechnie uważa się, że najwłaściwszą postawą wobec konfliktu jest dążenie do zawarcia KOMPROMISU, czyli znalezie- nia rozwiązania gwarantującego pewną równowagę w zaspokojeniu potrzeb stron. Wynika ona z powściągliwości w dążeniu do urzeczy-wistnienia własnych potrzeb i niepełnej gotowości do współpracy z innymi. Kompromis jest strategią, która preferuje rozwiązania „w pół drogi” i umożliwia tylko częściowe zaspokojenie interesów wszystkich stron konfliktu. Każdy coś zyskuje, ale i każdy z czegoś musi zrezy-gnować. Jest to strategia, gdzie w stopniu przeciętnym brane są pod uwagę potrzeby i korzyści wszystkich stron i wyraża się w przekona-niu, że aby doszło do porozumienia, wszyscy zaangażowani muszą pójść na ustępstwa – koncentruje się zatem na odpowiedzi na pytanie, jak „podzielić dane dobro”, a nie jak dokonać jego powiększenia.
Na przykład, w ten sposób zachowuje się doradca, który godzi się na spełnienie jakiejś prośby bezrobotnego w zamian za uzyskanie korzyści, np. „jak pan przestanie mnie ciągle nachodzić, to wypełnię ten formularz zamiast pana”.
Kompromis nie wymaga też pełnego zaangażowania. Jest atrak-cyjny, gdyż znosi podział na przegranych i wygranych i nie wywołuje negatywnych wrażeń i emocji. Osoby, które dochodzą do kompromisu są w stanie dalej ze sobą współpracować i podtrzymywać kontakty.
Kompromis okazuje się czasami jednak bardzo zawodny, ponie-waż stopień satysfakcji z osiągniętego porozumienia może być różny dla różnych osób. Dążąc do kompromisu zazwyczaj nie dokonuje się wnikliwej analizy potrzeb, a wypracowany rezultat jest mechanicznym uśrednieniem wyrażonych preferencji.
Kompromis jest niekiedy rozwiązaniem doraźnym i zmiana ja-kichś warunków wywołuje potrzebę powrotu do kwestii, których doty-czył i poszukiwania nowych rozwiązań. Nierzadko nie sprawdza się też w sytuacjach, gdzie spór dotyczy kwestii niewymiernych i trudno jest znaleźć obiektywne kryteria oceny stanu zaspokojenia potrzeb i intere-sów. Ze szczególnym kompromisem mamy do czynienia wtedy, gdy jedna ze stron nie komunikuje swoich ustępstw i poniesionego wysił- ku na rzecz rozwiązania sytuacji problemowej, natomiast formułuje oczekiwania wobec drugiej strony. Zawiera ona coś w rodzaju „milczą-cego kompromisu”, bowiem druga strona nie czuje się w obowiązku uwzględniania go i nie ma świadomości poniesionych przez nią kosztów.
Kompromis jest zatem stylem wartościowym, o ile zawierany jest świadomie. Styl ten można jednak z powodzeniem stosować, gdy wy-starczające jest osiągnięcie połowicznego i czasowego porozumienia lub gdy interesy nie są zbyt ważne i nie są warte większych wysiłków.
Powyższe style/strategie przyjmowane wobec sytuacji kon- fliktowych zakładają dokonywanie bardziej lub mniej znaczącego wyboru pomiędzy dbaniem o własne potrzeby i interesy, a dbaniem o relacje z innymi. Można jednak zintegrować obie te kwestie i nawią-zać WSPÓŁDZIAŁANIE. W przypadku przyjęcia tego stylu, nas- tępuje postrzeganie problemu jako wspólnej niekorzystnej sytuacji, w której znalazły się strony i którą należy jak najszybciej wyjaśnić tak, aby wszyscy zaangażowani odnieśli korzyści satysfakcjonujące ich w równym stopniu. Osoba stosująca strategię integracyjną nawiązuje współpracę z partnerem, by zrealizować swoje cele, ale równocześnie szuka takiego rozwiązania, które w maksymalnym stopniu umożliwi realizację interesów partnera. Akceptuje zatem potrzeby innych. Tym samym wykorzystuje pozytywnie sytuację konfliktu, ponieważ nie odrzuca drugiej osoby, ale współdziała z nią w imię własnych i jej interesów – dąży do powiększenia dobra nie rezygnując z własnych
celów, jak i nie wymaga takiej rezygnacji od innych. Konflikt postrze-ga jako sytuację, której to nie człowiek jest problemem, ale sprawa.
Strategię tę należy stosować zawsze wtedy, gdy kwestie, których dotyczy konflikt są bardzo istotne dla wszystkich stron, a kompromis jest niesatysfakcjonujący lub gdy strony przewidują budowanie rozcią-gniętej w czasie relacji oraz zależy im na owocnych i opartych na zaufaniu stosunkach.
Styl wycofania Typowe sformułowania:
• róbcie, co chcecie
• nic mnie to nie interesuje
• to nie moja sprawa Styl dopasowywania się Typowe sformułowania:
• dla ciebie zrobię wszystko
• będzie tak, jak chcesz
• ważne, żebyś ty był zadowolony Styl rywalizacyjny Typowe sformułowania:
• będzie tak, jak mówię
• nie podoba się, to proszę wyjść
• pan nie jest u siebie Styl kompromisowy Typowe sformułowania:
• dojdźmy w końcu do ugody
• ja ustąpiłem, teraz kolej na ciebie
• skończmy wreszcie ten spór Styl współdziałający Typowe sformułowania:
• zastanówmy się nad tym wspólnie
• a co ty o tym sądzisz
• a może jest jakieś inne rozwiązanie
Z powyższych rozważań wynika, że jeśli osoby, które uczest- niczą w konflikcie chcą, ażeby był on konstruktywny, to muszą szu- kać takiego rozwiązania i tak nim pokierować, by zawsze były uwzględniane interesy wszystkich stron. Zarówno wymuszanie, jak i wycofywanie się sprawiają, że konflikt będzie dysfunkcjonalny tak
samo dla osób bezpośrednio w niego zaangażowanych, czyli w tym przypadku doradcy zawodowego i klienta, jak i dla instytucji, w obrę-bie której występuje. Konstruktywne podejście do konfliktu nie jest łatwe, ponieważ wymaga przede wszystkim dobrej woli od obu stron i umiejętności zrozumienia racji innych, co związane jest z wykazy-waniem się różnymi umiejętnościami interpersonalnymi, o których będzie mowa w następnym rozdziale. Rozwiązanie konfliktu nie do- konuje się samoistnie, zawsze wymaga poniesienia pewnego wysiłku i pociąga za sobą ryzyko pojawienia się nieprzyjemnych momentów.
Podejmowane w sytuacji konfliktowej działania powinny być zawsze odnoszone do konkretnej sytuacji. To warunki, w jakich jed-nostka się znajduje powinny rozstrzygać o jej postępowaniu. W rze-czywistości jednak ludzie wykazują tendencję do utrwalania zarówno postaw, jak i wynikających z nich działań i na co dzień stosują te same schematy do różnych sytuacji.
Doradca zawodowy zdobywając doświadczenie wielokrotnie na-potyka w swojej pracy na różnego rodzaju sytuacje konfliktowe, z któ-rymi musi sobie radzić. Na podstawie tej praktyki, na którą nakładają się przeżycia i doświadczenia z innych obszarów życia, buduje swoje przekonania na temat konfliktu (jego ważności, roli oraz tego, czy jest to pozytywne, czy negatywne doświadczenie) i właściwych wobec niego działań dokonując swoistych generalizacji. Każdy człowiek dąży do ochrony własnego „JA” i dlatego będzie starał się unikać takich sytuacji, które pozostawiają za sobą silnie negatywne wspomnienia (upokorzenia, strachu, zawiedzionego zaufania), wypracowując cały arsenał zachowań zaradczych. Zatem jeśli pojawią się jakiekolwiek symptomy tego, że zagrażająca sytuacja może wystąpić, następuje uru-chomienie owych wypracowanych i sprawdzonych narzędzi. Utrwa- lone postawy wobec konfliktu powodują, że realne sytuacje, które
Doradca zawodowy zdobywając doświadczenie wielokrotnie na-potyka w swojej pracy na różnego rodzaju sytuacje konfliktowe, z któ-rymi musi sobie radzić. Na podstawie tej praktyki, na którą nakładają się przeżycia i doświadczenia z innych obszarów życia, buduje swoje przekonania na temat konfliktu (jego ważności, roli oraz tego, czy jest to pozytywne, czy negatywne doświadczenie) i właściwych wobec niego działań dokonując swoistych generalizacji. Każdy człowiek dąży do ochrony własnego „JA” i dlatego będzie starał się unikać takich sytuacji, które pozostawiają za sobą silnie negatywne wspomnienia (upokorzenia, strachu, zawiedzionego zaufania), wypracowując cały arsenał zachowań zaradczych. Zatem jeśli pojawią się jakiekolwiek symptomy tego, że zagrażająca sytuacja może wystąpić, następuje uru-chomienie owych wypracowanych i sprawdzonych narzędzi. Utrwa- lone postawy wobec konfliktu powodują, że realne sytuacje, które