Praca z grupą a sytuacje konfliktowe

W codziennej praktyce doradcy zawodowego zdarzają się rów-nież takie sytuacje, że musi on podjąć się interwencji w konflikty występujące pomiędzy innymi ludźmi, np. w przypadku poradnictwa

grupowego czy prowadzenia warsztatów. Nie podlega wątpliwości, że zaangażowanie w taki rodzaj sytuacji nie anuluje reguł i zasad doty-czących rozwiązywania konfliktów opisanych powyżej, ponieważ są one uniwersalne. W tym momencie należy wskazać jednak na specy-ficzne trudności występujące w pracy grupowej i spojrzeć na doradcę w innej roli niż strony uwikłanej w konflikt.

W pracy z grupą bezrobotnych ważna jest umiejętność diagno-zowania i szybkiego rozpoznawania możliwych zakłóceń pojawia- jących się w relacjach występujących pomiędzy członkami tego grona. Jest to ważne, ponieważ brak reakcji i niedążenie do przez- wyciężania ich będą negatywnie wpływały na efektywność pracy gru-py i powodowały narastanie konfliktów. Oto niektóre z najczęściej występujących niekorzystnych zjawisk czy destrukcyjnych zachowań uczestników:

• eskalacja agresji lub innych negatywnych emocji – w grupie osoby są bardziej skłonne do zdecydowanego okazywania uczuć, ponie-waż mają publiczność, która ich ocenia,

• milczenie i wycofanie się poszczególnych osób z pracy grupy, które staje się problemem nie tylko dla prowadzącego, ale i innych członków, szczególnie gdy angażują się w pracę,

• przesadne zaangażowanie (lub nadaktywność, nadmierna gadatli-wość), które utrudnia pracę grupy, a może wynikać z chęci wyróż-nienia się oraz skupienia na sobie uwagi prowadzącego i zyskania jego zainteresowania,

• dążenie do uzyskiwania „obiektywnych prawd” i sztywność za-chowań połączona z brakiem aktywności i niechęcią do refleksji nad samym sobą wynika głównie z niechęci do pracy nad samym sobą; osoby takie źle czują się w grupie, która jest autonomiczna i pracuje metodami interaktywnymi, ponieważ nie widzą one bez-pośredniego efektu pracy; najczęściej pojawia się w takim przy-padku reakcja silnego oporu,

• tendencja do udzielania sobie nawzajem niekonstruktywnej infor-macji zwrotnej, głównie w formie oceniającej i wartościującej,

• ograniczone postrzeganie siebie samego, tj. koncentrowanie się tylko na tych informacjach, które są zgodne z koncepcją siebie i zamknięcie się na informacje sprzeczne z nią.

Zjawiska te prowadzą do napięć występujących w obrębie grupy i mogą przekształcić się w konflikt. Wtedy doradca zawodowy zmu-szony jest do przyjęcia roli mediatora, czyli osoby, która sama nie uczestniczy w sporze czy konflikcie, stoi poza nim, ale jej zadaniem jest pomoc stronom w osiągnięciu wspólnego porozumienia. Najbar-dziej znaną definicję mediacji sformułował Christopher W. Moore.

Według niego mediacja to interwencja w toczący się konflikt, ale akceptowana przez jego uczestników. Mediator to osoba nie mająca autorytarnej władzy (nie jest sędzią czy arbitrem), ale pozwalająca na podjęcie decyzji stronom i wspierająca je w dobrowolnym osiąganiu przez nie same wzajemnie akceptowanego porozumienia w kwestiach spornych [Moore, 1996, 15]. Odpowiedzialność za skutki spoczywa zatem na stronach, a nie na mediatorze, który nie może przesądzać wyników i narzucać własnego rozwiązania. Twierdzenia typu: „Zróbcie tak, jak wam mówię”, czy „Chciałbym skończyć z tą waszą bezsensow- ną kłótnią” są zaprzeczeniem idei mediacji. Zadaniem mediatora, któ- rego główną cechą jest obiektywność, neutralność i brak zaangażowa- nia emocjonalnego zarówno w stosunku do przedmiotu konfliktu, jak i stron, jest zatem ułatwianie komunikacji pomiędzy stronami, pomoc w uświadamianiu praw każdej ze stron, pomoc w zrozumieniu proble-mu i w analizie konsekwencji rozważanych rozwiązań, sprawdzanie realności wysuwanych propozycji, dostarczanie technik pomocnych podczas rozwiązywania sporu, eksploracja problemu, poszerzanie źródeł informacji. Mediacja koncentruje się głównie na interesach i potrzebach stron, nie prowadzi ona zatem do ustalenia, kto ma rację, tylko do wypracowania rozwiązania satysfakcjonującego strony sporu.

Niekiedy mogą pojawić się dodatkowe pozytywne następstwa mediacji takie, jak wzrost świadomości danego uczestnika, dokonanie zmian w sposobie myślenia o świecie czy w kontaktach z ludźmi.

Inną rolą możliwą do przyjęcia przez doradcę wobec sytuacji zaistniałej w grupie jest rola facylitatora, który także w żadnym wy-padku nie może opowiedzieć się po czyjejkolwiek stronie. Zadanie facylitatora jest pozornie skromniejsze niż mediatora, który – jakkol-wiek bezstronny – może odnosić się do meritum sprawy, np. analizując przedmiot sporu. Zadaniem facylitatora jest wyłącznie czuwanie nad przebiegiem komunikacji pomiędzy osobami zaangażowanymi

w konflikt tak, aby odbywała się ona zgodnie z tymi regułami (opisa-nymi wcześniej), które pozwalają na rozwiązanie sytuacji trudnych, zapobiegając ich przeradzaniu się w konflikty. Pozornie łatwiejsza, rola facylitatora może być dla doradcy trudna o tyle, że z jednej strony wymaga powstrzymywania się od wypowiedzi w temacie sporu, z dru-giej zaś, zmusza go do ingerowania i reagowania na takie jego formal-ne cechy, jak nierówny dostęp do głosu, dominacja jedformal-nej ze stron, sygnały niezrozumienia czy tłumiona chęć zadania pytania. Facylitator musi wykonywać takie gesty, jak udzielanie i odbieranie głosu stro-nom oraz stopowanie zachowań zbyt agresywnych czy obraźliwych.

W nielicznych przypadkach adekwatne jest przyjęcie przez do-radcę roli arbitra rozstrzygającego spór. Dzieje się tak pod warun-kiem, że strony same uznają, iż nie są w stanie osiągnąć satysfakcjonu-jącego je porozumienia i decydują się odwołać do „eksperta”. Jednak niebezpieczeństwo podjęcia się tej roli przez doradcę zawodowego polega na obarczaniu go potem odpowiedzialnością za konsekwencje rozstrzygnięcia lub odrzuceniu go przez stronę niezadowoloną z niego.

ZAKOŃCZENIE

Publikacja niniejsza jest zaledwie wprowadzeniem w problema-tykę rozwiązywania konfliktów. Jej intencją było danie Czytelnikowi pełniejszego obrazu zjawiska, jakim jest konflikt i przybliżenie me-chanizmów, jakie w nim zachodzą, co daje możliwość lepszego rozu-mienia sytuacji napotykanych w codziennej pracy doradcy zawodowe-go i trafniejszezawodowe-go stosowania zachowań w zależności od rozpoznania ich jako trudnych lub konfliktowych. Jasne jest, że przedstawione re-guły postępowania wymagają nie tylko uszczegółowień, ale przede wszystkim codziennej praktyki ćwiczenia zachowań i komunikatów, które je realizują. Czytelnik, rozpoznawszy preferowany dotąd przez niego styl postępowania w sytuacjach trudnych i konfliktowych, może podjąć świadome próby w kierunku jego zmiany i wypracować nowe zachowania, pomocne tak w pracy zawodowej, jak poza nią, aby radzić sobie z sytuacjami trudnymi, a konflikty rozwiązywać z satysfakcją dla obu stron.

Należy jednak pamiętać, że nie zostały tu przedstawione techniki ani strategie negocjacyjne, konieczne do stosowania w tych konflik-tach, które toczą się we wszystkich potencjalnych sferach, a przede wszystkim – w sferze konfliktu interesów. Ograniczenie to wynika z faktu, że ten typ konfliktu nie powinien mieć miejsca pomiędzy doradcą a jego bezrobotnym klientem.

Bibliografia

1. Acland A.F., 2000, Doskonałe umiejętności interpersonalne, Wydaw-niczy Rebis, Poznań.

2. Argyle M., 1991, Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, War-szawa.

3. Chudzicka A. 2004, Bezrobocie. Różne oblicza wsparcia, Wydawnic-two Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.

4. Dana D., 1993, Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa.

5. Deutsch M., 1973, The Resolution of Conflict, Yale University Press, New Helen.

6. Domachowski W., Kowalik S., Miluska J., 1984, Z zagadnień psy- chologii społecznej, PWN, Warszawa.

7. Feather, N.T., 1990, The Psychological Impact of Unemployment. New York: Springer-Verlag.

8. Ferguson J., 2004, Asertywność doskonała, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań.

9. Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E., 1997, Umiejętności me-nadżera. Psychologia stosowana dla menadżerów, Wyższa Szkoła Handlowa w Warszawie, Warszawa.

10. Grzesiuk L., Trzebińska E., 1983, Jak porozumiewają się ludzie, Nasza Księgarnia, Warszawa.

11. Gut J., Haman W., 1993, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Kontrakt, Warszawa.

12. Haeske U., 2005, Konflikty w życiu zawodowym, Wyd. Jedność, Kielce.

13. Jahoda, M., 1979, The impact of unemployment in the 1930s and the 1970s. Bulletin of the British Psychological Society, 32.

14. Johnson D.W., 1992, Podaj dłoń, Instytut Psychologii Zdrowia i Trzeź-wości, Warszawa.

15. Kalbarczyk A., 1999, Psychologiczne konsekwencje utraty pracy i bezrobocia” [w:] G. Kranas (red) „Organizacja. Praca. Bezrobocie.”, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.

16. Król-Fijewska M., 1991, „Trening asertywności” IPZiT, Warszawa.

17. Leigh A., Maynard M., 2003, Komunikacja doskonała, Dom Wydaw-niczy Rebis, Poznań.

18. Łęcki K., Szóstak A., Komunikacja interpersonalna w pracy socjalnej, 1999, Wydawnictwo Śląsk, Katowice.

19. McKay M., Davis M., Fanning P., 2002, Sztuka skutecznego porozumie-wania się, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

20. Moore Ch.W., 1996, The mediation process. Practical strategies for resolving conflict, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

21. Nęcki Z., 1996, Komunikacja międzyludzka, Wydawnictwo Profesjo-nalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

22. Nęcki Z., 1996, Negocjacje w biznesie, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

23. Nocuń A., Szmagalski J., 1998, Podstawowe umiejętności w pracy socjalnej i ich kształcenie, Wydawnictwo Śląsk, Katowice.

24. Olszańska J., Stefański R., 1993, Sztuka negocjacji, YES-CON- SENSUS, Warszawa.

25. Pittman, T.S., Pittman, N.L. 1980, Deprivation of control and an attri-bution process. Journal of Personality and Social Psychology, 39.

26. Ratajczak Z. (red), 1995, Bezrobocie. Psychologiczne i społeczne kosz-ty transformacji systemowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.

27. Rothbaum, F., Weisz, J.R., Snyder, S.S., 1982, Changing the world and changing the self: A two-process model of perceived control. Journal of Personality and Social Psychology, 42.

28. Rotter, J.B., 1966, Generalized expectancies for internal versus exter-nal control of reinforcement, Psychological Monographs, 80.

29. Silver, R.L., Wortman, C.B., 1980, Coping with undesirable life events. (w:) J.Garber, M.E.P.

30. Skarżyńska, K., 1992, Psychologiczne aspekty bezrobocia. Nowiny Psychologiczne, 78.

31. Thomson P., 1998, Sposoby komunikacji interpersonalnej, Wydawnic-two Zysk i S-ka, Poznań.

32. Weiner, B., 1986, An attributional theory of motivation and emotion, Springer-Verlag, New York.

33. Zawadski, B., Lazarsfeld, P.F., 1935, The psychological consequences of unemployment. Journal of Social Psychology, 6.