Berta to przedsiębiorstwo bez wątpienia należące do czołówki polskich producentów drzwi, zamków i okuć. Powstało w 1987 roku jako produ-cent podnośników samochodowych służących do zabezpieczania antyko-rozyjnego podwozi samochodowych. W tym czasie Berta była również dystrybutorem bezpiecznych drzwi wejściowych zagranicznego produ-centa, pozwalając założycielom na zdobycie doświadczenia zagranicz-nego i biznesowego. Dzięki temu przedsiębiorstwo miało odpowiednią wiedzę pozwalającą na zaprojektowanie i wprowadzenie na polski rynek antywłamaniowego zamka do drzwi, który na początku lat 90. stał się hitem sprzedaży w Polsce. Na fali sukcesu inżynierowie Berty zaprojektowali również własnej produkcji drzwi antywłamaniowe. Obec-nie świadomość marki wśród znacznej części społeczeństwa zapewnia
przedsiębiorstwu wysoką rozpoznawalność i reputację, a jego pro-dukty kojarzone są z wysoką jakością, będącą efektem ponad 30 lat rozwoju. Dziś oferta produktowo-usługowa przeznaczona jest dla gospodarstw domowych (domy, mieszkania) i firm (deweloperzy, hotele, biura, magazyny). Jest w pełni komplementarna i obejmuje drzwi ze-wnętrzne z okuciami i zamkiem, usługę ich montażu, bramy garażowe oraz czujniki dymu i gazu. Sukces przedsiębiorstwa nie byłby możliwy bez ciągłego poszukiwania innowacyjnych rozwiązań i prac badawczo--rozwojowych. Najlepszym tego przykładem jest wprowadzenie na rynek w ostatnich latach rozwiązań z wykorzystaniem urządzeń elek-tronicznych, jako części tzw. oferty smarthousing, dystrybuowanych również przez własny sklep internetowy.
Berta ma trzy zakłady produkcyjne, zatrudnia około 200 osób (łącz-nie powiązanymi spółkami funkcjonującymi na rynku drzwi i okuć – około 300). Roczne przychody firmy wynoszą ponad 100 mln złotych, z czego 20% pochodzi ze sprzedaży na rynkach zagranicznych. Produkty przedsiębiorstwa są oferowane na ponad 10 rynkach zagranicznych w Europie i Ameryce Północnej, spośród których najważniejsze to Wielka Brytania i Niemcy. Etapy rozwoju przedsiębiorstwa zostały przedsta-wione w tabeli 2.7.
Motywy umiędzynarodowienia. Początkowo umiędzynarodowienie
w przypadku analizowanego przedsiębiorstwa było niezamierzone i wy-nikało ze splotu różnych okoliczności. Regularny eksport przez pośred-nika do Anglii rozpoczął się w 1999 roku, gdy właściciel Berty poznał właściciela sieci dystrybucyjnej działającej na terenie Wielkiej Brytanii:
Zjawił się u nas Brytyjczyk, który poprosił o współpracę kilkanaście lat temu i na bazie tego przygotowywaliśmy wspólne produkty. On się sam zgłosił. Historia jest taka, że on sam się zgłosił do właściciela, będąc stolarzem i powiedział, że on by chciał kooperować. Widział Bertę bodaj w internecie, czy na targach jakichś i on by chciał kooperować. I on przyniósł to lokalne know-how i, co bardzo istotne, przyniósł relacje, bo on zaczął te drzwi sprzedawać w budownictwie socjalnym, zaczął od tych drzwi najtańszych.
Rok później rozpoczął się eksport pośredni do Rosji, będący efektem pierwszych kontaktów rozwijanych jeszcze w latach 90. z przyjeżdżają-cymi do Polski przedstawicielami przedsiębiorstw z krajów byłego Związku Radzieckiego:
To nie było bardzo celowe działanie naszej firmy, w sensie akcje, targi, informacje i tak dalej, tylko po prostu zainteresowanie kogoś z tamtej strony, kto stwierdził, że chętnie naszymi produktami się zajmie i sku tecznie to zrobi. Berta wystawiała się na targach i oni po prostu przyszli na stoisko, zapoznali się z ofertą i poprosili o pierwszą, o wysyłkę pierw szej sztuki drzwiowej.
Tabela 2.7. Etapy rozwoju Berty
Etapy rozwoju Kluczowe decyzje i zdarzenia
Etap 1 Narodziny i rozwój na rynku krajowym
1987 Założenie firmy; pierwszy produkt – podnośniki samochodowe służące do zabezpieczania antykorozyjnego podwozi
samochodowych
1991 Wprowadzenie na rynek zamka ZX (na okrągły klucz),
następnie drzwi S i Star S na bazie doświadczenia zagranicznego i biznesowego założycieli (Berta była dystrybutorem
bezpiecznych drzwi wejściowych Izraelskiej firmy)
1993 Początek poszerzania portfolio produktowego o zamki drzwiowe, kłódki i okucia drzwiowe
1998 Rozpoczęcie produkcji drzwi antywłamaniowych zewnętrznych pod marką własną
2005 Powstanie działu sprzedaży
2008 Wprowadzenie marki drzwi Loxa na polskim rynku
2016 Wprowadzenie na rynek krajowy nowego produktu – zamków otwieranych smartfonem i dystrybuowanych w sklepach stacjonarnych i e-sklepach iSpot
Etap 2 Wzrost i wczesne umiędzynaro-dowienie
1999 Rozpoczęcie sprzedaży eksportowej do Wielkiej Brytanii za pośrednictwem lokalnego partnera
2001 Rozpoczęcie regularnej sprzedaży eksportowej zamków i drzwi do Rosji i na Ukrainę za pośrednictwem lokalnych partnerów
2002–2010 Wejście na kolejne rynki zagraniczne w formie sprzedaży eksportowej pośredniej do Czech, Słowacji, Węgier, Ukrainy, krajów bałtyckich i Austrii. Nieudana próba wejścia na rynek niemiecki Faza 3 Dojrzałość i pogłębienie zagranicznej działalności
2012 Pierwsza próba ekspansji w Ameryce Północnej (USA, Kanada); powstanie spółki zależnej. Ze względu na niskie zainteresowanie, stagnacja spółki. Obecnie sprzedaż realizowana jest przez stronę WWW w postaci sprzedaży eksportowej
2015 Eksport pośredni do Meksyku (zamki i okucia drzwiowe) Źródło: opracowanie własne.
Podobnie rozpoczęcie eksportu na rynki Ameryki Północnej i Łaciń-skiej było dziełem przypadku:
To też był kontakt trochę przypadkiem. Na imprezie poznałem człowieka, który skontaktował mnie z Meksykaninem, który w ambasadzie w War szawie zajmował się takimi kontaktami biznesowymi. Ściąganiem róż nych rzeczy z Meksyku do Polski i polskich do firm do Meksyku. Poszedłem do niego, pokazałem mu ten zamek, zamek mu się spodobał, po trzech miesiącach chyba zostawiłem mu kilka sztuk, po trzech miesiącach wrócił, powiedział, że ma zainteresowanego klienta. No i zaczęliśmy roz mawiać z tym klientem.
Kolega pracował w Home Depot, przez długie lata. Jak przyjechał do Pol ski, to zaczęliśmy współpracować z nim z racji tego, że on pracował w Obi... on znał ludzi. On po prostu znał ludzi w Home Depot, z którymi nas skontaktował.
Bez wątpienia umiędzynarodowienie w późniejszych latach (na rynki zachodniej i południowej Europy) miało charakter reaktywny, tj. w wy-niku problemów na rynku rosyjskim (embargo):
To było przekonanie, że jesteśmy tak silni w Rosji i tak mocni w Anglii, że należy myśleć docelowo o nowych produktach, ale to jest baza, która pozwoli nam na spokojne trwanie. I w międzyczasie, jak, na skutek tego kryzysu rosyjskiego ten rynek się zmienił, to zaczęło się dramatyczne szu kanie przychodów, bo tworzenie produktu to jest pewien proces, dedy kowany pod te rynki.
Dodatkowo, zwrot w kierunku nowych rynków podyktowany był narastającą konkurencją w kraju w wyniku zmniejszenia barier wejścia do branży dzięki szerokiej dostępności funduszy europejskich:
W Polsce jest alokowana produkcja z bardzo prostego powodu – w koszcie okna dwadzieścia procent średnio stanowi koszt robocizny. Ponieważ w Polsce ten koszt jest najniższy, w związku z powyższym wszyscy prze noszą produkcję z Zachodu do Polski. My się strasznie cieszymy, że stajemy się zagłębiem europejskim stolarki otworowej, a tak naprawdę stajemy się zagłębiem taniej siły roboczej. Jeżeli jeszcze zwrócimy uwagę na taki drobny fakt, że to Unia Europejska za swoje pieniądze stworzyła
te miejsca pracy w Polsce, udzielając funduszy strukturalnych, przez które przez ostatnie lata wszystkie firmy w branży czerpały pełnymi garściami. To tak naprawdę, na skutek uwarunkowań globalizacyjnych, zachodni kapitał przeniósł działalność do Polski za pieniądze Unii Europejskiej, eksportując miejsca pracy.
Teraz jest gigantyczna konkurencja. Polska jest zagłębiem stolarki. Jest mnóstwo firm. Zarówno w segmencie drzwiowym, jak i okiennym, które wyrosły na dotacjach unijnych. Firmy kupujące maszyny dostawały zwrot. My te maszyny budowaliśmy sami. Tak że koszt naszego wejścia był niepo równywalnie wysoki. Ta bariera wejścia nie jest już tak wysoko jak kiedyś. W efekcie wymienionych przyczyn produkty Berty są eksportowane na rynki Czech, Słowacji, Węgier, Ukrainy, Austrii, Słowenii, Francji. Analizowane przedsiębiorstwo podjęło próbę wejścia na rynek niemiecki, ale ze względu na brak możliwości technologicznych (oferowane drzwi nie spełniły oczekiwań lokalnych nabywców) było zmuszone do porzu-cenia swoich zamierzeń.
Wybór rynków i sposobów obsługi. Kierunki
umiędzynarodowie-nia i sposobu obsługi rynków zagranicznych z jednej strony są wyni-kiem zaistniałych okoliczności w przeszłości w odniesieniu do rynku Wielkiej Brytanii i Rosji, z drugiej zaś – związane są ze specyfiką branży. W tym drugim przypadku istotną determinantą jest fizyczna odległość rynku od rynku macierzystego. Jej wzrost powoduje zwiększenie trudności logistycznych, a co za tym idzie – kosztów, ale także problemy w oferowaniu usług komplementarnych, takich jak montaż i obsługa zgłoszeń reklamacyjnych:
Trzeba pamiętać, że w tej branży bardzo istotnymi kosztami są koszty logistyczne na jednostkę produktu. Waga drzwi jest istotną okoliczno ścią, jak daleko produkt się wiezie. To nie są produkty małe... Są koszty reklamacji. Trzeba wiedzieć, no dobrze – sprzedałem drzwi w Stanach i zepsuła się klamka, co ja teraz zrobię? Trzeba budować serwis na miejscu. To w ogóle jest wyzwanie. Drzwi są w ogóle fatalnym produk tem logistycznym. To jest najgorszy produkt, do przewożenia. Trzeba je dobrze opakować, spakować na palecie, przewieźć delikatnie, bo to są drzwi stalowe, nie mogą być wrzucone luzem na ciężarówkę. Tak że koszty logistyczne są bardzo duże. Staramy się, żeby transport nie wpływał na późniejsze reklamacje. Kwestia obsługi tych reklamacji jest ciężka, dla
tego, że my wiemy, że taki towar nie wyszedł z naszej fabryki, a mimo to czasami zgadzamy się, że wymienimy jakiś element drzwi, wymienimy skrzydło, wymienimy ościeżnicę i to są dosyć duże koszty.
Wymienione przesłanki powodują, że dominującą formą obsługi rynków zagranicznych jest eksport pośredni, a kluczową rolę odgrywa lokalny partner, który jest dostarczycielem wiedzy nt. standardów technicznych, stylistyki produktu (drzwi) i sposobu dystrybucji, co zmniejsza wymiary postrzeganego dystansu. Wybór konkretnego rynku eksportowego dokonywany jest na podstawie prostych reguł, obejmu-jących znalezienie silnego partnera na danym rynku lokalnym (klu-czowe kryteria to rozwinięta sieć dystrybucji i czas obsługi danego rynku), wybór rynków bliskich w kategoriach dystansu technologicz-nego (powód nieudanej próby wejścia na rynek niemiecki) („jest taka zasada logistyczna – niezależnie od tego, jaki masz produkt, działal-ność powyżej dwustu kilometrów od Twojej siedziby nie jest zasadna ekonomicznie”), możliwość stosowania przedpłat (dotyczy rynków wschodnich – Rosja, Ukraina, Kazachstan). Zbudowane latami zaufa-nie z lokalnym partnerem skutkuje umową na wyłączną dystrybucję produktów Berty.
Adaptacja do rynków zagranicznych. Główne produkty
eks-portowe Berty (drzwi) są w wysokim stopniu adaptowane do lokalnych rynków, co wynika ze specyfiki branży. Przejawem adaptacji są cer-tyfikaty (jako dowód spełnienia standardów w odniesieniu do użytych materiałów), wymiary, konstrukcja drzwi, styl, materiał i kolor poszy-cia (płaszcza drzwi), zastosowane okuposzy-cia i ościeżnice. Okazuje się, że praktycznie każdy rynek krajowy jest odmienny:
Obowiązują inne standardy. Jest specjalnie dedykowany produkt na rynki zachodnie. Wymiarowo te drzwi są inne w każdym kraju. W Niem czech są nieco niższe, nieco szersze. We Francji są sporo wyższe. Drzwi stalowe są niespotykane w Niemczech, we Francji to są aluminiowe. Tam stalowych się właściwie nie produkuje. W Hiszpanii i we Włoszech się produkuje... jeden element jest bardzo ważny na Ukrainie: grubość bla chy. Więc jak drzwi mają 2 mm blachy, to są dobre. To nie jest tak, że to, co sprzedajemy w Polsce, sprzedaje się tam. To jest zupełnie inna men talność. To są wzory, u nas nie przyjmą się wzory, powiedzmy, żeby to tak wytłumaczyć? Jak mamy wzór, załóżmy z przeszkleniem, to u nas wchodzi przeszklenie pionowe jakby, wertykalne i to się podoba. Są to przyzwy
czajenia, które powodują, że standardowy produkt, taki jaki rozpowszech nił się w Polsce, nie sprzedaje się za granicą. Trzeba zawsze dokonać pewnych modyfikacji przystosowujących go do lokalnego rynku. Rynek brytyjski akurat jest najbardziej odstającym od europejskiego. Nie ma produktu pod hasłem: „Europejskie Drzwi”. Anglicy chcą mieć drzwi z otworem na wrzucenie poczty... na rynek rosyjski też produkowaliśmy dedykowany produkt i dalej produkujemy dedykowany produkt. Technologiczna adaptacja produktu leży po stronie Berty, na pod-stawie informacji przekazanych przez lokalnego partnera. Z kolei sposób komunikacji, reklamy, dystrybucji są tymi elementami oferty, za które odpowiadają lokalni partnerzy.