Maszyny

Przyczyn pojmowania organizacji w ujęciu mechanistycznym należy zapewne doszu-kiwać się w naturalnej, ludzkiej tendencji do poszukiwania ściśle określonych związ-ków między zjawiskami otaczającego świata oraz w skłonności do precyzji i porządku.

Wynika stąd, że organizowanie samo w sobie, jako atrybut ludzkiej działalności, legło u podstaw mechanicznego postrzegania świata. Metafora organizacji jako maszyny jest bezpośrednią konsekwencją procesu organizowania rozumianego jako nadawanie kształtu i porządkowanie działalności zmierzającej do osiągnięcia celów.

Organizacje w ujęciu mechanistycznym to zazwyczaj organizacje o charakterze biurokratycznym, złożone z zazębiających się ze sobą części, z których każda ma ściśle określoną rolę.

Literatura⁵⁵ podaje kilka etapów powstawania mechanistycznego ujęcia organizacji.

Owe etapy to kształtowanie się naukowego zarządzania, którego prekursorem był F. Taylor, zarządzanie administracyjne Fayola oraz zdefiniowanie organizacji biurokra-tycznej M. Webera.

Przyjęło się twierdzić, że u korzeni naukowego zarządzania znalazł się podział pra-cy A. Smitha. Rozwój przemysłu i produkcji masowej zwrócił uwagę przedsiębiorców na takie zagadnienia, jak kontrola wydajności ludzi, pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych maszyn, a także kontrolę jakości wytwarzanych produktów. Specjaliza-cja pracy, która wydawała się rozwiązaniem podnoszącym efektywność i zwiększają-cym możliwości produkcyjne – można było produkować szybciej i więcej – niosła ze sobą określone konsekwencje społeczne⁵⁶. Jednakowoż idea, że każdy człowiek spełnia ściśle określoną rolę, a wykonując zdefiniowane czynności jest częścią większego organizmu, paradoksalnie umiejscawia człowieka zawsze w pozycji przedmiotowej w stosunku do organizacji, a zatem ową rolę sprowadza do roli trybu w maszynie.

Naukowe zarządzanie opiera się na kilku podstawowych założeniach:

– przesunięciu odpowiedzialności za pracę z robotnika na kierowników, którzy powinni dbać o organizowanie całości działań podległego im zespołu,

– wykorzystaniu metod naukowych do planowania pracy, tak aby sposób wyko-nania każdej czynności był precyzyjnie określony,

– zasadzie doboru najlepszego robotnika do wykonania danej pracy,

– szkoleniu pracowników, ale w bardzo wąskim zakresie związanym wyłącznie z wykonywanymi przez nich czynnościami,

– ciągłym kontrolowaniu pracownika, czy przestrzegane są procedury i czy osią-gane są wyniki zgodnie z założeniami.

Taylor postulował realizację swoich zasad poprzez wprowadzenie akordowego systemu pracy oraz wynikającego z niego zróżnicowania płacy. Aby zapobiegać znużeniu robotników wykonywaną pracą, postulował wprowadzanie regularnych

55 G. Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 21.

56 Wielokrotnie podejmowano polemikę z teorią podziału pracy A. Smitha. W swojej książce O podzia-le pracy społecznej E. Durkheim poruszył kwestię wielkiego dypodzia-lematu społecznego, dotyczącego wyboru pomiędzy kształceniem wszystkich ludzkich umiejętności a pogłębiającą się specjalizacją. Stawia pytanie, czy powinnością człowieka jest być istotą skończoną i kompletną, czy też być tylko częścią w całości, organem w organizmie społecznym; E. Durkheim, O podziale pracy społecznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 53–62.

przerw w pracy. Należy jednak pamiętać, że jego motywacją nie było postrzeganie człowieka z humanistycznego punktu widzenia i jego związku z pracą, ale analitycz-na obserwacja ludzkiej wydajności i chęć zapobieżenia „mechanicznemu” zmęczeniu materiału. Być może to była podstawowa przyczyna, dla której postrzega się dzisiaj Taylora jako barbarzyńcę, którego największą winą było oddzielenie pracy umysłu od pracy rąk.

Częścią klasycznej teorii zarządzania jest zarządzanie administracyjne oraz teoria biurokracji Maxa Webera.

Szkołę administracyjną zarządzania reprezentuje Henri Fayol. Znana jest z prób systematyzacji praktyki zarządzania oraz z całościowego poglądu na organizację, a więc wykraczającego poza koncentrację wyłącznie na sile roboczej. W obrębie szko-ły administracyjnej sformułowano podstawową klasyfikację funkcji zarządzania, którą posługujemy się do dzisiaj, a mianowicie planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrola. Postęp szkoły administracyjnej w stosunku do szkoły naukowego zarządzania polegał przede wszystkim na scaleniu funkcji zarządzania oraz uznaniu, że planowanie i projektowanie nie może funkcjonować oddzielnie.

Unikalny wkład do klasycznej teorii zarządzania wniósł Max Weber. Opracował teorię organizacji biurokratycznej, którą uważał za najbardziej efektywną formę orga-nizacji, co nie przeszkodziło mu dostrzegać związanych z nią zagrożeń. Biurokracja to idealny typ organizacji, charakteryzujący się podziałem pracy, wy-raźnie zdefiniowaną strukturą hierarchiczną, szczegółowymi procedu-rami i przepisami, a także bezosobowymi stosunkami między ludźmi.

Podsumowując zasady klasycznej teorii zarządzania, należałoby wskazać następu-jące kwestie:

– istnieje pojedyncza i jednolita droga służbowa, co oznacza, że uprawniony do wydawania pracownikowi poleceń jest tylko jego przełożony; wiąże się z tym problem przekazywania uprawnień, co może się również odbywać zgodnie z pionową hierarchią formalnie zajmowanych stanowisk, a więc od przełożone-go i pracownika;

– rozpiętość kierowania, określająca zasięg kontroli każdego przełożonego, po-winna być ustalona tak, aby nie naruszać płynności komunikacji;

– wszyscy w organizacji powinni być zachęcani do innowacyjności, aczkolwiek rola komórek sztabowych powinna być ograniczona do doradztwa, tak aby nie przeszkadzać funkcjonowaniu komórek liniowych;

– równowaga między władzą, a uprawnieniami jest kwestią kluczową; przekaza-nie komuś odpowiedzialności za działania ma sens jedyprzekaza-nie wtedy, gdy idzie ono w parze z odpowiednimi uprawnieniami;

– centralizacja władzy zawsze w jakimś stopniu istnieje, ale stopień ten musi być taki, aby sprzyjał osiągnięciu maksymalnej efektywności organizacji;

– dużą wagę przywiązuje się do dyscypliny rozumianej nie tylko jako pilność i posłuszeństwo w działaniu, ale także jako jawne okazywanie szacunku, zgod-nie z przyjętymi obyczajami i regułami;

– interes jednostki jest podporządkowany interesowi ogółu, nie poprzez przymus jednak, ale poprzez uczciwość umów, sprawiedliwe traktowanie ludzi i uczciwe wynagradzanie, przy czym pracę zespołową traktuje się jako źródło siły organi-zacyjnej;

– popiera się stabilizację zatrudnienia, które ułatwia podnoszenie kwalifikacji pra-cowników.

Rysunek 4 prezentuje organizację najlepiej odzwierciedlającą zasady klasycznej szkoły zarządzania.

Rys. 4. Przykładowy schemat organizacji biurokratycznej Źródło: oprac. własne

Jak widać, jest to organizacja ustrukturyzowana funkcjonalnie, a więc poszcze-gólne jej działy są odpowiedzialne za określone funkcje przedsiębiorstwa, tj.: bada-nia i rozwój, produkcję itd. W ramach każdego działu funkcjonalność i hierarchicz-ność struktury organizacyjnej się powtarza, a zatem każdy z kierowników danego zakładu, raportujący do szefa produkcji, ma w zespole człowieka odpowiedzialnego za poszczególne funkcje produkcji, takie jak kontrola jakości, zakup i dostawa su-rowców, proces produkcyjny. Szefowie poszczególnych działów odpowiadają przed zarządem, na czele którego stoi prezes; jest to struktura o silnie scentralizowanej władzy.

W klasycznej szkole zarządzania oraz w ideologii organizacji biurokratycznych podstawową sprawą jest racjonalność funkcjonowania. Należy wspomnieć, w jakich warunkach organizacja mechanistyczna ma szanse powodzenia. Można tu wymienić:

– stabilność otoczenia;

– ograniczoną skalę trudności wykonywanych zadań;

– charakter wykonywanych zadań wymagający dużej precyzji;

– predyspozycje członków organizacji, którzy muszą zaakceptować monotonię wykonywanej pracy oraz związane z nią konsekwencje.

Organizacje mechanistyczne charakteryzują się:

– brakiem elastyczności i adaptacyjności do warunków otoczenia;

– inercją;

– zniekształceniem informacji;

– brakiem popierania innowacyjności;

ZARZĄD PREZES

KADRY MARKETING

PRODUKCJA

B+R FINANSE PRAWNICY

KIEROWNIK 2 KIEROWNIK 1

SZEF PRODUKCJI

INŻYNIERIA PROCESU

ZAKUP MATERIAŁU

KONTROLA JAKOŚCI

– brakiem zaangażowania ludzi;

– odtwórczym charakterem pracy;

– silnie hierarchicznym systemem karier;

– brakiem ambicji i apatią;

– dehumanizacją pracy.

Klasycznym przykładem takiej organizacji jest firma McDonald.