MINISTERSTWO GOSPODARKI I PRACY DEPARTAMENT RYNKU PRACY
Katarzyna Górniak Agnieszka Kalbarczyk
Warsztat pracy doradcy zawodowego
– Postępowanie w sytuacjach trudnych i konfliktowych
Warszawa 2005
Ministerstwo Gospodarki i Pracy Departament Rynku Pracy
ul. Tamka 1, 00-349 Warszawa
Zeszyty Informacyjno-Metodyczne Doradcy Zawodowego – zeszyt nr 32
„Warsztat pracy doradcy zawodowego – Postępowanie w sytuacjach trudnych i konfliktowych”
Autorki:
Katarzyna Górniak, Agnieszka Kalbarczyk
Projekt okładki:
Paulina Bogdańska, Jacek Brzeziński
© Copyright by Katarzyna Górniak, Agnieszka Kalbarczyk and Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2005
ISBN 83-60302-35-9
Wydawca: Ministerstwo Gospodarki i Pracy Departament Rynku Pracy
ul. Tamka 1, 00-349 Warszawa
Publikacja wydana przy wsparciu Wspólnot Europejskich w ramach Programu Leonardo da Vinci. Treść publikacji nie ma na celu wyrażenia stanowiska Komisji Europejskiej. Instytucja ta nie ponosi jakiejkolwiek odpowiedzialności za treść publikacji.
Druk: ZWP MGiP. Zam. 1620/05.
Spis treści
Wstęp ... 5
1. Problemy psychologiczne osób bezrobotnych jako źródło trudności w spotkaniu z doradcą zawodowym ... 7
1.1. Problemy psychologiczne jako skutek utraty pracy i bezrobocia 7
1.2. Specyfika sytuacji spotkania z doradcą zawodowym jako kontekst dla zachowań osoby bezrobotnej ... 12
2. Sytuacje trudne i konfliktowe – istota i znaczenie ... 13
2.1. Sytuacje trudne a sytuacje konfliktowe... 13
2.2. Potencjalne sfery konfliktu w spotkaniu osoby bezrobotnej z doradcą zawodowym ... 23
3. Ludzie w sytuacjach konfliktowych – przekonania, postawy, podejmowane działania i ich skutki ... 26
4. Umiejętności pomocne w rozwiązywaniu sytuacji trudnych i konfliktowych ... 38
4.1. Podstawy skutecznego komunikowania się ... 38
4.2. Asertywne zachowania w sytuacjach trudnych i konfliktowych 46 5. Radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych. Podstawowe reguły i sposoby postępowania ... 52
5.1. Prawidłowości rządzące dynamiką poszczególnych sfer konfliktu ... 52
5.2. Zasady postępowania w poszczególnych sferach konfliktu ... 55
5.3. Praca z grupą a sytuacje konfliktowe ... 61
Zakończenie ... 65
Bibliografia ... 67
Wstęp
Praca doradcy zawodowego nad rozwiązywaniem problemów osób bezrobotnych obfituje zarówno w sytuacje trudne, jak i konflik- towe. Z założenia praca ta związana jest z pomaganiem w trudnej życiowej sytuacji klienta we współpracy z nim, jednak niniejsza publi- kacja koncentruje się na nie trudnościach, jakich doświadczać może bezrobotny klient, ale pomagający mu doradca zawodowy. Jakkolwiek źródło części trudności może tkwić po stronie samego doradcy, jednak to trudności i problemy bezrobotnego leżące w centrum spotkania, w sposób oczywisty wpływają na jego przebieg. Dlatego pierwszy rozdział poświęcony jest tym problemom bezrobotnego, które skutko- wać mogą takimi jego zachowaniami w trakcie spotkania z doradcą, które czynią je trudnym, a często nawet konfliktowym.
Ponieważ nie każda sytuacja, która wzbudza w doradcy poczucie trudności jest konfliktem, rozdział drugi pomoże odróżnić oba typy sytuacji, tak aby w konsekwencji móc zastosować w każdym z nich adekwatne sposoby postępowania. Sposoby te nie zawsze są zgodne z nawykami w myśleniu i zachowaniach, wyrobionymi przez lata do- świadczania trudności w różnych sytuacjach, w tym w konfliktach, i spójnymi zwykle z osobistymi hierarchiami wartości i przekonania- mi. Stosowanie tych ugruntowanych naturalnych nawyków nie zawsze jest więc skuteczne w radzeniu sobie z trudnościami i konfliktami.
Zróżnicowanie możliwych postaw i zachowań oraz skutki ich stoso- wania przedstawione są w rozdziale trzecim.
Rozdział czwarty prezentuje te najważniejsze kompetencje spo- łeczne i komunikacyjne, które pomocne są w efektywnym dawaniu sobie rady przede wszystkim w sytuacjach trudnych tak, aby nie prze- radzały się one w konflikty, jednak tym bardziej zyskujące na znacze- niu, kiedy konflikt już trwa. Szczegółowe metody postępowania właściwe dla rozwiązywania sytuacji konfliktowych, a dostosowane do specyfiki konkretnego konfliktu, zaproponowane są w rozdziale
piątym. Wskazuje on zarówno zachowania zalecane, jako efektywne, jak i niewskazane z powodu swojej szkodliwości, a możliwe do zasto- sowania w przypadku osobistego uczestniczenia w konflikcie. Ostatnia część tego rozdziału poświęcona jest tym sytuacjom, w których dorad- ca zawodowy nie występuje jako uczestnik konfliktu, może jednak pomagać w jego rozwiązywaniu jako osoba bezstronna. Rozdział ten opisuje różnorodność ról możliwych do przyjęcia, warunki konieczne, aby je pełnić oraz sposoby postępowania związane z każdą z tych ról.
Autorki
1. PROBLEMY PSYCHOLOGICZNE OSÓB
BEZROBOTNYCH JAKO ŹRÓDŁO TRUDNOŚCI W SPOTKANIU Z DORADCĄ ZAWODOWYM 1.1. Problemy psychologiczne jako skutek utraty pracy
i bezrobocia
Duża część konfliktowego potencjału spotkań bezrobotnego z doradcą tkwi w problemach psychologicznych osób bezrobotnych.
W znaczącym stopniu nie wynikają one z ich osobowości, ale są skut- kiem doświadczeń utraty poprzedniego zatrudnienia oraz konsekwen- cjami życia w sytuacji braku pracy. W przypadku poszczególnych klientów mamy do czynienia z różnego typu problemami lub syndro- mami problemów. Chociaż nie jest prawdą istnienie pojedynczego syndromu bezrobocia, identycznego dla wszystkich osób bez pracy, jednak ze względu na stosunkowo małą różnorodność sytuacji braku pracy i zachodzące w nich prawidłowości, możliwe jest sformułowanie pewnych podobieństw problemów, mogących wystąpić potencjalnie u różnych osób bezrobotnych.1
Utrata pracy związana jest zwykle ze zdarzeniami brzemienny- mi w liczne negatywne przeżycia. Jako ich skutek pozostać może zespół specyficznych urazów i przekonań związanych z tymi konkret- nymi zdarzeniami, a osoba bezrobotna może unikać uczestniczenia w przyszłości w sytuacjach podobnych lub kojarzących się jej z tymi negatywnymi przeżyciami. Przykładem może być tutaj unikanie zatrudnienia w firmach podobnych pod jakimś względem do tej, w której bezrobotny stracił poprzednią pracę, unikanie podobnego typu pracodawców lub pracodawców w ogóle. Obraz pracodawcy obciążony negatywnymi emocjami związanymi ze zwolnieniem zo- staje zgeneralizowany i przypisany wszystkim pracodawcom, na przykład w postaci wyobrażenia na temat ich niechętnej postawy wobec kandydatów do pracy, nierealistyczności ich wygórowanych wymagań oraz chęci nieuczciwego wykorzystania pracowników.
1 Szerzej przeczytać można na ten temat w Kalbarczyk [1999] „Psychologiczne konsekwencje utraty pracy i bezrobocia” [w:] G. Kranas (red) „Organizacja. Pra- ca. Bezrobocie.”.
Najsilniejszym skutkiem psychologicznym utraty pracy jest obniżenie poczucia własnej wartości osoby bezrobotnej. Rzutuje to na przebieg większości następujących potem procesów i skuteczność radzenia sobie z brakiem pracy.
Doświadczenie tego formatu, jakim jest utrata pracy, w psycho- logii określane jest jako strata i porównywane z doświadczeniami stra- ty partnera życiowego, śmierci bliskiej osoby, padnięcia ofiarą tak traumatycznego przeżycia jak gwałt lub utraty zdrowia i sprawności fizycznej [Rothbaum, Weisz, Snyder, 1982]. Strata w sensie psycho- logicznym uruchamia szereg procesów radzenia sobie przede wszyst- kim na płaszczyźnie psychicznej, jako wstępnego warunku poradzenia sobie w sferze praktycznej. Zaistniały fakt, ewidentnie niepożądany przez osobę bezrobotną, domaga się swego rodzaju wyjaśnienia: „dla- czego do niego doszło?”. Tak długo, póki wyjaśnienie takie nie zosta- nie znalezione, trwa koncentracja na radzeniu sobie ze stratą i pełne zaangażowanie procesów poznawczych, emocjonalnych i motywa- cyjnych. Uporanie się z nią następuje poprzez znalezienie osobistej odpowiedzi na to pytanie i wyjaśnienia akceptowalnego dla osoby, której dotyczy. Dopiero przyjęcie takiego osobistego wyjaśnienia faktu utraty pracy pozwala na pogodzenie się z nim. Wyjaśnienie to zawiera się w ramach posiadanej wiedzy oraz rozumienia rynku pracy, może jednak selektywnie odnosić się do tej wiedzy, dostosowując ją do szer- szych przekonań na temat świata i rządzących nim reguł. Zgodne jest bowiem także z takimi podstawowymi cechami osobowości, jak samo- ocena i stała skłonność do przypisywania sobie lub innym przyczyn zachodzących zdarzeń, w tym porażek i sukcesów. Silny wpływ mają na nie obraz „JA” obejmujący przekonania na temat własnej osoby na przykład jako kogoś, kto zawsze przegrywa, albo jako kogoś kto nie popełnia błędów i jest dobrym pracownikiem. Tak więc bezrobotny i tak doświadczając obniżenia poczucia własnej wartości, sięga po te wyjaśnienia, które mogą je podnieść lub przynajmniej nie obniżyć jeszcze bardziej: dostarczają usprawiedliwienia, pomniejszają znacze- nie straconej pracy lub wielkość własnej winy. Istotny wpływ mają tu ogólnie dostępne stereotypy i potoczne wyjaśnienia, dostarczane przez media lub środowisko bezrobotnego. Spośród nich wybrane zostają takie, które najlepiej służą złagodzeniu doświadczenia straty i ochronie
poczucia własnej wartości. Siłą rzeczy wyjaśnienie służące pogodzeniu się z utratą pracy może być niezwykle szkodliwe z punktu widzenia znalezienia nowego zatrudnienia, zafałszowuje bowiem rzeczywiste przyczyny zwolnienia i przydatności do danej pracy [Weiner, 1986].
Utrata pracy jest swego rodzaju odebraniem możliwości iden- tyfikowania się z dotychczasowym zawodem i towarzyszącym mu prestiżem. Towarzyszy temu zwykle brak wiedzy o możliwościach przyjęcia nowej roli zawodowej, stąd możliwa próba ochrony dotych- czasowej tożsamości poprzez uporczywe przywiązanie się do dotych- czasowej roli zawodowej oraz pozytywne (nawet pozytywniejsze niż wcześniej) ocenianie jej. Taka osoba bezrobotna pielęgnuje te elementy wiedzy o sobie, które wskazują na adekwatność dotychczasowej tożsamości i odrzuca informacje zagrażające jej np. informacje na temat rynku kwestionujące możliwość dalszej pracy w dotychczaso- wym zawodzie. Wykazuje też niechęć do poszukiwania nowej wiedzy o sobie.
Wobec zagrożenia poczucia tożsamości może też jednak pojawić się poszukiwanie nowej tożsamości polegające na poszukiwaniu nowej wiedzy o sobie, nie tylko w sferze zawodowej, ale szerszej. Odbywa się to poprzez nasiloną samoobserwację i samoanalizę prowadzoną z perspektywy zewnętrznej [Skarżyńska, 1992] w kategoriach „Co to o mnie mówi? Jak to o mnie świadczy?”. Wyczulenie na komunikaty dotyczące siebie wyraża się częstszym przyjmowaniem ich jako adre- sowanych do siebie niż to jest w intencjach nadawców. Tym bardziej nasila to poczucie zagrożenia negatywną oceną ze strony otoczenia.
Osoba bezrobotna bardziej koncentruje się więc na chronieniu się przed domniemanym zagrożeniem złą oceną ze strony innych, niż zainteresowana jest nowymi informacjami o sobie, choćby najbardziej pomocnymi w poradzeniu sobie z brakiem pracy. Jest tak zwłaszcza w przypadku przekonania, że przez otoczenie jest się odbieranym wyłącznie jako osoba bezrobotna, a więc zgodnie ze znanym sobie stereotypem bezrobotnego. Jeśli w danym środowisku bezrobociu to- warzyszy silne naznaczenie etykietą bezrobotnego, powoduje to silne poczucie wstydu, skłaniającego do izolacji oraz specyficznych reakcji obronnych przed nim.
W konsekwencji wszystko to skutkować może niechęcią do utrzymywania kontaktów społecznych poza rodziną, przy jednoczesnej nadwrażliwości na problemy i relacje w rodzinie. Brak pracy oznacza też na ogół niemożność uczestniczenia w realizacji działań zbioro- wych, co z jednej strony wywołuje poczucie bezużyteczności, z drugiej zaś słabnięcie umiejętności współdziałania i współzależności oraz zanikanie tzw. nawyków pracowniczych. Wraz ze skłonnością do izo- lacji i unikania kontaktów społecznych odczuwanych jako zagrażające, postępować może słabnięcie kompetencji społecznych potrzebnych dla tworzenia dobrych relacji interpersonalnych.
Utrata pracy traktowana jest na ogół jako poważna życiowa porażka, a nawet klęska. Konsekwencją tego doświadczenia jest nad- wrażliwość na porażki w ogóle i lęk przed nimi. Wraz z poczuciem utraty kontroli skutkuje to lękiem przed podejmowaniem ważnych działań, przede wszystkim w tej sferze, której dotyczy utrata kontroli i poczucie przegranej. Przejawem nadwrażliwości na porażki paradok- salnie jest nie bagatelizowanie ich, ale wyolbrzymianie, w tym przede wszystkim przedwczesne uznawanie napotykanych trudności za po- rażkę realizowanego działania, a w konsekwencji – wycofywanie się z niego. Innym przejawem nadwrażliwości na porażki ze względu na obniżenie samooceny jest nadwrażliwość na komunikaty negatywne.
Innym ważnym skutkiem psychologicznym utraty pracy jest obniżenie lub wręcz utrata tak zwanego poczucia kontroli u osoby bez- robotnej. Stan taki objawia się przekonaniem o braku wpływu w ob- szarze, w którym nastąpiło, a więc w obszarze rynku pracy, ale często rozlewa się na wszystkie sfery życia. Niewiara w możność skuteczne- go działania i odniesienia sukcesu może być tak głęboka, że blokuje nie tylko samo podejmowanie działania, ale także próby rozpozna- wania sytuacji, w której ma przebiegać oraz własne zasoby. Czasem prowadzi to do uznania, że nie ma celów wartych realizacji. Częściej jednak nie tylko dawne aspiracje, ale przede wszystkim potrzeby pozostają nadal aktualne i ważne, co wobec poczucia braku kontroli nad działaniami prowadzącymi do ich osiągnięcia, skutkować może silną frustracją. Może jednak także nastąpić u bezrobotnego trudność w rozpoznawaniu własnych standardów skutkująca zablokowaniem wewnętrznych motywacji. Innymi słowy, osoba bezrobotna odczuwa
boleśnie brak pracy wraz z tymi wszystkimi korzyściami, które z nią wiąże: od źródeł stałego utrzymania i stałego kontaktu z ludźmi, poprzez poczucie przydatności i godności, a na silnej identyfikacji z wykonywaną pracą kończąc. Jednocześnie nie potrafi określić z jed- nej strony, jakie ma konkretne oczekiwania wobec nowego zatrudnie- nia, z drugiej zaś – co może zaoferować jako pracownik. Najsilniejszą manifestacją osłabienia wewnętrznych standardów i motywacji, jako połączonego skutku utraty poczucia kontroli, obniżenia poczucia wła- snej wartości i kryzysu tożsamości, jest nieumiejętność prowadzenia rozmowy z pozycji partnerstwa.
Psychologiczne przeżywanie sytuacji bezrobocia zmienia się wraz z upływem czasu upływającego od utraty pracy [Zawadski, La- zarsfeld, 1935], a wyraża się to zmianami doświadczanych emocji i poziomu aktywności. Bezpośrednią reakcją na zwolnienie jest na ogół szok, pojawia się też poczucie pokrzywdzenia, strach i zmartwie- nie, często jednak także gniew i nienawiść, a nawet furia i chęć zemsz- czenia się. Zwykle następuje potem etap otępienia i apatii, po którym stopniowo przychodzi uspokojenie i względna równowaga psychiczna.
Z czasem, oswajając się z sytuacją braku pracy i przyzwyczajając do niej, osoba bezrobotna staje się spokojna i przystosowuje się do nowych okoliczności. Dokonując kolejnych odpowiadających sobie interpretacji, tego co zaszło, ufa, że sytuacja wkrótce się poprawi.
W tym okresie możliwe jest odzyskanie zdolności do działania i pod- jęcie aktywności, skutkujące aktywnym poszukiwaniem pracy, w trak- cie którego osoba bezrobotna zachowuje wciąż optymizm i nie rezy- gnuje mimo trudności i porażek. Stopniowo jednak, kiedy kolejne wysiłki zawodzą, osoba bezrobotna traci nadzieję na znalezienie pracy i wpada w pesymizm. Znaczące pogorszenie następuje, gdy sytuacja materialna i bytowa staje się coraz cięższa, poprzez wyczerpanie się oszczędności i ewentualnych nowych źródeł utrzymania. Następuje wówczas gwałtowny spadek kondycji psychicznej, wyrażający się poczuciem beznadziejności. Początkowo może się on przejawiać atakami lęku przed przyszłością, a wyrazem nasilającego się przy- nębienia mogą być myśli samobójcze, a nawet próba samobójstwa.
Osoba bezrobotna, pełna niepokoju, doświadcza w tym czasie inten- sywnego cierpienia. Jest to najbardziej krytyczny okres braku pracy.
W końcu przychodzi zwykle albo rozważna akceptacja albo milcząca apatia, wpadnięcie w fatalizm i przystosowanie się do stanu bycia bezrobotnym jako stałego. Możliwe jest dalsze oscylowanie nastrojów i aktywności – między nadzieją a jej brakiem, działaniem a biernością, w zależności, na przykład, od chwilowych zmian w sytuacji finanso- wej. Jednak intensywność tych wahań jest stosunkowo słaba w porów- naniu z siłą przeżyć we wcześniejszych fazach. Samo zaś przystoso- wanie ma częściej charakter rezygnacji aniżeli rzeczywistej decyzji o życiu bez pracy.
1.2. Specyfika sytuacji spotkania z doradcą zawodowym jako kontekst dla zachowań osoby bezrobotnej Spotkanie z doradcą, jako służące pomocy bezrobotnemu, z defi- nicji skoncentrowane jest wokół problemu braku pracy. Ten specyficz- ny kontekst spotkania z doradcą zawodowym paradoksalnie wpływa na aktywizację wielu problemów osoby bezrobotnej. Przede wszyst- kim jest miejscem silnej aktualizacji etykiety bezrobotnego, w tej bowiem roli klient przychodzi na spotkanie i jako taki jest wciąż trak- towany. Nawet, jeśli w danym środowisku etykieta ta nie ma charakte- ru naznaczającego, doradca zawodowy może być postrzegany jako
„reprezentant rynku”, ktoś podobny do pracodawcy, jako „niebezro- botny”, a więc prawdopodobnie o złym nastawieniu do bezrobotnego lub przynajmniej niemogący zrozumieć jego sytuacji. Sam bezrobotny może jednak także przyswoić sobie negatywną i stygmatyzująca etykietę.
W obu przypadkach wynika stąd u osoby bezrobotnej zwiększo- ne poczucie zagrożenia ocenami ze strony doradcy przy jednoczes- nym poczuciu silnej zależności od wyników tego spotkania, a więc tym większym przywiązywaniu wagi do każdego zachowania i komu- nikatu ze strony doradcy. Może to powodować takie zniekształce- nia postrzegania ze strony bezrobotnego, w którym doradca jest prze- ciwnikiem, przed którym należy się bronić, także przez aktywny atak.
Jeśli doradca zawodowy postrzegany jest przez bezrobotnego klienta jako reprezentant rynku pracy, działający raczej na rzecz pracodaw- ców niż bezrobotnych, to negatywne doświadczenie utraty pracy lub
niemożności otrzymania nowej potęguje to poczucie znajdowania się po przeciwnych stronach barykady.
Szczególny potencjał konfliktowości występuje zwłaszcza w tych sytuacjach, kiedy bezrobotny trafia do doradcy zawodowego, zanim poradził sobie z psychologicznym poczuciem straty, przede wszystkim bezpośrednio po zwolnieniu, kiedy kumulacja emocji jest duża. W przy- padku części bezrobotnych są to emocje krzywdy, agresji i gniewu, które nieskierowane w porę do pracodawcy, wciąż domagają się uwolnienia. Doradca staje wówczas przypadkowym adresatem nega- tywnych zachowań i komunikatów ze strony bezrobotnego, tym bar- dziej, jeśli postrzegany jest jako reprezentant pracodawców. Jest to szczególnie ważna faza radzenia sobie z problemami przez osobę bezrobotną, konieczna do przejścia, aby mogła ona skoncentrować się na rozwiązywaniu realnych problemów. O ile spotkanie z doradcą odbywa się w tej fazie, z konieczności nie może być ono poświęco- ne „konkretom” związanym ze staraniami o nową pracę, a jedynie przeżyciom bezrobotnego. To pozornie „zmarnowane” spotkanie jest jednak warunkiem dalszej współpracy, zwłaszcza, że od jego przebie- gu zależy, czy bezrobotny zdecyduje się na dalszy kontakt i będzie postrzegał doradcę jako swego sojusznika.
2. SYTUACJE TRUDNE I KONFLIKTOWE – ISTOTA I ZNACZENIE
2.1. Sytuacje trudne a sytuacje konfliktowe
Sytuacja trudna dla doradcy zawodowego to taka sytuacja, która wymaga zastosowania innego niż standardowe sposoby postę- powania, a to znaczy – wymaga od doradcy zachowań często osobi- ście trudnych dla niego ze względu na jego przekonania, stosunek do klientów w ogóle lub stosunek do tego konkretnego klienta, w kon- takcie z którym wystąpiło doświadczenie trudności. Sytuacja trudna potencjalnie związana jest z przeżywaniem negatywnych emocji, zarówno wobec klienta, jak i siebie. Na przykład wobec klienta i jego zachowań pojawić się może uczucie zaskoczenia, zdenerwowania,
irytacji czy gniewu. Wobec siebie doradca przeżywać może takie uczucia, jak niezadowolenie z własnych zachowań, obwinianie się za doprowadzenie do zaistniałej sytuacji, poczucie niemożności pora- dzenia sobie z nią, wrażenie naruszania własnych standardów lub uczucie zagrożenia własnej godności, a nawet bezpieczeństwa fi- zycznego, a więc lęk o siebie. Sytuacja trudna to także taka, w której może nie być jasne, jakie zachowanie będzie właściwe i skuteczne, doradca przeżywać więc może niepewność lub wątpliwości co do tego, poczucie niemożności podjęcia decyzji lub nawet doświadczać chaosu myśli.
Nawet, jeżeli źródłem trudności jest na przykład nietypowość lub wyjątkowe skomplikowanie sytuacji życiowej klienta, w której przebiega proces doradczy, a nie negatywne nastawienie czy opór klienta, to oznacza to szereg trudności decyzyjnych, wymóg więk- szej innowacyjności czy znajomości rynku ze strony doradcy lub choćby konieczność komunikowania klientowi informacji zagrażają- cych mu i trudnych do przyjęcia – powszechnie traktowanych jako przykre lub, na przykład, naruszające tabu intymności. Szczególną trudność w takiej sytuacji stanowić może dla doradcy ustalenie relacji współpracy i jej reguł (kontraktu), w tym określenie swojej roli wobec nierealistycznych oczekiwań klienta, tak co do poszukiwanego zatrud- nienia, jak zachowań i „powinności” doradcy. Jako trudne może być więc tu postrzegane przez doradcę zarówno odmówienie spełnienia próśb czy żądań klienta, jak i dostarczenie mu adekwatnego wsparcia;
efektywne zmotywowanie go, jak i poinformowanie o dyskwalifikują- cym w poszukiwaniu pracy zachowaniu lub cesze wyglądu (niekultu- ralne zachowanie lub brak higieny).
Jak widać, tak zarysowana sytuacja trudna nie jest całkowicie tożsama z konfliktem. Relacje sytuacji trudnych z konfliktem są różno- rakie. Doświadczenie konfliktu na ogół jest sytuacją trudną, co więcej – dla większości osób konflikt jest doświadczeniem trudniejszym niż rozwiązywanie innych problemów. Jest tak zarówno z powodów emocjonalnych, jak z powodu specyficznej „mechaniki” konfliktu, toczącego się często niejako ponad głowami uczestników sytuacji, często nawet wbrew intencjom ich zachowań i próbom zażegnania go, o czym dalej. Sytuacja trudna bywa więc konfliktem.
Często jednak sytuacja trudna nie jest konfliktem, ale ze względu na przeżywane trudności i nieumiejętność poradzenia sobie z nimi, sytuacja trudna może przerodzić się w konflikt. Doświadczenie trudno- ści i nieskuteczność radzenia sobie z nimi stanowi konfliktowy poten- cjał tkwiący w sytuacji trudnej. Sytuacja trudna może jednak także nie mieć z konfliktem nic wspólnego. Należy ją wobec tego odróżnić od konfliktu.
Potocznie konflikt kojarzony jest z pojawieniem się napięcia emocjonalnego w relacjach interpersonalnych wraz ze specyficznymi zachowaniami zgodnymi w tymi emocjami. Jako konfliktowe określa- ne są racje stron i ich interesy. Typowym wyobrażeniem na temat kon- fliktu jest gwałtowny spór, gdzie uczestniczące w nim osoby reprezen- tują sprzeczne i niemożliwe do pogodzenia stanowiska i za pomocą
„konfliktowych” metod usiłują przeforsować swojej stanowisko kosz- tem drugiej strony. Uważniejsza analiza konfliktu pokazuje jednak, że jest to zjawisko znacznie bardziej złożone.
Już na pierwszy rzut oka, sytuacja, w której strony spierają się, czyj gust jest lepszy lub kto lepiej pamięta fakty, różni się od sytuacji robienia sobie codziennych złośliwości. Jeszcze czym innym jest sytu- acja wzajemnego uniemożliwiania sobie realizacji ważnych celów zawodowych czy życiowych. Wynika z tego, że sytuacje konfliktowe różnią się nie tylko ze względu na poziom utajenia – ujawnienia kon- fliktu, ale że toczyć się mogą w różnych innych sferach. Nie oznacza to jednak wyłącznie różnych przedmiotów sporu, ale uruchamianie odmiennych mechanizmów w zależności od sfery konfliktu. To we- wnętrzna logika i dynamika tych mechanizmów decyduje o tym, jak intensywny i trudny do rozwiązana jest konflikt oraz jakie metody należy zastosować, aby go rozwiązać.
Warunkiem koniecznym, aby konflikt zaistniał jest zachodzenie współzależności pomiędzy uczestnikami działającymi w tej samej przestrzeni społecznej [Deutsch, 1973], a więc sytuacja, gdy realiza- cja celów i zaspokojenie potrzeb jednego z nich potencjalnie zależy w jakimś stopniu od działań drugiego. Tak długo jednak, póki działa- nia jednej strony nie blokują ani nie utrudniają realizacji celów i nie naruszają potrzeb drugiej strony, mówić można zaledwie o poten- cjalności konfliktu. Potencjalne strony konfliktu wcale nie muszą
być świadome możliwości jego zajścia, a nawet mogą nie wiedzieć wzajemnie o swoim istnieniu. Obiektywnie jednak można mówić już o konflikcie na poziomie strukturalnym: istniejąca już bowiem struktu- ra sytuacji prędzej czy później doprowadzić musi działających w niej uczestników do odkrycia swojego istnienia i konfrontacji.
Zaczątki konfliktu w sensie społecznym mają miejsce dopie- ro wówczas, gdy przynajmniej jeden z uczestników sytuacji zauważa, iż nie może osiągnąć zamierzonych celów lub zaspokoić potrzeb ze względu na działania drugiego. Długo jednak taki, zauważany już, konflikt trwać może w tzw. utajeniu, ponieważ żaden z uczestników przestrzeni społecznej nie podejmuje działań zorientowanych na zmia- nę niekorzystnej dla siebie sytuacji. Przeżywa jednak na ogół nega- tywne emocje i napięcie związane z trwaniem tej sytuacji, doświadcza- jąc dyskomfortu i frustracji zaspokojenia swoich potrzeb i realizacji celów. Można mówić więc, że konflikt istnieje już na poziomie psy- chologicznym: drugi uczestnik sytuacji postrzegany jest jako wróg lub zagrożenie. Dopiero tzw. ujawnienie konfliktu w postaci podjęcia przez którąś ze stron działań ukierunkowanych na zmianę sytuacji oznacza zaistnienie konfliktu na poziomie behawioralnym. Podjęcie tych działań siłą rzeczy oznacza skierowanie ich wobec drugiego uczestnika przestrzeni społecznej, zidentyfikowanego jako strona kon- fliktu. Oczywiście uczestników działających w tej samej przestrzeni społecznej, a więc potencjalnych stron konfliktu może być nawet znacznie więcej niż dwóch i mogą być to uczestnicy grupowi, a nie indywidualni.
Pokazuje to, że konflikt jest zjawiskiem stopniowalnym i jego pełnia następuje dopiero z chwilą jego ujawnienia. Można by też odnieść wrażenie, że niedostrzeganie konfliktu lub utajanie swoich spostrzeżeń jest najlepszym sposobem unikania niechcianych napięć w relacjach z innymi ludźmi. Z tego założenia wychodzi wiele osób, stosownie do tego postępując. Jednak charakter procesów psycholo- gicznych, jakie zachodzą w związku z trwaniem niekorzystnej dla jednostki blokady realizacji ważnych celów lub niezaspokojeniem ważnych potrzeb powoduje, że im dłużej trwa próba niezauważania lub nieujawniania dyskomfortu albo nawet szkodliwości sytuacji, tym
bardziej prawdopodobny jest niekontrolowany wybuch konfliktu oraz gwałtowny i trudno poddający się kontroli jego przebieg.
Nieujawnianie konfliktu jest adekwatnym sposobem postępo- wania jedynie wówczas, gdy dotyczy on nieistotnych potrzeb i celów lub gdy możliwa jest ich realizacja w jakiejś innej przestrzeni i „przenie- sienie się” do niej. To rzadki przypadek, na ogół bowiem próby uznania sprawy za nieważną w imię tzw. „świętego spokoju”, nienarażania się lub unikania etykiety osoby konfliktowej są jedynie przejawem nieumiejętności podjęcia właściwych zachowań lub lęku, nie zaś rzeczywistej nieważności sprawy. Frustrowana potrzeba wcześniej czy później wraca ze zwielokrotnioną siłą skumulowanych negatywnych emocji.
Dodatkowo nawyk nieujawniania konfliktu poprzez zaprzeczanie ważności spraw, których dotyczy, skutkować może przybraniem stałej postawy wycofania i uległości, o czym szerzej będzie w rozdziale trze- cim, także w sferach, gdzie naruszane są istotne potrzeby danej osoby i budowaniem przez nią trwałych relacji podlegania. Może być jednak także dokładnie odwrotnie: stałe nieujawnianie konfliktów w jednej sferze, na przykład wobec strony postrzeganej jako silniejsza, może skutkować zwiększoną gotowością do podejmowania konfliktów w in- nej sferze, gdzie druga strona, postrzegana jako słabsza, daje gwaran- cję wygranej. Banalnymi przykładami tego typu „rekompensowania”
sobie doświadczenia uległości w ważnej dla siebie sferze dominacją w innych sferach jest uległość wobec przełożonych przy jednoczesnej nadmiernej dominacji wobec podwładnych lub „przemiana” uległego pracownika w agresywnego ojca rodziny. Oba te przykłady pokazywać mogą nie tylko zjawisko „wyrównywania sobie” strat psychicznych, wynikających z nieadekwatnej rezygnacji z realizacji własnych potrzeb nadmierną dbałością o nie tam, gdzie to łatwiejsze, ale także zjawisko tzw. przeniesienia.
Zjawisko przeniesienia konfliktu polega na próbie rozwiąza- nia konfliktu poprzez uznanie za jego drugą stronę niewłaściwego uczestnika przestrzeni społecznej. Jest tak, gdy właściwe rozpozna- nie jest zbyt trudne, bowiem jedna ze stron nie posiada pełnej wiedzy o wszystkich uczestnikach sytuacji, w tym o rzeczywistej drugiej stronie konfliktu. Jako drugą stronę konfliktu – uniemożliwiającą lub
utrudniającą jej realizację celów – postrzega więc niesłusznie osobę lub grupę np. łatwo widoczną lub wcześniej (tradycyjnie) identyfiko- waną jako przeciwnik. Przeniesienie znacznie częściej ma miejsce wtedy, gdy osoba trafnie rozpoznaje, kto uniemożliwia jej realizację celów, ale postrzega drugą stronę jako zbyt silną, aby zaryzykować ujawnienie konfliktu wobec niej i nie ma odwagi lub możliwości skie- rowania w tym kierunku swoich działań.
Konflikt o gwałtownym przebiegu w przypadku przeniesienia ma więc miejsce pomiędzy stronami, których działania nie szkodzą sobie, a interesy nie są sprzeczne. Można by mówić, że jest to konflikt pozorny gdyby nie to, że angażuje rzeczywiste emocje i przeżycia obu stron i miewa poważne konsekwencje dla ich dalszych stosunków. Ich relacje są konfliktowe w sposób jak najbardziej realny. Czasami prze- niesienie konfliktu poprzez ujawnienie go wobec niewłaściwej strony przynosi w efekcie rozładowanie negatywnych emocji związanych z wcześniejszym tłumieniem konfliktu, jednak oznacza to, że pierwot- ny – rzeczywisty konflikt nadal pozostaje nierozwiązany. Dodatkowo, ten uczestnik sytuacji, który stał się niewłaściwym adresatem naszych emocji, broniąc się przed naszymi zachowaniami, stanie się naszym rzeczywistym przeciwnikiem.
Nie każde zaistnienie konfliktu na poziomie zachowań jest konsekwencją tego, że istnieje on obiektywnie i wynika z faktu współ- zależności pomiędzy stronami, czyli, że rzeczywiście szkodzą so- bie one w realizacji swoich celów. Najgwałtowniejsze emocjonalnie i behawioralnie konflikty mogą bowiem mieć miejsce w przypadku przeniesienia, a więc toczyć się wyłącznie w sferze, która nazywana jest konfliktem relacji.
Ten aspekt konfliktu polega na wzajemnym postrzeganiu się i traktowaniu jako strony konfliktu oraz przeżywaniu stosownych do tego silnych negatywnych emocji. W jego obszarze mamy do czynie- nia z zespołem wielu paradoksalnych zjawisk. Pierwszym z nich jest fakt, iż na ogół każda ze stron czuje się pokrzywdzona i atakowana, a w związku z tym zmuszona do obrony. Bowiem nawet agresywny atak uzasadnić można koniecznością obrony lub obiektywnym za- grożeniem przez drugą stronę. Każda ze stron własne postępowanie wobec drugiej uznaje za usprawiedliwione działaniami tamtej i ocenia
je jako moralne i pozytywne. Pozytywne wartościowanie siebie, a ne- gatywne drugiej strony podlega prawom uogólnienia, które wraz z przedłużaniem się czasu trwania konfliktu jest coraz silniejsze i obej- muje coraz szersze sfery. Z czasem więc każde działanie drugiej stro- ny, które nie ma związku z pierwotną przyczyną konfliktu, podlega ocenie negatywnej. Przeciwnikowi przypisywane są często te cechy, których nie posiada i zachowania, które nie miały miejsca. Wynika to z nieświadomej konieczności „uzasadniania” własnych zachowań, a odbywa się poprzez tendencyjną, uporczywą interpretację zdarzeń i zachowań i systematyczne przypisywanie drugiej stronie złych in- tencji. Dopiero przypisanie intencji umożliwia bowiem określanie za- chowań jako „wrogie”, „złośliwe”, „ironiczne” itp., a więc negatywną interpretację zachowań, które przez osobę bezstronną mogłyby zostać uznane za „powściągliwe”, „lakoniczne”, „dowcipne”. Mechanizm ten wspomagany jest selektywnością postrzegania, nazywanego mechani- zmem ślepych plamek, a polegającego na rzeczywistym niezauważa- niu takich zachowań i komunikatów drugiej strony, które nie pasują do jej spójnie negatywnego obrazu, a w związku z tym podważałyby go. W ten sposób niezauważane są deklaracje zgody, życzliwości czy chęci porozumienia. Jednocześnie każda ze stron w poczuciu zagro- żenia usztywnia swoje stanowisko. Ewentualne ustępstwo, możliwe w innej sytuacji, w przypadku nasilenia konfliktu relacji, uważane jest za przegraną lub nawet klęskę, potęgowaną silną tendencją rywaliza- cyjną i dążeniem do „bycia górą” oraz wygranej, najlepiej kosztem drugiej strony. Paradoks symetrycznego postrzegania może też polegać na tym, że w tym samym momencie każda ze stron czuje się słabsza od drugiej.
W przypadku konfliktu pomiędzy grupami, mechanizmy te pod- legają wzmocnieniu poprzez mechanizmy stereotypizacji – wzmacnia- jące, upraszczające negatywne postrzeganie się stron oraz dążenie do mobilizacji sił własnych przez unifikację poglądów i ocen.
Oprócz konfliktu relacji można wskazać inne sfery, w których może zachodzić konflikt, przy czym konkretny konflikt może toczyć się jednocześnie w wielu sferach, które wzajemnie na siebie wpływa- ją, potęgując się lub osłabiając. Sytuacje konfliktowe charakteryzuje niezwykła zmienność w czasie: w przebiegu konfliktu dochodzić do
głosu mogą różne sfery, naprzemiennie nasilając się i zanikając. Wie- loaspektowość zjawiska konfliktu nazywana jest kołem konfliktu [Moor, 1996; Olszańska, Stefański, 1993].
W konflikcie może być wiedza stron o sytuacji, w jakiej się znajdują, ich wyobrażenia na temat sytuacji drugiej strony czy znie- kształcające interpretacje pozornie tych samych informacji. Strony często też przypisują inną wagę tym samym informacjom lub przeko- nane są, że nie mają dostępu do ważnych informacji, kiedy wiedzą już wszystko lub wręcz przeciwnie – najczęściej przekonane są o posiada- niu pełnej wiedzy o sytuacji drugiej strony (że własnej – to oczywiste), gdy tymczasem nie wiedzą i nie rozumieją wielu kwestii. Ten aspekt konfliktu nazywany jest konfliktem danych i nie jest związany z sil- nymi negatywnymi emocjami ani wzajemnie złym stosunkiem. Jednak ponieważ oznacza próbę rozwiązywania konfliktu poprzez poruszanie się niejako w dwóch różnych światach, można powiedzieć, że jest to rozwiązywanie dwóch różnych konfliktów. W sposób oczywisty raczej mnoży to kolejne nieporozumienia i uniemożliwia rozwiązanie pro- blemu. Z czasem może to doprowadzić do pojawienia się konfliktu w sferze relacji, nawet jeśli wcześniej nie istniał. O ile konflikt relacji ma już miejsce, strony podejrzewają się wzajemnie o ukrywanie informacji i wprowadzanie w błąd, a więc o świadome tworzenie kon- fliktu danych. Paradoksalnie – zgodnie z logiką konfliktu relacji – każda ze stron sama to robi, mając poczucie, iż ujawnione informacje zostaną wykorzystane przeciwko niej i otwarta rozmowa doprowadzi do przegranej.
Istotną sferą konfliktu są różnice wartości wyznawanych przez strony – zarówno tzw. wartości wysokich, takich jak religia, świato- poglądy i ideologie, jak i praktykowanych wartości dnia codziennego.
Ze względu na silny związek wartości z tożsamością stron, konflikt wartości jest jednym z najsilniejszych i najtrudniejszych do rozwiąza- nia typów konfliktu. W sposób oczywisty bowiem wybór wartości i przywiązanie do nich oznacza uznanie ich za „najwartościowsze”
lub nawet jedynie prawdziwe, czego skutkiem jest niemożność ich negocjowania. Jednocześnie zwłaszcza wartości wysokie, podzielane społecznie, wzbudzają motywy wierności i lojalności, będące wa- runkiem przynależności do szerszych grup społecznych, a często są
probierzem tej przynależności („prawdziwy Polak”, „dobry urzędnik”,
„profesjonalny doradca”). Dojście do głosu konfliktu wartości powo- duje więc, że strony – nawet, jeśli są to pojedyncze osoby – mogą mieć poczucie występowania w imieniu szerszych grup społecznych i obo- wiązku obrony ich wartości. Nawet atakowanie wartości dnia codzien- nego, na ogół mających charakter indywidualnych wyborów i praktyk, odbierane jest jako poważny atak na daną osobę. Wzajemne oceny są nie tylko negatywne, jak w przypadku konfliktu relacji, ale moralnie negatywne i potępiające.
W końcu w konflikcie pozostawać mogą interesy stron wynika- jące z ich ważnych potrzeb psychologicznych, rzeczowych i procedu- ralnych. Konflikt interesów rzeczowych dotyczy na ogół dostępu do różnorakich dóbr i tworzenia warunków zaspokajania większości po- trzeb. Wyróżnienie potrzeb proceduralnych oraz psychologicznych wynika z faktu, że w sposób szczególny ujawniają się one w przebiegu toczącego się konfliktu i mają istotne znaczenie dla jego rozwiązania.
Potrzeby proceduralne dotyczą sposobu rozwiązywania konfliktu, co określić można jako procedury i związane są z chęcią równego udziału w dochodzeniu do porozumienia. Oznacza to, że nawet najlepsze rozwiązanie zaproponowane przez drugą stronę może zostać odrzuco- ne jako niesatysfakcjonujące, bo narzucone. W każdym konflikcie bowiem dochodzi do głosu silna potrzeba samostanowienia. Dlatego jednym z ważniejszych warunków tworzenia trwałego porozumie- nia jest równy udział w wypracowywaniu go przez wszystkie strony konfliktu.
Z kolei potrzeby psychologiczne w toku rozwiązywania kon- fliktu wymagają szczególnej ochrony z powodu ogółu mechanizmów powodujących poczucie zagrożenia, w tym zagrożenia poczucia god- ności, na przykład, w wyniku nasilania konfliktu wartości. Szczególnie dwa przejawy potrzeb psychologicznych mogą okazać się kluczowe dla powodzenia rozwiązywania konfliktu. Jednym z nich jest tzw.
potrzeba zachowania twarzy, która wpływa przede wszystkim na łatwość dokonywania ustępstw na rzecz drugiej strony. Nadmierne trwanie przy swoim stanowisku w razie rezygnacji z niego grozi utra- tą twarzy, dlatego często jedynym motywem dalszego trwania przy pierwotnym stanowisku jest właśnie owa chęć zachowania twarzy,
silniejsza niż ewentualne pragmatyczne korzyści z ustępstwa. Dlatego błędem w toku rozwiązywania konfliktu są wszelkie zachowania prowokujące drugą stronę do usztywniania stanowiska albo deklaro- wania jego ostateczności oraz zachowania utrudniające wycofanie się z niego, takie np. jak komentarze „No, proszę, a tak się pan upierał!”.
Szczególnymi potrzebami psychologicznymi są takie potrzeby, jak potrzeba „bycia w konflikcie” i wygrywania kosztem drugiej stro- ny. Potrzeby takie uniemożliwiają lub przynajmniej szalenie utrud- niają dochodzenie do rzeczywistych rozwiązań konfliktu, bowiem jedna ze stron w gruncie rzeczy nie jest tym wcale zainteresowana lub interesuje ją wyłącznie znacząca wygrana kosztem drugiej strony, czego w sposób oczywisty druga strona nie może zaakceptować; ozna- cza to więc trwanie w konflikcie. Rozwiązanie takiego konfliktu jest jednak możliwe, o ile druga strona skoncentruje się na rozwiązaniu konfliktu rzeczowego, czyli meritum sporu, dając jednocześnie satys- fakcję psychologiczną osobie potrzebującej mieć poczucie dominacji czy ważności.
Konflikt tkwić może także w samej strukturze sytuacji, w jakiej znajdują się strony i być związany zarówno z jej cechami fizycznymi, takimi jak ograniczoność przestrzeni lub czasu, jak i cha- rakterystykami bardziej abstrakcyjnymi czy symbolicznymi, jak struk- tura wzajemnych zależności, wynikających z pełnionych wobec siebie ról. Prostymi przykładami tego typu konfliktów jest niemożność jednoczesnego zaspokojenia potrzeb dwóch lub więcej stron poprzez wykluczające się nawzajem warunki (zimno – ciepło, cicha – głośna zabawa) w tym samym miejscu i czasie, co jest oczywistą, wzajemną zależnością. Możliwe jest to jednak w różnych miejscach lub nie w tym samym czasie, gdzie wszystkie strony mogą realizować do- wolnie swoje cele i potrzeby – niezależnie od innych. Wzajemne lub jednostronne zależności występują we wszystkich strukturach orga- nizacyjnych, gdzie poszczególni pracownicy lub działy wykonują zadania wspólnie lub na rzecz innych – mają w ten sposób wpływ na możliwość pracy innych lub od nich zależą, choć nie zawsze układ wzajemnych uprawnień i zobowiązań jest uświadamiany i jasny. Silna zależność strukturalna obecna jest w strukturach władzy, gdzie jedna ze stron czuje swoją podległość wobec drugiej strony; warto jednak
wskazać, że także przełożony jest zależny od podwładnego w tym sensie, że to jego podległość daje mu władzę (której ma tylko tyle, na ile podporządkuje mu się podwładny). Zależność typu strukturalnego zachodzi też pomiędzy osobami, które występują wobec siebie w okre- ślonych rolach społecznych, które z góry określają zakres możliwych zachowań, oczekiwań i wzajemności.
2.2. Potencjalne sfery konfliktu w spotkaniu osoby bezrobotnej z doradcą zawodowym
Konkretny konflikt może się toczyć w każdej z wyżej wymie- nionych sfer jednocześnie lub w jego przebiegu poszczególne sfery konfliktu mogą w różnym stopniu dochodzić do głosu. Może być także tak, że dotyczy tylko niektórych sfer.
Doradca zawodowy z założenia jest osobą działającą na rzecz osoby bezrobotnej. Ostatecznym celem jego pracy jest pomoc w zna- lezieniu przez osobę bezrobotną nowego zatrudnienia. Oznaczałoby to wspólnotę interesów bezrobotnego klienta i doradcy: to, co dla bezro- botnego jest potrzebą życiową dla doradcy stanowi cel jego pracy zawodowej. Jednak codzienna praktyka dostarcza doświadczeń sugeru- jących stanie doradcy i bezrobotnego po przeciwnych stronach. Praca doradcy zawodowego przynosi sytuacje, których przebieg zbliżony jest do sytuacji konfliktu, nie zaś współpracy. Jaka jest więc relacja pomiędzy założoną sytuacją współpracy a wrażeniem konfliktowości w realnych sytuacjach? Jakie są mechanizmy przekształcania się sytu- acji kontaktu z trudnym klientem w sytuacje konfliktowe? Gdzie tkwią przyczyny potencjalnych konfliktów pomiędzy doradcą a bezrobotnym klientem?
Podstawowym źródłem konfliktu pomiędzy doradcą a bezro- botnym klientem jest struktura współzależności pomiędzy nimi, sprzy- jająca przejmowaniu inicjatywy przez doradcę, powstawaniu dominu- jącej roli doradcy i postrzeganie własnej pozycji przez klienta jako zależnej od doradcy.
Duże znaczenie w tworzeniu potencjalnego konfliktu ma też konieczność posiadania przez doradcę wiedzy na temat klienta tak, aby móc efektywnie rozwiązywać jego problemy oraz sposób pozyskiwa-
nia przez niego potrzebnych informacji. W praktyce krótki kontakt z klientem oznacza działanie w warunkach braku pełnej wiedzy o sy- tuacji klienta przy jednoczesnym braku wiedzy klienta na temat możliwości rozwiązania problemu braku pracy. Naraża to na błędy i nieporozumienia.
Źródłem potencjalnie najsilniejszego konfliktu jest wzajemnie ne- gatywna ocena etyczna: ze strony doradcy przekonanie o niskiej etyce pracy bezrobotnego, jego nieuczciwości w staraniu się o pracę (np. pra- ca na czarno) lub kierowaniu się w poszukiwaniu pracy wartościami innymi niż doradca zawodowy; ze strony bezrobotnego – przekonanie o braku użyteczności i kompetencji doradcy, bezwartościowości jego pracy i przypisywanie doradcy kierowania się w swojej pracy z klientem wartościami źle ocenianymi przez bezrobotnego (np. formalizm, bez- duszność). W obu przypadkach podstawową rolę w kształtowaniu się takich przekonań na temat konkretnej osoby, której dotyczy sytuacja, mają społeczne negatywne stereotypy obu stron i wcześniejsze nega- tywne doświadczenia z innymi osobami, pełniącymi te same role.
Wszystko to stanowi potencjalnie silną podstawę do powstania konfliktu relacji, a więc postrzegania się w kategoriach przeciwników, nie zaś współpracowników. Nakłada się na to szereg problemów osoby bezrobotnej, powodujących, że ma ona nasiloną skłonność do postrze- gania sytuacji jako zagrażającej, a doradcy nie jako sojusznika, lecz źródła owego zagrożenia.
Podobnie jak bezrobotny może wykorzystać doradcę jako „za- stępczego” adresata swojej agresji, roszczeń czy pretensji, także do- radca może „wnieść” ze sobą na spotkanie pewien rodzaj gotowości do takiego postrzegania zachowań klienta, chociażby na zasadzie mechanizmu przeniesienia: na skutek nagromadzenia emocji w trakcie spotkania z poprzednim klientem lub doświadczania frustracji w rela- cjach ze współpracownikami, przełożonymi czy w życiu prywatnym.
O ile początek konfliktowości spotkania z doradcą tkwi w tym, jaki bagaż przynosi na nie ze sobą bezrobotny i jak jest ono przez niego postrzegane, to wygaszenie potencjalnego konfliktu leży po stronie doradcy. Z dwóch osób uczestniczących w spotkaniu tylko on może zdawać sobie sprawę z przyczyn zachowań bezrobotnego, choćby z faktu, że jest zastępczym obiektem jego agresji. I tylko on
może pokierować sytuacją tak, aby postrzeganie jej w kategoriach konfliktu ustąpiło na rzecz relacji współpracy wokół właściwych celów spotkania.
W zależności od tego, co doradca wie na temat potencjalnych przyczyn zachowań bezrobotnego może inaczej postrzegać te same zachowania klienta obserwowane w trakcie spotkania. Może interpre- tować je jako wynikające z przyczyn leżących poza spotkaniem, tj.
przede wszystkim będących skutkiem problemów życiowych klienta, wynikających z braku pracy i jedynie ujawniających się w trakcie spotkania. Agresywne czy „konfliktowe” zachowania klienta mogą być wówczas dodatkowym źródłem informacji na temat typu i głębo- kości problemów klienta, intensywności jego przeżyć, jego predyspo- zycji osobowościowych i temperamentalnych, obserwacją sposo- bu komunikowania się i zachowania, mogącego ujawniać się także w innych sytuacjach społecznych. Taka sytuacja przez doradcę może być odczuwana jako trudna, na przykład ze względu na gwałtowność zachowań klienta, trudność poprowadzenia rzeczowej rozmowy czy doświadczanie nieskuteczności podejmowanych przez siebie działań.
Jednak doradca nie powinien postrzegać tej sytuacji jako konfliktu z klientem i nie sytuować się w nim jako strona, a w konsekwencji nie podejmować konfliktu i nie reagować na nią jak na konflikt.
Uznanie toczącej się interakcji z klientem za konflikt, którego doradca jest stroną, nie tylko czyni sytuację znacznie trudniejszą emocjonalnie, ale wzbudza specyficzne mechanizmy postrzegania i interpretowania zachowań i intencji klienta oraz reagowania na nie, charakteryzujące się zniekształceniami właściwymi dla opisanej wcześ- niej dynamiki konfliktu. Polegają one na selektywności widzenia i jednostronnie wyostrzającej się interpretacji, które skutkują widze- niem drugiej strony jako znacznie gorzej do nas nastawionej niż to jest w rzeczywistości. Własne emocje i zachowania uważane są wówczas jako w pełni uzasadnione reakcje na zachowania drugiej strony, w tym bardzo często jako konieczna obrona przed jej następnymi zachowa- niami i wrogimi zamiarami. Jako takie są one także gwałtowniejsze, bardziej nieprzychylne czy wręcz wrogie niż miałoby to miejsce normalnie, a zwłaszcza w sytuacji współpracy. Tym samym doradca widząc toczącą się sytuację jako konflikt z klientem nie jest w stanie
reagować, tak jak wymagałaby tego relacja współpracy czy pomocy.
Reagując na sytuację, jak na konflikt, doradca staje się jego stroną, swoimi zachowaniami dostarczając klientowi uzasadnienia do dal- szych konfliktowych zachowań.
Mechanizmy te przedstawia poniższy schemat.
Ð
Ð
Ð
3. LUDZIE W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH – PRZEKONANIA, POSTAWY,
PODEJMOWANE DZIAŁANIA I ICH SKUTKI Znalezienie się w sytuacji konfliktowej wymaga zawsze podję- cia jakichś działań przez ludzi. Aktywność jednostki nasila się szcze- gólnie, wtedy gdy jest ona jedną ze stron silnie uwikłanych w daną sytuację i od jej postępowania zależy, jak ona się rozwinie w przyszło- ści. Oczywiście działania, jakie są podejmowane w obliczu sytuacji konfliktowej nie zawsze są w pełni uświadomione i intencjonalne, a jednostka zdaje sobie sprawę z ich konsekwencji.
Przekonania doradcy i wiedza na temat konfliktu oraz przyczyn zachowań drugiej strony – bezrobotnego
Postrzeganie sytuacji spotkania z bezrobotnym, w tym zachowań bezrobotnego i jego stosunku do siebie, zgodne z posiadaną wiedzą i przekonaniami, tj. jako sytuacji trudnej lub konfliktu
Reagowanie na zachowania bezrobotnego zgodnie z postrzeganiem sytuacji jako trudnej lub konfliktowej
Konsekwencje w postaci postrzegania sytuacji przez bezrobot- nego i zachowań bezrobotnego zgodnych z tym postrzeganiem
Prawie każda sytuacja społeczna wymaga balansowania pomię- dzy wzajemną zależnością i różnymi interesami – naszymi i naszych partnerów. Dylematy te uwypuklają się właśnie w sytuacji konflikto- wej, gdzie jednostka musi niekiedy dokonywać wyborów. To, jakiego wyboru dokona – czy będzie dążyła do pogodzenia i harmonizacji własnych potrzeb/celów/interesów z chęcią podtrzymywania pozytyw- nych stosunków z innymi, czy będzie traktowała łączące ją relacje z innymi instrumentalnie, a tym samym dostrzegała przede wszystkim sprzeczności pomiędzy swoimi potrzebami a stosunkami z innymi – wpływa znacząco, jak dana sytuacja się zakończy. Biorąc zatem pod uwagę różne wymiary, można analitycznie wyodrębnić style czy stra- tegie postępowania w sytuacji konfliktowej. Analitycznie, dlatego że owe style mają zazwyczaj charakter typów ogólnych, eksponują cechy danego zachowania w sposób ekstremalny i rzadko występują w tak czystej postaci w rzeczywistości. Pozwalają jednak na wskazanie najczęstszych i najbardziej powszechnych sposobów radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych oraz prześledzenie ich konsekwencji.
Czytelnik może natomiast odnaleźć w tych opisach elementy swoich zachowań i działań oraz dokonać ich diagnozy.
Najważniejszymi kwestiami wyznaczającymi postawy wobec konfliktu i wynikające z nich postępowanie są:
• dbałość o własne potrzeby i interesy, która wyraża się nie tyl- ko w otwartym i bezpośrednim akcentowaniu swoich zamierzeń, ale przede wszystkim w dążeniu do jak najpełniejszego ich zre- alizowania i przedkładania ich nad potrzeby i interesy innych osób,
• dbałość o relacje z innymi ludźmi, która oznacza zarówno umoż- liwienie innymi zaspokojenia ich potrzeb, jak i współdziałanie na rzecz utrzymywania pozytywnych i przyjaznych stosunków.
Te dwa wymiary pozwoliły R. Kilmannowi i K. Thomasowi na dokonanie klasyfikacji działań podejmowanych przez ludzi w sytuacji konfliktowej, które odzwierciedlają ich przekonania na temat owych sytuacji. Wobec tego zachowania ludzi zależą od stopnia nasilenia obu dążeń, a każde z tych dążeń może różnie lokować się na skali nasilenia.
duża
WALKA RYWALIZACJA
wygrać-przegrać
WSPÓŁPRACA INTEGRACJA wygrać-wygrać
KOMPROMIS wygrać/stracić-
wygrać/stracić
mała
WYCOFANIE SIĘ UCIECZKA stracić-poddać się
ŁAGODZENIE DOSTOSOWANIE stracić-dostosować się Dbałość
o własne potrzeby i interesy
mała duża
Dbałość o relacje z innymi
WYCOFANIE – styl ten stosowany jest najchętniej przez osoby, które źle znoszą napięcie emocjonalne często towarzyszące konfliktom oraz mają trudności w porozumiewaniu się z innymi, eks- presji własnych potrzeb (niekiedy nie umieją ich w ogóle określić) i nawiązywaniu kontaktów. Styl ten wyraża się w tym, że dana osoba nie tylko nie dba o swoje interesy, a jeśli już to tylko w stopniu mini- malnym, rezygnuje z nich i nie podejmuje działań zmierzających do ich realizacji, ale też nie interesuje się potrzebami innych ludzi, nie dostrzega ich. Nie blokuje ona wprawdzie działań i wysiłków innych osób, ale sama nie wychodzi z żadną inicjatywą. Inne osoby dążące do rozwiązania konfliktu nie otrzymają od niej wsparcia.
Konsekwencją takiego postępowania jest zablokowanie szans na konstruktywne rozwiązanie sytuacji i zaspokojenia potrzeb własnych, jak i potrzeb partnera. Wynikać to może z faktu, że osoba preferująca styl wycofania może w ogóle nie określać sytuacji w kategoriach kon- fliktu czy jakichś trudności. Zgodnie z jej postrzeganiem świata różne- go rodzaju kwestie powinny układać się samoistnie i nie ma potrzeby
ingerowania w nie. Dlatego też styl ten generalnie charakteryzuje się zaprzeczaniem występowania problemów i niezauważaniem konflik- tów w myśl zasady, że „świat bez konfliktów jest piękny”, np. część kadry oficerskiej przymyka oko na dręczenie szeregowych żołnierzy.
Natomiast w przypadku doradców zawodowych może przejawiać się w bardzo sformalizowanym podejściu do swoich obowiązków służbo- wych, brakiem zainteresowania sytuacją klienta i unikaniem nawiązy- wania z nim innego kontaktu niż formalnego, a przypadku pojawienia się jakichkolwiek elementów wychodzących poza standardową sytu- ację zerwaniem kontaktu (np. skierowanie klienta do innego doradcy).
Wycofanie oznacza zawsze niepodejmowanie radykalnych de- cyzji, a to wynikać może z tego, że człowiek obawia się następstw swoich rozstrzygnięć, szczególnie wtedy, gdy nie jest w stanie ich przewidzieć. Doradca nie jest przecież pewien reakcji danego klienta, a doświadczenie podpowiada mu, że bezrobotni mogą być nieobliczal- ni w swoich reakcjach, obawia się tego, że poprzez podjęcie działania może tylko pogorszyć sytuację, obawia się, że jego kompetencje są niewystarczające, żeby poradzić sobie dobrze w tej sytuacji. Jednak decyzja o rezygnacji z angażowania się w konflikt może być mniej lub bardziej świadoma.
Styl ten okazuje się w niektórych sytuacjach bardzo adekwatny, np. gdy dostrzeżemy, że straty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają nad ewentualnymi zyskami z jego rozwiązania, że są oso- by, które potrafią lepiej rozwiązać konflikt lub gdy nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych interesów. Pamiętać jednak należy, że unikanie problemów czy odkładanie ich rozwiązania na później nie zlikwiduje ich przyczyny, a z czasem sytuacja stanie się bardziej skomplikowana i trudniej będzie jej sprostać.
DOSTOSOWYWANIE SIĘ jest preferowane przede wszyst- kim przez osoby, którym zależy na pozytywnych relacjach z innymi i wynikać może z obawy przed krytyką, odtrąceniem, czy społeczną izolacją. Często w ten sposób zachowują się osoby, którym zależy na akceptacji innych lub takie, które w relacjach z innymi czują się słab- sze lub niepewnie. Styl ten pojawia się w momencie, gdy dana osoba rezygnuje z własnych potrzeb, ambicji i prawa do satysfakcji na rzecz
