W wywiadach często pojawia się kwestia odmienności stylów komuni-kacji i sposobów myślenia, będących częścią odmienności kulturowych, jako czynników mających wpływ na działalność firm na rynkach zagra-nicznych. Jest to szczególnie zauważalne w przypadku przedsiębiorstw mających własne filie zagraniczne. Przykładowo, z lekkim rozbawie-niem menedżerowie Aplisens zwracają uwagę, że odmienna mentalność, czy to pracowników, czy odbiorców wymaga od nich wrażliwości nie tylko w odniesieniu do rynków zagranicznych, ale także we współpracy w róż-nych częściach Polski (trzy zabory), „a co tu dopiero mówić o świecie?”: Widzę to też na poziomie kraju. Mam oddziały w Warszawie, w Krakowie i w Ostrowie. To są trzy różne zabory, to są różni ludzie, a co tu dopiero mówić o świecie? Po prostu, jak się jedzie do klienta w Polsce, to nie mówi się dowcipów o żadnej stronie, bo można technicznie rozmawiać, tak samo jest na świecie. Jeśli ma się świadomość, że jest różnica kulturowa i nie wykorzystuje się tego, tj. człowiek potrafi się właściwie zachować, to nie jest barierą. Przechodzimy do spraw technicznych. Natomiast przy okazji wiadomo, że też trzeba rozmawiać, ale wydaje mi się, że to jest kwestia kultury osobistej. [Aplisens]
Według nich obecnie najmniejsze różnice, związane zarówno z kul-turą, regulacjami, jak i stylem prowadzenia biznesu dotyczą nowych państw UE:
W niektórych krajach UE [...] jest podobne i prawo, i podobna mentalność. Zwłaszcza te kraje byłego bloku, które weszły do UE, no to tutaj tak w miarę najbardziej podobnie się biznes robi. [Aplisens]
Natomiast oceniając rynki wschodnie, szczególnie Białoruś, Rosję i Ukrainę, menedżerowie Aplisens zwracają uwagę na wiele odmien-ności. W kontekście łatwości współpracy i komunikacji najwyżej oce-niają partnerów białoruskich: „To jest po prostu bajka, taka współ-praca”. Partnerzy rosyjscy czy ukraińscy są w tym względzie trudniejsi:
Najprzyjemniej mi się współpracuje z Białorusią. Tam negocjacje wycho dzą z tego, że mamy jakiś wspólny cel, wspólny projekt. Argumentacja, jaka jest przywoływana, odnosi się do celów projektu i dosyć sensownie
można negocjować. Po czym, jak już dojdzie do konsensusu, to realizacja rzeczywiście jest w zgodzie z tym, co było ustalone. To jest po prostu bajka, taka współpraca. W Rosji jest troszeczkę inaczej. Są, jakby próby takich, no charakterystycznych zagrywek handlowych. [...] Na przykład oni mają tą przewagę, że mają bezpośredni kontakt z rynkiem, no ja tam jeżdżę na targi, prowadzę rozmowy z niektórymi kluczowymi klientami. Na tomiast oni mają ten obraz rynku bardzo precyzyjny. I mogą mi prze kazać, co chcą, opowiedzieć o tym, co się dzieje na rynku, w zależności od tego, jak widzą w tym swój interes. No i ja muszę jakoś ten obraz sobie stworzyć, biorąc poprawki na to, na tamto, po co oni tak mówili. [...] jakieś tam historie cenowe. Jeżeli oni potrzebują, czują, że tutaj by się przydało większe wsparcie w jakimś projekcie, to często, przy czym to jest, jakby element ich kultury, że trzeba, jakby nie tyle mnie oszukać, co jakby wymodelować, żebym myślał, tak jak oni. To nie jest manipula cja. To jest po prostu gra wynikająca z kultury takiej jakiejś ich, że tak trzeba robić, taka lekka presja. Więc cały czas tak delikatnie. Natomiast w zasadniczych sprawach, to tutaj się dogadujemy. To raczej dotyczy niu ansów. No i najbardziej, że tak powiem, zaawansowana w „sztuczkach” jest Ukraina. Oni cały czas próbują widzieć te krótkoterminowe korzyści finansowe. Czy to jeśli chodzi o ceny transferowe, czy w podejściu do jakiś zagadnień serwisowych. No oni mają przecież to samo ze swoimi klientami, którzy potrafią niezgodnie z przeznaczeniem, nie czytając instrukcji, coś tam zrobić i trzeba tą sytuację wyprowadzić. No, odpo wiednią postawę przyjąć, całą tą sytuację ocenić, zrozumieć, żeby klienta nie stracić, rozsądnie załatwić sprawę. To jest mnóstwo jakichś takich drobnych historii, które powodują, że cały czas trzeba tam być pod tele fonem i reagować. [Aplisens]
Inni partnerzy, których mamy, chociażby Ukraińcy, to jest inny naród, inne podejście, inna uczciwość i w zasadzie tam mieliśmy pewne wyz-wania. [...] Jak byśmy chcieli z nimi taką produkcję robić, to byśmy już 100 razy z tego zrezygnowali, tam jest inny biznes. [Aplisens]
Zarządzający firmą Lechpol z kolei podkreślają odmienność rynku holenderskiego. Oprócz wspomnianego już podejścia do współpracy partnera w spółce zależnej, inną kwestią są odmienności w sposobie komunikacji i prezentacji oferty holenderskim odbiorcom:
Z kolei Holendrzy będą bardzo opieszali, jeśli chodzi o sprawdzanie naszej oferty. W Holandii nie wystarczy wręczyć katalogu i liczyć, że ktoś go przejrzy, tylko trzeba pokazać, że mam to, i to, i to. Trzeba się przejść z tą osobą po ich magazynie, zobaczyć, jakie sprzedaje produkty i powie dzieć „OK, my też to mamy, po jakich cenach kupujecie to, po jakich to”. Trzeba bardzo aktywnie zbierać informacje. W Polsce ktoś zadzwoni i powie „od konkurencji mam po 9 złotych, a ty mi sprzedajesz za 10”. A tam nie, tam trzeba się spytać, za ile kupujesz u konkurencji; on powie: „6 dolarów”. Zobaczymy, że w cenniku u nas jest 7 dolarów, mówimy: „5.5 dolara”, on mówi „OK, dobrze”. [Lechpol]
Firmy, które zdecydowały się na utworzenie spółek zagranicznych czy też poszerzenie ich działalności w drodze akwizycji lokalnych podmiotów musiały wypracować mechanizmy integracji wewnętrznej. Przejmując pierwszą spółkę niemiecką, menedżerowie Grupy Nowy Styl doświadczyli pewnego zderzenia się kultur – i narodowych, i orga-nizacyjnych:
Te przejęcia były wyzwaniem. Kupujemy niemieckie firmy, okazuje się, że oni działają na rynku trochę dłużej niż my. Potem okazuje się, że nagle Polacy nimi rządzą. Trzeba było znaleźć jakiś sposób, żeby nie rządzić nimi, żeby była wzajemna współpraca, żeby poczuli się częścią grupy. [Grupa Nowy Styl]
W Niemczech mamy nową spółkę, którą kupiliśmy. I czasami dyskusje są bardzo trudne, bardzo burzliwe. Oni tam też nie bardzo lubią wiele zmian, tysiące zmian wszystkiego, ale zauważmy, że jeśli usiądziesz, merytorycznie z tymi ludźmi porozmawiasz, to jeżeli potem są już pewne ustalenia, to oni się tego trzymają. Tak jest i tak się robi. I to jest fajne. Ja lubię z Niemcami pracować, aczkolwiek też mnie to nieraz sporo ner wów kosztuje, bo czasem żeby kogoś przekonać albo coś zrobić... oni są, mają tą swoją taką dumę narodową, prawda, „Made in Germany”, i to, i tamto, „a wy chcecie przenosić, a wy chcecie robić, a to jest ważne, ale czy wy potraficie coś w Polsce”. To wszystko mnie nieraz denerwowało. [...] My naprawdę pod kątem technologicznym, czy jakości produkcji nie ustępujemy w żaden sposób żadnemu z liderów europejskich. Doszliśmy do tego, że jak ktoś przyjeżdża i oczywiście ogląda fabryki, to jest zawsze „wow”. I to przyjeżdżają ludzie, którzy naprawdę wiele widzieli na świe cie. [Grupa Nowy Styl]
Odmienność stylów komunikacji ludzi, sposobów przekazywania informacji na różnych rynkach może też wymagać dostosowania prze-kazu marketingowego do głównych rynków, nawet w zakresie grafiki stosowanych materiałów promocyjnych, tak jak w przypadku Grupy Nowy Styl:
Oprócz naszych rdzennych materiałów tworzymy też materiały potrzebne na dany rynek. Albo tworzymy specjalne promocje, albo specjalne ka talogi „selection”, czyli takie wyselekcjonowane produkty na dany rynek. Każdy kraj chce czegoś innego. Niemcy chcą bardzo produkty techniczne, opisy techniczne. Francuzi dużo zdjęć. Na Bliskim Wschodzie kupują tylko zdjęciami, w ogóle nie chcą żadnych opisów. Tak że jednak te różnice gos-podarczo-kulturowe widać w naszych materiałach. [Grupa Nowy Styl] W przypadku działalności Grupy Nowy Styl w ramach „Holdingu Wschodniego”, odmienność związana ze sposobem myślenia i men-talnością ludzi postrzegana jest jako istotna przeszkoda w transferze wiedzy na Wschód. Z punktu widzenia menedżerów duma partnerów ukraińskich, poszukiwanie przez nich niezależności, często prowadzą do tego, że wolą oni popełniać swoje własne błędy niż uczyć się na błę-dach już popełnionych przez innych w ramach grupy; silnie uwidacznia się syndrom „to nie tu zostało wynalezione”:
Zauważamy różnice, pracując z ludźmi z różnych rynków. Czy to jest podejście do pracy, podejście do punktualności, nastawienie do zmian. [...] Jeżeli popatrzy się na Wschód, to to są ludzie bardzo dumni. Ciężko czasami jest jakby pewne rzeczy im narzucić. Oni bardzo często sami chcą coś wymyśleć, żeby to było ich. Z naszej strony jest próba wychodzenia z propozycją: popatrzcie, przecież my to już produkujemy od dawna. Przyjedźcie do nas i zobaczcie, i przywieźcie sobie dokładnie taką techno logię. Ale nie jest to takie proste. To znaczy oni z chęcią przyjadą, popatrzą, ale i tak chcą swój model zrobić, nieraz popełniając te same błędy, które myśmy popełnili. Ale mówię to jest problem takiej dumy, takiej chęci pokazania, że „My też potrafimy, to jest nasz pomysł”. [Grupa Nowy Styl] Ta mentalność partnerów ze Wschodu, powiązana z niestabilnością jakości produkcji, sprawia, że mimo pewnych prób wykorzystania pro-dukcji na Wschodzie, szczególnie w zakresie prostych produktów, do sprzedaży na innych rynkach zagranicznych, wycofano się z takich
rozwiązań („nie znam przykładu kogoś, komu by się z sukcesem udało produkować coś w Rosji czy na Ukrainie na rynki zachodnie”):
Przychodzi dostawa krzeseł, mówimy o kilku modelach, która jakościowo spełnia nasze wymagania, cieszymy się, oferujemy je naszym klientom, po czym kolejne dwie dostawy są nieakceptowalne albo jest połowa krze seł do odrzucenia. Więc jest tłumaczenie, poprawa procesów i tak dalej, kolejne dwie dostawy przychodzą dobre, po czym kolejna znowu przy chodzi zła. [Grupa Nowy Styl]
Skala bałaganu na Wschodzie, który jest tam wszechobecny, wszędzie w każdym aspekcie powoduje, że chyba nie da się mentalnie od tych ludzi po prostu wymagać, żeby rozumieli pewne kategorie jakości, porządku. Trzeba je wymuszać procedurami, a wymuszanie procedurami, jakby zawsze, z założenia, jest niedoskonałe. [...] Czyli każdy w Rosji ma wbu dowane, jak udawać, że się pracuje i jak robić, jak najmniej i po prostu efektywność pracy jest, kultura pracy są dramatyczne. Więc myślenie, że produkcja na Wschodzie może być tanią produkcją, którą potem można wysyłać na Zachód, jest ułomne i chyba nikomu się praktycznie nie udało. Wszystkie firmy, czy polskie, czy międzynarodowe, które produkują w Ro sji, czy na Ukrainie, owszem, robią to pod tamte rynki lokalne, bo nie ma innego wyjścia, ale nie znam przykładu kogoś, komu by się z sukce sem udało produkować coś w Rosji, czy na Ukrainie na rynki zachodnie. [Grupa Nowy Styl]
Zdaniem przedstawicieli Maszynelu najlepiej układa się współpraca z firmami niemieckimi i fińskimi, najgorzej z włoskimi, co w ich odczu-ciu wynika z mentalności i stylu komunikacji:
Po prostu szczerze rozmawiamy, np. tutaj daliśmy za przeproszeniem ciała, tutaj się nie wyrobiliśmy, to znajdują rozwiązanie i już. Oni też na przykład się zawsze za późno za jakieś projekty zabierają, potrzebują części, musimy przyspieszać specjalnie, praktycznie jedna część jest produkowana, nie wiem, w ciągu dwóch dni. Zwyczajnie taka współ praca, dobra skłonność do współpracy. [Maszynel]
Jeśli chodzi o klientów pochodzących z krajów byłego Związku Ra-dzieckiego, poziom jakości polskich produktów jest na tyle wysoki w ich odczuciu, że wpływa pozytywnie na różne aspekty relacji biznesowej:
mamy jednego klienta Baltok, to jest klient, któremu dostarczamy obu dowy do akumulatorów i nie ma problemu. Widzimy, że jest to klient wymagający na pewno. Tam nie ma jakiś niuansów. Tak po prostu są szczęśliwi, jak mają towar na czas i już. Nie czepiają się.
Z kolei najgorzej kojarzona jest współpraca z Włochami:
Najwięksi oszuści. Problematyczni zawsze. My jesteśmy ich klientem. Zawsze widać, że jest wszystko źle, oni twierdzą, że wszystko jest dobrze i trzeba sobie udowadniać przez jakieś badania. Oni nie sprawdzają do końca wszystkiego i zamiast szukać u siebie najpierw jakichś niezgod ności, przyczyn tej niezgodności, to z automatu wysyłają reklamację do dostawcy. Zawsze są problematyczni. Ja morduje się z tym towarem, bo doprowadzają do tego, że nie masz już surowca do produkcji i już nie podejmujesz walki, bo zaraz twój klient nie będzie miał, po prostu bie rzesz te straty na siebie i jakoś męczysz się, albo w ogóle nie zgłaszasz... Włosi to są kombinatorzy, naprawdę ja mam bardzo złe doświadczenia z Włochami. Szukają, a co, a jak? Nie podchodzą do sprawy, że trzeba rozwiązać problem, tylko od razu stwierdzają, że to nie jest ich sprawa, tylko gdzieś to się stało i przeciąganie takie.
O ile o współpracy z przedstawicielami krajów europejskich nasi rozmówcy byli w stanie powiedzieć dużo, jeśli chodzi o relacje biznesowe, o tyle w Azji to kwestie komunikacji okazują się największą barierą w odczuciu przedstawicieli przedsiębiorstwa Sonica:
Ogólnie w Azji, ale w Korei odczuwamy to strasznie silnie, ciężko jest z człowiekiem wyciągnąć jakieś negatywne tematy. Czyli, jeżeli na przykład jadę do Australii i rozmawiam o produkcie, to on 20 punktów to tak z palca strzeli, co u nas jest źle, to jest źle, to jest źle, i on to bez żadnych problemów mówi, normalnie to opowiada, wręcz nawet z pre tensjami, dlaczego tak jest. Natomiast w Korei czy w Azji to oni tego nie powiedzą. I to też jest źle, ponieważ tak naprawdę nie wiemy, jaka jest sytuacja na rynku. I tak w Austrii, jak to filtrujemy te życzenia na takie bardzo poważne, to wiemy, jaka jest sytuacja w rynku i wiemy, że jak te główne tematy poprawimy, to urośniemy. Natomiast w Korei to nie wiemy, stąd pytamy, a może jest jakiś problem, może coś powinniśmy zmienić, Koreańczyk mówi, nie, wszystko jest okej. No tak, ale może jakieś mate
riały reklamowe? Nie, wszystko jest okej. No i to jest taka sytuacja, w któ rej troszeczkę tak jest nam trudniej zapanować.