Okazje a modele biznesowe

W warunkach otoczenia charakteryzującego się różną intensywnością zachodzących w nim zmian stosowane są różne modele organizacyjne przedsiębiorstw i modele biznesu.

Tak na przykład już ponad 30 lat temu Burns i Stalker (1981a, s. 140) na podstawie badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach działających w warunkach względnie stabilnych (przędzalnie) i podlegających intensywnym zmianom (firmy elektrotechniczne) wyróżnili dwa modele organizacji (Burns i Stalker, 1981b, s. 278):

• model organizacji mechanistycznej, charakteryzujący się centralizacją, wysoką specjalizacją jednostek organizacyjnych oraz dominacją pionowych kanałów komunikacji, oceniony jako względnie niezmienny i nieelastyczny,

• model organizacji organicznej, charakteryzujący się decentralizacją, dużą niezależnością zadań realizowanych przez poszczególne jednostki organizacyjne i dominacją poziomych kanałów komunikacji, oceniony jako elastyczny i zdolny do dostosowania się do zmieniających się warunków.

Z badań tych autorzy wyprowadzili wniosek, że oba modele mogą być efektywne, ale w różnych warunkach panujących w otoczeniu:

• model organizacji mechanistycznej jest odpowiedni w otoczeniu ustabilizowanym i stwarzającym możliwość przewidywania zmian, tj. takim, w którym warunki technologiczne i rynkowe pozostają stałe przez dłuższy czas,

• model organizacji organicznej jest odpowiedni w otoczeniu podlegającym ciągłym i nieprzewidywalnym zmianom.

Literatura przedmiotu często wskazuje na istnienie zależności pomiędzy zmiennością otoczenia i modelem biznesowym. Z drugiej strony okazje powstają właśnie dlatego, że otoczenie jest zmienne. Zasadne jest więc pytanie czy okazje rynkowe mają odwzorowanie w modelach biznesowych przedsiębiorstw?

Udzielenie odpowiedzi na to pytanie jest utrudnione, ponieważ w literaturze przedmiotu nie ma jednej definicji modelu biznesu. Jest to bowiem stosunkowo nowe pojęcie w obszarze zarządzania strategicznego, które pojawiło się wraz z rozwojem Internetu i przedsiębiorstw prowadzących działalność w przestrzeni wyłącznie wirtualnej lub jednocześnie w przestrzeni wirtualnej i rzeczywistej. W przeciwieństwie do przedsiębiorstw działających jedynie w tradycyjny sposób, w wymiarze rzeczywistym, przedsiębiorstwa internetowe były w stanie, głównie dzięki nowej technologii, zaproponować klientom nową ofertę, o nowych cechach

i wartościach. Przedsiębiorstwa internetowe przede wszystkim rozwinęły nowe modele pozyskiwania przychodów, a także zasadniczo skróciły lub przekształciły łańcuchy wartości w stosunku do podmiotów działających na podobnych rynkach, lecz w tradycyjny sposób.

Dlatego też charakteryzując model biznesowy, w pierwszej kolejności powinno się odwoływać to tych definicji, które pojawiły się wraz z powstawaniem pierwszych przedsiębiorstw internetowych (Wierzbiński, 2015, s. 81-82).

Jedna z pierwszych definicji modelu biznesowego, która powstała w wyniku badań dotyczących sposobów prowadzenia działalności przez przedsiębiorstwa internetowe, została zaproponowana przez P. Timmers. Przedstawił on model biznesowy jako:

• architekturę produktu, usług i przepływu informacji z uwzględnieniem różnych aktorów biznesowych i ich roli,

• charakterystykę potencjalnych korzyści osiąganych przez różnych aktorów biznesowych,

• charakterystykę źródeł przychodów.

Według P.Timmers podstawą określenia architektury modelu biznesu jest przeprowadzenie analizy łańcucha wartości. Łańcuch ten powinien zostać poddany dekompozycji, która umożliwi analizę przepływu informacji, a następnie powinien on zostać poddany rekonstrukcji. Timmers jednak wyraźnie oddzielał model biznesu od modelu marketingowego przedsiębiorstwa internetowego, który według autora jest pojęciem szerszym (Timmers, 1998, s. 3-8, za Wierzbiński, 2015, s. 483).

P. Weill i M.R. Vitale zdefiniowali model biznesowy przedsiębiorstwa działającego w przestrzeni internetowej jako opis roli i relacji pomiędzy konsumentami, klientami, partnerami biznesowymi, dostawcami, które określają przepływ produktów, informacji i środków pieniężnych oraz głównych korzyści dla interesariuszy (Weill, Vitale , 2011, s. 28, za Wierzbiński, 2015, s. 483).

Jedną z pierwszych autorek, która przedstawiła potrzebę połączenia tworzenia wartości dla klientów z generowaniem wartości dla właścicieli przedsiębiorstwa, była J. Magretta.

Określiła ona model biznesowy jako opowieść wyjaśniająco to, w jaki sposób przedsiębiorstwo prowadzi działalność. Według niej z istoty modelu biznesowego powinniśmy dowiedzieć się: jakich klientów obsługuje przedsiębiorstwo? W jaki sposób tworzona jest wartość dla klienta? W jaki sposób przedsiębiorstwo generuje zysk? Określiła także dwa podstawowe testy, które powinien wypełnić każdy model biznesowy. Pierwszy dotyczy logiki tworzenia wartości dla klientów i pozyskiwania przychodów, a drugi odnosi się do generowania zysków (Magretta, 2002, za Wierzbiński, 2015, s. 484).

Opinię, która wiążę istotę modelu biznesowego z koniecznością osiągnięcia zysku prezentowana jest często przez kolejnych autorów piszących na ten temat (Chesbrough i Rosenbloom, 2002, s. 532; Bock, George, 2011, s. 84, 89; Ojala, 2016, s. 252). Przykłady różnych definicji podano poniżej.

Tabela. 2.2. Modele biznesu – definicje

Lp. Definicje Modelu biznesu Autorzy

1. Spójna konstrukcja przekształcającą charakterystyki technologiczne i zasilenia (wejścia) przedsiębiorstwa w wyjścia ekonomiczne za pomocą klientów i rynków. Jest więc urządzeniem pośredniczącym pomiędzy rozwojem technologicznym i tworzeniem wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Chesbrough i

Rosenbloom

Przyjęta przez firmę metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji, i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość.

Afuah i Tucci

2. Abstrakt konceptualnym, opisowym i/lub graficznym reprezentującym organizację, jej wszystkie istotne powiązania kooperacyjne i finansowe zaprojektowane i rozwijane aktualnie i w przyszłości, jak również oferowane przez nią z wykorzystaniem tych powiązań główne produkty i/lub usługi, poprzez które osiąga swoje cele strategiczne.

Al-Debei i inni

3. Projekcja transakcji, struktury organizacyjnej i zarządzania w celu tworzenia wartości poprzez wykorzystywanie nowych okazji biznesowych. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw model

biznesu jest projekcją struktury organizacyjnej nakierowanej na wykorzystywania okazji rynkowych.

Bock, George

5. Model biznesowy związany jest ze sposobem tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa , przy czym wartość ta jest tworzona poprzez przekształcenie zasobów w określony efekt w wyniku wykonywania działań.

DaSilva, Trkman

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Chesbrough i Rosenbloom (2002, s. 532), Afuah, Tucci (2003), Al-Debei i inni (2008, s. 8-9), Al-Al-Debei i inni (2008, s. 3) za Amit and Zott, (2001), Al-Al-Debei i inni (2008, s. 3)za Rajala and Westerlund (2005), Bock, George (2011, s. 105) DaSilva, Trkman (2014).

Chociaż nie ma jednej definicji modelu biznesu, to zwykle podkreśla się, że jest on specyficzną kombinacją aktywów materialnych i kapitału intelektualnego, służącą realizacji odpowiedniej dla danej sytuacji rynkowej strategii wzrostu wartości (Jabłoński, 2013, s. 29).

Kombinację tę tworzą różne składniki. Tak na przykład Chesbrough i Rosenbloom (2002, s. 536), (Chesbrough, 2010, s. 355) wymieniają następujące elementy modelu biznesu:

• wartość dostarczaną klientowi,

• obsługiwany segment rynku,

• łańcuch wartości niezbędny do pozyskania brakujących aktywów i dostarczenia- produktu klientowi,

• mechanizm generujący przychody,

• struktura kosztów i potencjalny zysk,

• pozycja firmy w sieci kreującej wartość, to jest w stosunku do współpracujących firm i konkurentów,

• strategia konkurencyjna.

Dokonując syntezy różnych ujęć definicyjnych modeli biznesu Bock i George (2011, s. 87-93) wyróżnili następujące dominujące w tych ujęciach aspekty:

• model biznesu jako projekt organizacyjny uwzględniający strukturę organizacyjną, produkty i rynki, na których przedsiębiorstwo jest obecne (Business Model as Organizational Design),

• model biznesu rozpatrywany z punktu widzenia zasobów, ich pozyskiwania i alokacji (Business Model and the Resource-Based View),

• model biznesu jako opis, w jaki sposób przedsiębiorstwo działa (Business Model as Organizational Narrative),

• model biznesu rozpatrywany z punktu widzenia innowacji, zwłaszcza technologicznych, i ich komercjalizacji (Business Model as Innovation Form),

• model biznesu jako struktura transakcji, akcentujący strumienie logistyczne i przychodów (Business Model as Transactive Structure),

• model biznesu jako narzędzie do tworzenia i wykorzystywania okazji (Business Model as Opportunity Facilitator).

Zott i Amit (2003, s. 4-5) rozróżnili dwa modele biznesowe – model zorientowany na sprawność (efficiency centered) i na nowatorstwo (novelty centered). Model zorientowany na sprawność ma na celu zredukowanie kosztów transakcyjnych wszystkich uczestników transakcji, poprzez poprawę przepływu informacji i zmniejszenie asymetrii informacyjnej interesariuszy, redukcję złożoności transakcji przez usprawnienie procedur oraz większe wykorzystanie usług internetowych przy prowadzeniu transakcji pomiędzy interesariuszami (Zott i Amit, 2003, s. 13). Natomiast model zorientowany na nowatorstwo zmierza do

innowacji zwiększających wartość firmy poprzez wykorzystanie kombinacji zasobów własnych oraz zasobów partnerów, dostawców i klientów, uczestniczących w wymianie ekonomicznej (Zott i Amit, 2003, s. 27). Odwołuje się on więc do przedsiębiorstwa sieciowego.

Autorzy ci stwierdzili, że model zorientowany na nowatorstwo pozostaje w silnym i pozytywnym związku z wynikami firmy, a także, że modele biznesowe mają odmienny wpływ na wyniki w różnych warunkach panujących w otoczeniu przedsiębiorstw.

Skoncentrowali się oni na stanach cech otoczenia, od których zależy dostęp do zasobów krytycznych z punktu widzenia wzrostu przedsiębiorstwa, to jest na zasobach związanych z dostawcami (np. zasoby finansowe) i z popytem (klienci) (Zott i Amit, 2003, s. 27). Firmy reprezentujące model zorientowany na nowatorstwo osiągają lepsze wyniki niż firmy zorientowane na sprawność, zarówno w warunkach gdy dostęp do zasobów jest łatwy jak i trudny (Zott i Amit, 2003, s. 25).

Model biznesu nie jest statyczny, lecz zmienia się pod wpływem oddziaływań licznych czynników otoczenia (Osterwalder, 2004, s. 18-19, 36), w związku z czym musi podlegać ciągłej adaptacji do zmian technologicznych, sił konkurencyjnych, wymagań klientów oraz zmian w otoczeniu społecznym i prawnym. Z drugiej strony, to właśnie model biznesu może wspomagać przedsiębiorstwo w szybkim reagowaniu (quick response) na gwałtownie zachodzące w otoczeniu zmiany, dzięki czemu może ono poprawiać swoją pozycję konkurencyjną (Al-Debei i inni, 2008, s. 2). W tym sensie model biznesu umożliwia przedsiębiorstwu wykorzystywanie okazji pojawiających się w zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu (Osterwalder, 2004, s. 25; Thompson i MacMillan, 2010, s. 305; Bock i George, 2011, s. 103).

Przeprowadzona analiza literatury przedmiotu pozwala stwierdzić, że:

1.

Przedsiębiorstwo zorientowane na wykorzystywanie okazji rynkowych pojawiających się właśnie dlatego, że otoczenie jest zmienne i nieprzewidywalne, jest przedsiębiorstwem zwinnym (Goldman i in., 1995, s. 43). Jedną z cech przedsiębiorstwa zwinnego jest jego zdolność do poszukiwania okazji rynkowych(Trzcieliński i Trzcielińska, 2011, s. 125).

2. Okazje są uwzględniane w modelach biznesu. Niektórzy autorzy dają temu wyraz wprost w formułowanych definicjach modelu biznesu (Amit and Zott, 2001; Rajala and Westerlund, 2005; Bock, George, 2011). Wykorzystywanie okazji rynkowych jest traktowane jako warunek zwiększania wartości dla klienta i wartości przedsiębiorstwa.

Model biznesu jest narzędziem umożliwiającym tworzenie i wykorzystywanie okazji.

3. Kwestia okazji pojawia się w modelach biznesowych w dwóch kontekstach:

• modele biznesu są nakierowane na tworzenie okazji rynkowych,

• modele biznesu są nakierowane na poszukiwanie okazji.

4. Modele biznesu nakierowane na tworzenie okazji odwołują się do kreatywności i innowacyjności przedsiębiorstw. W szeregu publikacji są one odnoszone do sektora przedsiębiorstw technologii informacyjnych i komunikacyjnych, a więc do sektora innowacyjnego i szybko wzrastającego (Al-Debei i inni, 2008; Ojala, 2016). Zwłaszcza wśród małych i średnich przedsiębiorstw okazje są weryfikowane przez „testowanie rynku”, to znaczy metodą prób i błędów. Okazje są tworzone na bazie przedsiębiorczej percepcji, wyobraźni i interakcji społecznych (Ojala, 2016, s.255). Takie modele biznesu prowadzą do powstawania nowych rynków (Thompson, MacMillan, 2010, s. 291;

Chesbrough, 2010, s. 354).

W rozprawie tej powyższe podejście do poszukiwania okazji określone zostało jako podejście przedsiębiorcze.

5. Modele biznesu nakierowane na poszukiwanie okazji traktują okazję jako sytuację sprzyjająca osiągnięciu celów i zamierzeń przedsiębiorstwa. „Okazje istnieją i trzeba je tylko odkryć” (Krupski, 2011, s. 15). Identyfikacja okazji odbywa się poprzez analizę otoczenia, w którym zachodzą zmiany. Proces poszukiwania okazji obejmuje następujące komponenty: zgromadzoną wiedzę o rynku i potrzebach klientów, sieć powiązań biznesowych, cechy osobowe przedsiębiorcy oraz wyczulenie na zauważanie okazji (Mot, 2010, s. 104). Okazji można poszukiwać również poza własnym sektorem (Zott, Amit, 2003, s. 29).

W niniejszej rozprawie poszukiwanie okazji poprzez analizę sytuacji zachodzącej w otoczeniu odzwierciedla się w dwóch podejściach: stosowaniu metod analizy strategicznej oraz prowadzeniu badań marketingowych.

W świetle powyższego można twierdząco odpowiedzieć na pierwsze postawione pytanie badawcze, a mianowicie, że okazje rynkowe mają odwzorowanie w modelach biznesowych.

W dokumencie POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA (Stron 33-39)