Granna jest przedsiębiorstwem rodzinnym, wydawcą gier edukacyj-nych dla dzieci, młodzieży i dorosłych. Przedsiębiorstwo zostało za-łożone na początku lat 90. przez Ewę i Konrada Falkowskich. Na fali zmian systemowych, biorąc sobie do serca apel o „wzięcie spraw we własne ręce”, małżeństwo postanowiło zrezygnować z pracy etatowej – Konrad budował laboratoria aerodynamiczne, a Ewa była pedago-giem przedszkolnym – aby rozpocząć własny biznes. Idea założenia przedsiębiorstwa narodziła się z pasji, aby dać dzieciom możliwość rozwijania się przez zabawę, w sytuacji, kiedy na rynku nie było cie-kawych gier edukacyjnych. Początkowe lata działalności przypominają historię wielu polskich przedsiębiorców – produkcja najpierw mocno chałupnicza, wynajmowanie małych przestrzeni, rozwożenie gier przez samego właściciela prywatnym samochodem. Stopniowo przed-siębiorstwo zaczęło rosnąć, zatrudniając coraz więcej ludzi, inwestu-jąc w linie produkcyjne i własną siedzibę. Istotnym momentem w hi-storii przedsiębiorstwa było wydanie „Superfarmera” – gra została przetłumaczona na wiele języków, oferowana na 25 rynkach, osiąga-jąc rekordowy poziom 1 miliona sprzedanych egzemplarzy. Pierwsze, sporadyczne próby sprzedaży na rynek rosyjski były podejmowane pod koniec lat 90., ale kryzys przekreślił te plany. Dopiero w 2003 roku rozpoczęto regularny eksport gier, zaczynając od Czech i Słowacji. W ostatnich latach ważnym strumieniem przychodowym stała się też 2 Przypadek Granny został wcześniej opublikowany w monografii autorstwa Marioli Ciszewskiej-Mlinarič pt. Pokonywanie dystansu w ekspansji zagranicznej
sprzedaż usług produkcyjnych, szczególnie wydawcom zagranicznym. Obecnie w ofercie przedsiębiorstwa jest ponad 120 tytułów, zatrudnie-nie znajduje około 120 pracowników, a przychody kształtują się na poziomie ponad 20 milionów złotych, z czego 17% to przychody z eks-portu gier, a 30% – z ekseks-portu usług. Gry sprzedawane są na ponad 30 rynkach, a do najważniejszych należą Ukraina, Czechy/Słowacja, Włochy, Litwa i Kanada. Etapy rozwoju Granny zostały przedstawione w tabeli 2.4.
Tabela 2.4. Etapy rozwoju Granny Etapy
rozwoju Kluczowe decyzje i zdarzenia
Etap 1 Narodziny i rozwój na rynku krajowym
1991 Powstanie firmy; moment kluczowy dla właścicieli, oznaczający zerwanie ze „spokojnym życiem na etacie”; w narracji pojawia się Balcerowicz – „weźcie sprawy w swoje ręce”
1992–1996 Sukcesywny rozwój oferty gier dla dzieci, edukacyjnych i rodzinnych. Wydanie hitu – Superfarmera (obecnie ponad milion sprzedanych egzemplarzy)
Etap 2 Wzrost i wczesne umiędzynaro-dowienie
1997 Pierwsze (sporadyczne) próby sprzedaży eksportowej gier do Rosji/Kaliningrad. Rok 1998 (kryzys rosyjski) przekreślił te plany
2003 Rozpoczęcie eksportu gier na rynki Europy Środkowo-Wschodniej, zaczynając od Czech i Słowacji
2008–2009 Zakup działki budowlanej, budowa siedziby i rozbudowa/ unowocześnienie mocy produkcyjnych. Zaciągnięty kredyt we franku szwajcarskim stał się „kamieniem u szyi w bilansie”, dług zrobił się dwa razy większy
2008 i dalej Rozwój oferty firmy o „projekty kontraktowe”, tj. sprzedaż usług produkcyjnych na rynek krajowy i na eksport
t
Q Obecnie firma ma około 20 stałych klientów (w tym np. ASMODEE)
t
Q Z 2014 na 2015 eksport usług wzrósł o ok. 100%,
w poł. 2016 roku było już tyle co w 2015. Był to wynik zmian kursów walutowych („Produkcja poza Europą, szczególnie w Chinach, przestała być tak opłacalna i jednak wielu wydawców wróciło z produkcją do Europy”) oraz rozwoju crowdfundingu („Crowdfunding bardzo dużo zmienił, czyli pojawiła się dla wielu malutkich firm i mikrofirm pojawiła się opcja finansowania. [...] nawet mikrofirmy są w stanie zebrać kwoty rzędu kilkadziesiąt tysięcy dolarów bez problemu, jeśli mają fajny projekt i po prostu stać ich na produkcję gry [...] ok. 20%, to są projekty z finansowania społecznościowego, więc to jest sporo”)
Faza 3
Dojrzałość 2010–2015 Stopniowa profesjonalizacja zarządzania: zmiany w strukturze i decentralizacja zarządzania. („Firma się rozrasta... pracownicy muszą się usamodzielnić”, „są już lepsi, są młodsi ludzie” „skończyła się już rola jednego czy dwóch przewodników stada”)
t
Q Właściciele kończą biznesowe studia podyplomowe (2010–2011)
t
Q Do firmy dołączają młodzi menedżerowie
t
Q Optymalizacja procesów i wdrożenie controllingu
t
Q Zmiany w strukturze organizacyjnej, m.in. wyodrębnienie jako odrębnego działu jednostki organizacyjnej zajmującej się eksportem (2012); oraz działu usług kontraktowych
2012 Qt Rozwój oferty produktowej o nowy segment gier przeznaczonych dla dorosłych, doświadczonych graczy – linia GRANNA Expert (np. CV, CVlizacje) oraz Party Games (np. Mafia)
t
Q Poszerzenie grona partnerów zagranicznych o dystrybutorów gier dla dorosłych (dotychczas były to firmy dystrybuujące gry i zabawki dla dzieci).
2016 Zdobycie prestiżowego odznaczenia; tytuł Gry Roku dla CVlizacje (UK Games Expo); 25-lecie firmy
Źródło: opracowanie własne.
Motywy umiędzynarodowienia. Po niepowodzeniach końca lat 90.
decyzja o wznowieniu eksportu została odłożona na kilka lat. Jednak w 2003 roku do przedsiębiorstwa zgłosił się niewielki przedsiębiorca, który – mając za żonę Polkę – poznał gry Granny i się nimi zachwycił. Właściciele wspominają, że „[p]ierwsi partnerzy zagraniczni przyszli do nas sami, ale kolejnych już sami zdobywaliśmy”. Wybór pierwszych rynków zagranicznych – Czechy i Słowacja – był nieco przypadkowy. Dał jednak sygnał przedsiębiorcom, że sprzedaż zagraniczna może być ciekawym kierunkiem rozwoju, pozwalającym na zwiększenie przycho-dów oraz osiągnięcie korzyści płynących z ekonomii skali i zwiększenia produkcji. Od tego czasu przedsiębiorstwo regularnie uczestniczy w mię-dzynarodowych targach gier i zabawek, rozbudowując swoje kontakty i poszerzając zakres rynków. Rosnące przychody ze sprzedaży zagra-nicznej zachęciły właścicieli do inwestycji w rozbudowę mocy produk-cyjnych i podniesienia jakości produkcji. Decyzja ta z założenia miała służyć zwiększeniu sprzedaży własnych gier; jednak nadwyżki mocy produkcyjnych – jako usługa – są sprzedawane z coraz większym suk-cesem partnerom zagranicznym (głównie z Europy Zachodniej).
Wybór rynków i sposobów obsługi. Na wczesnym etapie
umiędzy-narodowienia przedsiębiorstwa eksport był inicjowany przez partnera, który z pochodzenia był obywatelem polskim, lub miał za partnera
życiowego obywatela Polski. Tak wyglądała historia z rynkami czeskim i słowackim, a także tureckim. Obecnie partnerów na rynkach zagra-nicznych pozyskuje się w bardziej aktywny sposób, czym zajmuje się dedykowany dział eksportu. Kontakty są głównie zdobywane na tar-gach branżowych. Dokonując wyboru rynku i ukierunkowując tym samym wysiłki w zakresie pozyskania konkretnego partnera, bierze się pod uwagę takie aspekty jak: wielkość rynku produktowego, prog-nozy wzrostu i popularność gier planszowych jako formy spędzania wolnego czasu, koszty transportu. Wejście na konkretny rynek jest zatem wynikiem zainteresowania menedżerów konkretnym krajem (efekt analiz i rozpoznania rynków) oraz pozyskania kontaktu (part-nera/dystrybutora) na targach. Niemniej nadal zdarzają się niepla-nowane kierunki eksportu, inicjowane przez partnerów (np. Japonia).
Obecnie jedynym sposobem budowania sprzedaży na rynkach za-granicznych jest eksport, choć w historii przedsiębiorstwa zdarzył się też przypadek sprzedaży licencji na rynek Stanów Zjednoczonych. Właściciele jednak źle wspominają te doświadczenia:
Kilkanaście lat temu sprzedaliśmy licencję do Stanów na Superfarmera – na nasz bestseller – no i to się skończyło zupełnie innym produktem, który totalnie nie odpowiada tej wersji, którą my reprezentujemy, i bez żadnych sukcesów.
Niemniej w ostatnim roku ponownie rozważano licencjonowanie, na jednym z odległych geograficznie rynków. Wypracowano nawet umo- wę zakładającą elementy licencji (z produkcją niektórych elementów w Polsce), ale ostatecznie partner się wycofał, a kolejny partner z Bra-zylii zgodził się na eksport. W 2015 roku podjęto rozmowy z partnerem z Indii na temat współpracy licencyjnej, ale po oszacowaniu potencjal-nych przychodów stwierdzono, że minimalny prognozowany poziom zysku (w granicach 3–4 tys. euro) nie uzasadniał podjęcia ryzyka. Za-sadniczo menedżerowie Granny nie są zainteresowani licencjonowaniem, uznając, że przyjęty model współpracy w eksporcie (1 rynek = 1 part-ner) jest dla nich optymalny.
Na każdym rynku zagranicznym Granna współpracuje z jednym dystrybutorem, który ma wyłączność. Lokalny dystrybutor przejmuje odpowiedzialność za organizację sprzedaży i działań marketingowych. Oprócz utrzymywania bezpośrednich relacji z dystrybutorem Granna nie podejmuje innych działań ukierunkowanych na pozyskanie
szcze-gółowej wiedzy o rynku, całkowicie polegając na partnerze. Decyzja o rozpoczęciu współpracy wiąże się z niskim poziomem ryzyka dla przedsiębiorstwa (de facto ryzyko niesprzedania produktów ponosi partner; dla Granny ewentualne niepowodzenie partnera oznacza brak kolejnego zamówienia).
Od reguły „1 rynek, 1 partner” wprowadzono ostatnio kilka wyjąt-ków. Pierwszy dotyczy wprowadzenia większej liczby dystrybutorów na rynku, szczególnie jeśli rynek jest na tyle duży (a dystrybutor na tyle mały), że zasadny jest podział geograficzny; inna opcja to specja-lizacja dystrybutorów w poszczególnych tytułach lub kategoriach gier, np. jeden partner zajmuje się dystrybucją gier dla dzieci, a drugi – dla dorosłych. Drugi wyjątek dotyczy sporadycznie podejmowanych prób lewarowania partnerstwa z rynku polskiego na rynkach zagranicznych (np. przy współpracy z Tesco lub Smyk w Polsce niekiedy dochodzi do sprzedaży gier przez tych partnerów na rynkach zagranicznych, na których działają). Jest to jednak okazjonalne, a dystrybutorzy na tych rynkach są zawczasu informowani o planowanych akcjach, które – we-dług właścicieli Granny – służą promocji marki na rynku, będąc we- długo-okresowo korzystne też dla dystrybutorów.
Adaptacja do rynków zagranicznych. Ze względu na przyjęty
model współpracy eksportowej odpowiedzialność za gros działań adap-tacyjnych w zakresie marketing mix leży po stronie partnera. Polityka cenowa nie jest dostosowywana do konkretnych rynków; jest jeden cennik obowiązujący dla całego eksportu; ceny spadają wraz ze wzro-stem zamówienia konkretnego tytułu. W kwestie dystrybucji na rynku zagranicznym Granna nie angażuje się, uznając, że partner ma najlep-szą wiedzę i dostęp do kanałów sprzedażowych. W przypadku działań promocyjnych, które są także w gestii dystrybutora zagranicznego, oferowane jest pewne wsparcie w postaci materiałów reklamowych w języku lokalnym, pokrywając koszt druku i opracowania graficznego. Najintensywniejsze działania adaptacyjne po stronie Granny doty-czą przygotowania gry planszowej do sprzedaży na rynku zagranicznym, co oznacza przetłumaczenie instrukcji oraz tekstu na opakowaniu. Raz zdecydowano się na większy poziom adaptacji – gra została dosto-sowana na życzenie dystrybutora tureckiego; wprowadzono duże zmiany w grafice, eliminując niektóre symbole czy zwierzęta. Później okazało się, że był to jednorazowy eksport. Od tego czasu, już na etapie two-rzenia gier, które będą oferowane w eksporcie, menedżerowie Granny unikają stosowania elementów graficznych, które mogą być
nieakcep-towalne w pewnych częściach świata. Na etapie rozmów z partnerem menedżerowie Granny starają się także sugerować dobór asortymentu do rynku, wskazując, czy gry dziecięce, czy gry dla dorosłych mają więk-szy potencjał sukcesu. W ramach współpracy oferuje się partnerom możliwość umieszczenia ich logo na opakowaniu, nawet przy małych zamówieniach.