Metody analizy strategicznej otoczenia

3.2.1. Metody analizy makrootoczenia

W literaturze przedmiotu metody analizy strategicznej są zwykle dzielone na te, które mają zastosowanie do analizy makrootoczenia i do analizy otoczenia konkurencyjnego.

Celem analizy makrootoczenia przedsiębiorstwa jest rozpoznanie czynników i uwarunkowań, które aktualnie wywierają, a zwłaszcza, które w przyszłości będą wywierać wpływ na atrakcyjność przedsiębiorstwa, biznesu czy sektora, w którym ono działa i które tworzyć będą okazje, szanse i zagrożenia dla organizacji. Chodzi więc o zrozumienie zjawisk i trendów, które są dla organizacji istotne, a których wpływ nie jest oczywisty.

Poniżej przedstawiono krótką charakterystykę głównych metod analizy strategicznej makrootoczenia⁶.

Metoda ekstrapolacji trendów

Metoda ekstrapolacji trendów nadaje się do analizy zmian stanów otoczenia, które mają charakter względnie ciągły. Taki charakter mają zmiany niektórych czynników należących do wszystkich segmentów makrootoczenia wyróżnionych wg metody PEST lub PESTEL. Na podstawie znajomości przeszłości i teraźniejszości prognozowany jest prawdopodobny przebieg zmian poszczególnych czynników w przyszłości. Z tego powodu metoda ta jest użyteczna do identyfikowania warunków do powstania okazji postulowanej.

Zastosowanie tej metody jest racjonalne, gdy zostaną spełnione dwa założenia:

1) Tendencja rozwojowa w okresach przyszłych będzie się kształtować pod wpływem tych samych czynników sprawczych,

2) Wahania przypadkowe (losowe) tych czynników będą odkształcać wynik ekstrapolacji w granicach standardowego błędu prognozy.

6 Rozdział ten opracowano na podstawie następujących pozycji literaturowych: Antoszkiewicz, 1990, s. 212-223; Johnson i Scholes, 1999, s. 112; Gierszewska i Romanowska, 2009, s. 40-53; Kałkowska i inni 2010, s. 33-126; Trzcielińska, 2013, s. 190-196.

Metody ekstrapolacji trendów należą do grupy metod statystycznych. Jest wiele metod ekstrapolacji, które można ująć w dwa podejścia do prognozowania:

 Metody z jedną zmienną, polegające na wyprowadzeniu prognozy tylko na podstawie danych historycznych dotyczących pojedynczej zmiennej losowej, np.: średnia ruchoma, ważona średnia ruchoma czy równanie wykładnicze.

 Metody z wieloma zmiennymi. By opracować prognozę należy zbadać kilka zmiennych losowych jednocześnie, przy czym analizuje się związek jaki występuje pomiędzy seriami tych zmiennych. Metody te obejmują analizę korelacji oraz analizę regresji.

Analiza luki strategicznej

Analiza luki jest metodą, za pomocą której bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. Analiza ta daje odpowiedź na pytania:

• jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu;

• jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu (Gierszewska i Romanowska, 2009, s. 40).

Porównanie tych stanów prowadzi do zidentyfikowania luki strategicznej. Wyróżniamy trzy rodzaje luki:

• luka zgodności, gdy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne;

• luka nadmiaru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu;

• luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu.

Reakcja przedsiębiorstwa na lukę, w szczególności realokacja lub rozwój jego zasobów, może stworzyć warunki do uznania zmian zachodzących w otoczeniu za okazję lub szansę.

Metoda Delficka

Metoda ta służy do prognozowania zmian, które zachodzą w otoczeniu, szczególnie w segmencie technologicznym, ekonomicznym oraz społeczno-demograficznym. Jest to metoda ankietowa, zawierająca pytania zamknięte i wykorzystująca opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąca pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego

i przyszłego. Polega ona na zbieraniu opinii na dany temat od grupy niezależnych ekspertów.

Zwykle jest ich nie mniej niż dwudziestu, pracują anonimowo bez bezpośredniego kontaktu między sobą. Metoda ta wykorzystuje techniki analityczne o charakterze statycznym.

Procedura postępowania przy budowaniu obrazów przyszłości za pomocą metody delfickiej obejmuje następujące kroki:

1. Powołanie ekspertów w celu zdefiniowania problemu,

2. Eksperci poproszeni są o dokonanie prognozy dotyczącej zmian pojawiających się w otoczeniu; odpowiedzi udzielają na kwestionariuszach,

3. Odpowiedzi są opracowywane i przekazywane ekspertom,

4. Eksperci, uwzględniając otrzymane odpowiedzi, weryfikują swoje poprzednie opinie;

proces ten powtarzany jest zwykle czterokrotnie.

Zwykle, po każdym kroku zauważa się narastanie zbieżności w poglądach prezentowanych przez ekspertów. Opinia z ostatniego kwestionariusza traktowana jest jako prognoza analizowanego aspektu przyszłości. Wynik prognozy może być użyteczny dla zidentyfikowania okazji, szansy lub zagrożenia.

Metody scenariuszowe

Zmienne i niestabilne otoczenie powoduje, że często nie możliwe jest właściwe wnioskowanie na podstawie analizy procesów zachodzących w otoczeniu. W gospodarce występuje wiele zjawisk o charakterze nieciągłym, a ich incydentalne pojawianie się może oddziaływać na organizacje zarówno w korzystny jak i niekorzystny sposób. Taki charakter zmian mogą mieć niektóre czynniki z każdego segmentu makrootoczenia wyróżnionego według metody PEST lub PESTEL. Do analizy tych nieciągłych zmian służą metody scenariuszowe, zwłaszcza w warunkach zwiększającej się niepewności otoczenia. Nie służą one do prognozowania przyszłości tak, jak metody ekstrapolacyjne, lecz do planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustrukturyzowanego otoczenia. Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, ale wskazują w jakim przedziale zmienności przyszłość firmy będzie się prawdopodobnie zawierać. Wyróżnić można cztery podstawowe grupy scenariuszy:

a) Scenariusze możliwych zdarzeń. Określają one wydarzenia, które są możliwe w przyszłości. Przedstawiają siłę oddziaływania wyszczególnionych czynników wewnętrznych i zewnętrznych na dane przedsiębiorstwo, ich kierunki ewolucji oraz możliwości przedsiębiorstwa w dostosowywaniu się do nich.

b) Scenariusze symulacyjne. Służą do oceny wartości przyszłych wyborów decyzji strategicznych. Te decyzje różnią się od siebie pod względem siły oddziaływania otoczenia na przedsiębiorstwo.

c) Scenariusze stanów otoczenia. Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.

d) Scenariusze procesów w otoczeniu. Są rozwiniętą i uszczegółowioną analizą stanów otoczenia. Koncentrują się na analizie procesów o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.

Można wyróżnić cztery rodzaje tych scenariuszy: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy i najbardziej prawdopodobny.

Scenariusz optymistyczny tworzy się uwzględniając najbardziej korzystne dla przedsiębiorstwa zmiany w otoczeniu.

Scenariusz pesymistyczny uwzględnia te trendy i procesy, które będą miały największy negatywny wpływ na organizację.

Scenariusz niespodziankowy, to scenariusz uwzględniający takie zmiany w otoczeniu, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest najmniejsze.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny to taki, w którym rozpatruje się trendy zmian w otoczeniu, których wystąpienie jest najbardziej prawdopodobne, niezależnie od pozytywnej czy negatywnej siły oddziaływania na organizację.

Ponieważ scenariusze są konfiguracją zdarzeń i procesów zachodzących w różnych segmentach otoczenia, to scenariusze optymistyczne można traktować jako okazje postulowane. Nie wyklucza to, że okazję postulowaną może opisywać również scenariusz najbardziej prawdopodobny a nawet niespodziankowy.

3.2.2. Metody analizy otoczenia konkurencyjnego

Metody analizy otoczenia konkurencyjnego mogą być przydatne do poszukiwania okazji związanych z rynkiem nabywców, dostawców i sektorem w którym przedsiębiorstwo działa.

Poniżej przedstawiono zwięzłą charakterystykę głównych metod⁷.

7 Rozdział ten opracowano na podstawie następujących pozycji literaturowych: Porter, 1996, s. 21-49; Strategor, 1995, s. 53, 80-82; Pierścionek, 2003, s. 112-113, 147; Gierszewska i Romanowska, 2009, s. 92; Banaszyk, 2011, s. 62-64.

Analiza strukturalna sektora

W literaturze metoda ta prezentowana jest często pod nazwą metody 5 sił Portera. Jest to podstawowa metoda umożliwiającą opracowanie strategii konkurowania w sektorze. Strategię opracowuje się na podstawie oceny intensywności walki konkurencyjnej. Na intensywność tę ma wpływ pięć sił:

1. Bariery wejścia do sektora,

2. Intensywność rywalizacji między konkurentami, 3. Oddziaływanie substytutów,

4. Siła przetargowa nabywców, 5. Siła przetargowa dostawców.

Analiza pięciu sił konkurencyjnych prowadzi do określenia siły oddziaływań na sektor przez firmy zainteresowane wejściem do niego, konkurentów, producentów substytutów, nabywców oraz dostawców. W stosunku do tych obszarów, które najsilniej oddziałują poprzez związane z nimi szanse i zagrożenia, i w stosunku do których przedsiębiorstwo posiada silne bądź słabe strony, kształtuje ono swoja strategię konkurencyjną. Kompleksowe spojrzenie na sektor, które ta metoda daje, stwarza możliwość zidentyfikowania zarówno okazji, szans jak i zagrożeń związanych z sektorem.

Analiza grup strategicznych

Grupa strategiczna jest definiowana jako zbiór firm, które na tym samym rynku stosują podobną strategię działania, które w bardzo podobny sposób podchodzą do walki konkurencyjnej:

• oferują produkty porównywalne pod względem nowoczesności oraz jakości,

• używają podobnych kanałów dystrybucji,

• są podobnie zintegrowane pionowo,

• oferują porównywalny poziom usług oraz pomoc techniczną,

• ofertę kierują do tych samych grup klientów docelowych,

• w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe,

• produkty są oferowane po zbliżonych cenach.

Walka konkurencyjna toczy się głównie w obrębie grupy strategicznej, natomiast w przypadku firm należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak:

• tworzenia lub umacnianie barier wejścia do danego sektora,

• utrudnianie naśladownictwa strategii przez konkurentów,

• stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy.

Rozpoznanie grup strategicznych w sektorze może prowadzić do zidentyfikowania okazji prowadzących do wyżej wymienionych efektów.

Analiza efektu doświadczenia

Efekt doświadczenia polega na tym, że wraz z podwojeniem skumulowanej wielkości produkcji, koszt jednostkowy produktu zmniejsza się o względnie stały procent. Źródłem tego efektu jest:

• efekt ekonomii skali, ponieważ występuje on wraz ze wzrostem wielkości produkcji, co sprzyja szybszemu podwojeniu skumulowanej wielkości produkcji,

• efekt wprawy, gdyż powoduje wzrost wydajności, przyczyniając się tym samym do zmniejszenia kosztu jednostkowego,

• substytucyjność czynników kapitału i pracy, gdyż wzrost automatyzacji produkcji sprzyja zwiększeniu jej wolumenu i przyspiesza podwojenie jej skumulowanej wielkości.

Jeżeli w sektorze występuje silny efekt doświadczenia, to w warunkach danego przedsiębiorstwa może oznaczać okazję lub szansę, którą przedsiębiorstwo może wykorzystać poprzez zwiększanie udziału w rynku (strategia dominacji), innowacyjność i przywództwo technologiczne (strategia parasola) bądź promocję cenową (strategia przechwycenia).

Analiza atrakcyjności sektora

Analiza sektora, oparta na metodzie Portera, ma charakter analizy jakościowej, przez co nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. Dla zobiektyzowania tych porównań wprowadzono metody ilościowe. Należy do nich ocena atrakcyjności sektora.

Metoda ta jest wielowymiarowa i dotyczy tych czynników, które stwarzają firmie możliwość wzrostu i rozwoju. Należą do nich: wielkość rynku, tempo wzrostu rynku, rentowność sektora, intensywność konkurencji, warunki rozwoju, wpływ sezonowości i cykliczności, wymagania technologiczne i kapitałowe, cechy otoczenia społecznego i politycznego.

Bardziej atrakcyjny sektor może być uznany za okazję biznesową i spowodować alokację bądź realokację zasobów przedsiębiorstwa.

3.2.3. Metody kompleksowe

Metody kompleksowe obejmują analizę zarówno otoczenia jak i wnętrza przedsiębiorstwa, czyli różne elementy jego potencjału. W literaturze przedmiotu do tej grupy zaliczane są zwykle dwie metody: analiza typu SWOT oraz metoda SPACE⁸.

Analiza typu SWOT

Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji i analizy jej wnętrza (akronim od: strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Przedmiotem analizy może być zarówno organizacja, projekt, inwestycja, jak i dowolne zdarzenie z zakresu działalności firmy. Głównym celem analizy jest określenie aktualnej pozycji badanej firmy i jej perspektyw, a wraz z tym najlepszej strategii postępowania. Szans i zagrożenie poszukuje się w segmentach makrootoczenia (analiza PEST, PESTEL) oraz w otoczeniu konkurencyjnym. Silnych i słabych stron szukamy między innymi wśród następujących czynników potencjału: zasobów ludzkich, struktur organizacyjnych, infrastruktury technicznej, stosownych technologii, zasobów finansowych, metod i procedur zarządzania, wynalazków, licencji, produktów oraz posiadanych klientów firmy.

Identyfikację szans i zagrożeń, silnych i słabych stron oraz korelacji między elementami potencjału i otoczenia przeprowadza się podczas sesji burzy mózgów. Kojarzenie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami istniejącymi w otoczeniu przeprowadza się za pomocą macierzy, w której komórkach oznacza się czy związek istnieje oraz, w zależności od szczegółowej metody, jak silny jest ten związek. Oznacza to, że sytuacje panujące w otoczeniu lub, których zaistnienia można się spodziewać, są konfrontowane z zasobami przedsiębiorstwa. Zgodnie z przyjętym w tej rozprawie rozumieniem okazji, symbole zapisane w macierzy oznaczające związek elementów potencjału z elementami otoczenia identyfikują okazję.

Analizy tego typu mogą być przeprowadzane według różnych szczegółowych sposobów.

Tak na przykład w macierzy kojarzącej elementy potencjału z elementami otoczenia można zaznaczać tylko czy związek istnieje (macierz zero-jedynkowa) lub, gdy związek istnieje można również oznaczać jego siłę (na przykład: silny, słaby). Ponadto metody te mogą być różnicowane w zależności od kierunku poszukiwania związku. W analizie SWOT szuka się

8 Rozdział ten opracowano na podstawie następujących pozycji literaturowych: Martyniak, 2001, s. 314-319;

Pierścionek, 2003, s. 297-300; Walentynowicz, Szymański, 2003, s. 617-620; Obłój, 2007, s. 342; Kałkowska i inni, 2010, s. 121.

odpowiedzi na pytanie czy silne i słabe strony przedsiębiorstwa mogą być wzmocnione/osłabione przez szanse i zagrożenia w otoczeniu. Jeżeli kierunek analizy jest odwrotny, to analiza taka nazywana jest metodą TOWS. Wtedy stawia się pytanie czy szanse, które istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu, mogą być wykorzystane z użyciem elementów potencjału, a zagrożenia mogą być osłabione lub wyeliminowane za pomocą potencjału przedsiębiorstwa.

Metoda SPACE

Analiza SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) jest strategią pozycjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, a przedmiotem analizy jest ocena pozycji strategicznej i działalności przedsiębiorstwa. Metoda ta oparta jest na analizie czterech obszarów, którymi są:

1. Siła finansowa (financial strenght), na którą składają się: zwrot z inwestycji, dźwignia finansowa, płynność finansowa, kapitał obrotowy, przepływ gotówki, łatwość zmiany rynku, ryzyko w biznesie.

2. Przewaga konkurencyjna (competitive advantage), na którą składają się: udział w rynku, jakość wyrobów, cykl życia wyrobów, lojalność klientów, wykorzystanie potencjał wytwórczego, technologiczne know-how, nadzór nad dostawcami i systemem wytwórczym,

3. Siła sektora (industry strenght), na którą składają się: potencjał wzrostu, potencjał rynku, stabilność finansowa, technologiczne know-how, wykorzystanie zasobów, intensywność wzrostu kapitału, łatwość wejścia na rynek, produktywność,

4. Stabilność otoczenia (enivironmental stability), na którą składają się: zmiany w technologii, stopa inflacji, poziom cen wyrobów, bariery wejścia na rynek, intensywność działania konkurencji, elastyczność cenowa popytu.

Czynniki siły finansowej i pozycji konkurencyjnej opisują sytuację wewnętrzną firmy, natomiast czynniki stabilności otoczenia i siły sektora opisują jej sytuację zewnętrzną. Lista tych czynników jest opracowywana z uwzględnieniem specyfiki danego przedsiębiorstwa i otoczenia w którym ono działa.

W metodzie tej zakłada się, że niedostatki każdej ze sfer wewnętrznych przedsiębiorstwa mogą być rekompensowane przez odpowiednie sfery jego otoczenia. Na przykład remedium na niestabilność sektora jest odpowiednia siła finansowa; zaś słabość branży nie stanowi poważniejszego problemu dla przedsiębiorstwa o wysokiej pozycji konkurencyjnej.

Graficzną prezentację wyników analizy przedstawia się w formie wektora w dwuwymiarowym układzie kartezjańskim, którego oś poziomą wyznaczają przewaga konkurencyjna i siła sektora, a oś pionową siła finansowa firmy oraz stabilność otoczenia.

Wektor stanowiący wypadkową tych czterech wymiarów wskazuje ćwiartkę, na której należy się skupić wyznaczając strategię przedsiębiorstwa. Ponieważ każda ćwiartka jest wyznaczona przez jeden wymiar sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa (jego potencjału) i jeden wymiar sytuacji w otoczeniu, to wektor ten wskazuje jednocześnie obszar (ćwiartkę), w której ulokowane są okazje, szanse lub zagrożenia przedsiębiorstwa.