Zachowania przedsiębiorcze

MSP reprezentują prywatną formę własności przedsiębiorstwa. Chęć posiadania czegoś na własność jest cechą przynależną „systemom autonomicznym” i jest istotnym motywatorem działania we własnym interesie. Ma ona zasadnicze znaczenie w efektywnym gospodarowaniu (Sobolewski, 2004, s.187). Własność prywatna i motywacja do działania w swoim interesie cechuje przedsiębiorców.

W literaturze przedmiotu nie ma jednego, spójnego zbioru cech charakteryzujących przedsiębiorcę. Jest jednak szereg propozycji definiowania pojęcia przedsiębiorcy i przedsiębiorczości, które można je podzielić na trzy główne sposoby.

1. Pierwszy z tych sposobów jest zorientowany na cechy i umiejętności, które charakteryzują przedsiębiorców. I tak na przykład Bridge, O’Neill i Cromie wymieniają następujące cechy (Bjerke, 2007, s. 82-83): motywacja do osiągnięć, skłonność do podejmowania ryzyka, poczucie kontroli, potrzeba autonomii, determinacji, inicjatywy, kreatywności, pewności siebie i zaufanie.

Według Timmonsa, Delmera, Zimmera, Scarorugh oraz Allena najważniejsze są (Bjerke (2007), s. 83-84): odpowiedzialność, uporczywe poszukiwanie okazji (opportunity obsession), pragnienie natychmiastowej informacji zwrotnej, zorientowanie

na przyszłość, tolerancja niejednoznaczności, duży optymizm, wysokie zaangażowanie i przywództwo.

Barringer i Ireland (2012, s. 35-42) wymieniają następujące cechy przedsiębiorców:

pasja do biznesu, zorientowanie na produkt i klienta, nieustępliwość pomimo porażek i wykorzystanie inteligencji. Autorzy wskazują również na cechy takie jak: akceptacja umiarkowanego ryzyka, skłonność do współpracy – kooperacji, motywacja do osiągnięć, gotowość do wykorzystywania okazji, kreatywność, stanowczość, energiczność, silna etyka pracy, szeroka uwaga, optymistyczne usposobienie, siła przekonywania, zdolności organizacyjne, zdolność pozyskania i wykorzystania zasobów, pewność siebie, samodzielność, wytrwałość, tolerancja niejednoznaczności i wizjonerstwo. Cechy te składają się na model kultury organizacyjnej nazywanej w literaturze przedmiotu adhokracją (Wyrwicka, 2014, s. 201).

Daszkiewicz, Wasilczuk i Dominiak (2005, s. 22-25) podzielili kompetencje operacyjne właściciela/kierownika małego lub średniego przedsiębiorstwa na kompetencje przedsiębiorcze, menedżerskie i techniczne. Do pierwszej kategorii autorzy zaliczyli cechy osobowości takie jak: potrzeba osiągnięć, wiara w umiejętności sterowania własnym losem, kreatywność, innowacyjność, umiarkowana skłonność do podejmowania ryzyka, wytrwałość, otwartość, pomysłowość, proaktywność, poszukiwanie możliwości.

Bławat wskazuje, iż w analizie przedsiębiorcy ocenie poddawane są cechy biograficzne, osobowościowe, behawioralne. W podejściu biograficznym ustalane są cechy takie jak: wiek, płeć, wykształcenie, stan cywilny, wyznanie. Jeśli chodzi o charakterystykę przedsiębiorcy dokonanej na podstawie cech osobowości tutaj zestaw jest bardzo szeroki. Najczęściej wskazywane walory to: kreatywność, aktywność, komunikatywność, wyobraźnia, samodzielność, wiara we własne możliwości, gotowość do wytężonej pracy. Analizie poddawana jest też potrzeba afiliacji, autonomii, dominacji, odporność na stres, stabilność emocjonalna, umiejętność przewidywania skutków podjętych działań, kojarzenie faktów, optymizm, entuzjazm. Natomiast behawioralne podejście charakterystyki przedsiębiorcy skupia uwagę na specyficznych formach jego zachowań. Bierzemy tu pod uwagę umiejętności dostrzegania i wykorzystywania okazji, postrzegania problemów w szerokiej perspektywie, korzystania z kompetencji innych osób, formułowania zadań i kierowania ludźmi. Znaczenie mają tutaj również akceptacja ryzyka i niepewności, docenianie potrzeby kontroli, wewnętrzne przekonanie do własnych racji, otwartość na kontakty i wydarzenia, które mogą zaowocować

korzyściami, zdolność do nierutynowych działań, umiejętność komunikacji, motywowania podwładnych, uczenia się w oparciu o własne doświadczenia i obserwacje (Duraj, 2010, s. 37).

Krytycznie do poglądu, że przedsiębiorczość jest cechą osobową (wrodzoną) ustosunkował się Drucker (1984, s. 25-26). Autor ten mówi wprost, że przedsiębiorczość jest praktyką, jest zawodem wykonywanym przez zarząd (executives). Nie jest ani nauką ani sztuką, chociaż jako działalność praktyczna wymaga oczywiście wiedzy.

Przedsiębiorczości jako działalności praktycznej można się nauczyć. Może się nauczyć bycia przedsiębiorcą i przedsiębiorczym każdy, kto nie boi się podejmować decyzji. Nie jest więc cechą osobową, ale raczej rodzajem zachowania.

Badania, które zostały przeprowadzone na gruncie psychologii dowodzą, iż do ważnych cech przedsiębiorcy należy zaliczyć:

• wewnętrzną motywację (nastawienie na osiągnięcia),

• przekonanie o możliwości zrealizowania zakładanych celów,

• podejmowanie ryzyka „skalkulowanego”, tj. po jego oszacowaniu i podjęciu działań mających na celu jego minimalizację,

• akceptację niejednoznaczności, elastyczność, wielowariantowości działań i rezultatów,

• niezależność w podejmowaniu decyzji,

• wytrwałość w dążeniu do celu (Nawojczyk, 2006, s. 49).

Jako uniwersalne kryteria charakterystyki przedsiębiorcy można przyjąć¹¹ (za Borowiecki, Souta-Tokarska, 2008 s.36):

• sposób postrzegania otoczenia,

• skłonność do podejmowania ryzyka,

• organizowanie zasobów,

• zdolność do promowania innowacji,

• stosunek do zmian.

Dwa wymiary przedsiębiorczości podaje również Ratalewska (2014, s. 383-384):

1) Przedsiębiorczość jako proces: tj. akt tworzenia, budowania czegoś nowego, np.

przedsiębiorstwa czy produktu. Określa się przy tym, że towarzyszy temu osobiste

11 Bifulco F. (1995), Enterpreneurial Bahaviour in the International Development of Small Firms, Conference RENTX, Brussels

ryzyko finansowe, ale też oczekiwanie rekompensaty pieniężnej lub satysfakcji osobistej (Hirrish, Pater, 1989, s. 2, za Borowiecki, Siuta-Tokarska, 2008, s. 33).

Takie ujęcie to zorganizowany proces działań ukierunkowany w danych warunkach na wykorzystywanie nowatorskiego pomysłu w celu generowania korzyści na rynku. Mówiąc o przedsiębiorczości w tym świetle podkreśla się jej kluczowe własności, do jakich należą:

• kreatywność i innowacja.

• umiejętność wykorzystywania pomysłów i okazji.

• radzenie sobie z ryzykiem i niepewnością.

2) Przedsiębiorczość jako zespół cech i zachowań odnosi się do postępowania człowieka.

W tym ujęciu przedsiębiorczość wyróżnia się:

• dynamizmem, aktywnością.

• skłonnością do podejmowania ryzyka.

• umiejętnością do przystosowywania się do zmieniających się warunków.

• postrzeganiem szans i ich wykorzystywaniem.

• innowacyjnością i motoryką.

Ogólnie rzecz ujmując cechy charakterystyczne przedsiębiorczości to przede wszystkim ekspansywność, czyli chęć dorównania najlepszym i najsilniejszym, stawianie sobie ambitnych celów, by osiągać większe korzyści, a także innowacyjność, czyli ciągłe poszukiwanie i wdrażanie twórczych ulepszeń.

Jak podaje Kozłowski (2014, s. 262) w samym sercu przedsiębiorczości jest pasja, która jest główną siłą napędową działań przedsiębiorczych. Wzmacnia ona motywacje, zwiększa wydajność umysłową i nadaje znaczenie codziennej pracy.

Ponadto jest kojarzona ze zdolnością przedsiębiorców do pozyskiwania funduszy od inwestorów oraz zatrudniania i motywowania kluczowych pracowników.

Pewnego rodzaju podsumowaniem cech przedsiębiorczych, zwłaszcza eksponujących zdolność do dostrzegania okazji rynkowych mogą być następujące stwierdzenia (Trzcielińska, 2014, s. 53):

• przedsiębiorcy dostrzegają okazje tam, gdzie inni widzą tylko problemy, o ile dostrzegają cokolwiek (Bjerke, 2007, s. 83),

• wyszukanie i wykorzystywanie okazji (technologicznych), to coś, co wyróżnia przedsiębiorców (Braunerhjelm, 2011, s. 165),

• przedsiębiorca jest innowacyjny, co oznacza, że dostrzega i tworzy nowe okazje (Braunerhjelm, 2011, s. 165).

2. Według drugiego sposobu przedsiębiorczość jest definiowana poprzez procesy, które się na nią składają. W gruncie rzeczy chodzi tutaj o procesy poprzez które przedsiębiorczość się przejawia, a więc o procesy realizowane przez przedsiębiorcę. Autorzy piszący na ten temat podają różne ich zestawy. Przykłady podano poniżej.

Bjerke (2007, s. 92-3) wymienia ciąg działań, na który składają się:

• Pomysł na biznes. Może on być inspirowany przez rodzinę, przyjaciół, wcześniejsze doświadczenia, szkolenia i wykształcenie i kreatywność.

• Rozpoznanie okazji. Ma na nie wpływ między innymi stosunek do ryzyka i porażek oraz zmieniające się otoczenie społeczne, ekonomiczne i technologiczne.

• Planowanie i przygotowanie do rozpoczęcia działalności. Obejmuje ono pozyskanie partnerów, dostępu do finansów oraz badania marketingowe.

• Rozpoczęcie działalności. Jego moment może być zaplanowany, ale może na niego mieć wpływ również przypadek.

• Rozwój firmy. Obejmuje on budowanie sieci współpracy i wiarygodności¹².

Podobnie ujmuje procesy przedsiębiorcze Aghion (2011, s. 49-53). Składają się na nie:

• Podjęcie decyzji o zostaniu przedsiębiorcą. Motywem takiej decyzji może być chęć

„bycia szefem samemu sobie”, urzeczywistniania własnych pomysłów i osiągania dochodu finansowego.

• Opracowanie pomysłu na dobry biznes. Obejmuje on: rozpoznanie okazji, ocenę realności, opracowanie biznes planu, analizę sektora i opracowanie modelu biznesu.

• Przejście od pomysłu do przedsiębiorczej firmy. Na etap ten składa się wybór formy prawnej przedsiębiorstwa oraz organizowanie współpracy w celu zapewnienia środków finansowych.

• Zarządzanie i wzrost firmy a w tym wybór rynku, budowanie marki, przyjęcie strategii marketingowej, zarządzanie kapitałem intelektualnym i opracowanie strategii wzrostu.

Natomiast Morris (1994, s. 22, za Borowiecki, Siuta-Tokarska, 2008, s. 33) wymienia:

• tworzenie bogactwa,

• tworzenie przedsiębiorstwa,

• tworzenie innowacji,

12 Szczególnym przypadkiem takiej sieci współpracy są klastry przedsiębiorstw. Niektóre wyniki badań dotyczące klastrów w Wielkopolsce znaleźć można w publikacji (Pacholski i inni, 2008, s. 25; 2011, s. 147).

• wprowadzanie zmian,

• kreowanie nowych miejsc pracy,

• kreowanie nowych wartości.

3. Trzeci sposób definiowania przedsiębiorczości koncentruje się na skutkach, do których ona prowadzi. I tak na przykład Kirzner mówi, że przedsiębiorczość prowadzi do poszukiwania nowych nisz rynkowych dla istniejących lub dostosowywanych produktów (Stam, Nooteboom, 2011, s. 429). Natomiast Barringer i Ireland (2012, s. 33-35) wśród motywów zostania przedsiębiorcą wymieniają dążenie do uzyskania korzyści finansowych, chęć bycia szefem samemu sobie oraz chęć urzeczywistniania własnych pomysłów.

Syntetyzując te różne podejścia do definiowania przedsiębiorczości Coulter podkreśla, że jest ona indywidualnym lub zespołowym procesem, polegającym na wykorzystywaniu okazji prowadzących do zwiększenia wartości i wzrostu firmy poprzez dostarczanie klientom innowacyjnych produktów, zaspokajających ich potrzeby i oczekiwania (Bjerke, 2007, s. 16).

Natomiast Stevenson określa przedsiębiorczość jako „pogoń za okazjami bez uwzględnienia ograniczeń stwarzanych przez aktualnie kontrolowane zasoby” (Piasecki, 1998b, s. 24).

Chociaż wszyscy przywołani tutaj autorzy wiążą przedsiębiorczość z wykorzystywaniem okazji, to rzadko podejmowany jest problem, w jaki sposób przedsiębiorcy poszukują okazji.

Problem ten jest oczywiście dostrzegany w literaturze. Na przykład Barringer (2012, s. 81) pisze, że okazje nie mogą być realizowane, dopóki nie zostaną zidentyfikowane. Baron i Shane podają działania, poprzez które można poprawić zdolność do rozpoznawania okazji.

W tym celu należy (Bjerke, 2007, s. 92-95):

• Opracować szeroką i głęboką bazę wiedzy. Jest ona niezbędna do rozpoznawania zdarzeń konstytuujących okazje, zanim zostaną one dostrzeżone przez innych.

• Uporządkować wiedzę, którą się posiada. Chodzi o bieżące kojarzenie nowych informacji z dotychczas posiadanymi.

• Poprawić dostęp do informacji. Im więcej informacji, które potencjalnie mogą dotyczyć okazji, tym bardziej prawdopodobne jest ich rozpoznanie.

• Kojarzyć informacje, które się posiada. Im więcej związków pomiędzy posiadanymi informacjami, tym bardziej prawdopodobne jest odkrycie okazji.

• Rozwijać swoją inteligencję praktyczną. Należy obmyślać lepsze sposoby rozwiązywania praktycznych problemów. To rozwija inteligencję praktyczną i ułatwia rozpoznawanie okazji.

• Zrównoważyć zapał do znalezienia fantastycznej okazji z ostrożnością reakcji na fałszywy sygnał. Okazja może być iluzoryczna.

Barringer i Ireland (2012, s. 69-81) określają okazję jako sprzyjający zbieg okoliczności, który wywołuje zapotrzebowanie na nowy produkt, usługę lub biznes. Okazja jest wartościowa, pewna, chwilowa i przyjmuje postać produktu, usługi lub biznesu, który tworzy lub zwiększa wartość jego nabywcy lub użytkownika. Wyróżnili oni trzy podejścia do poszukiwania okazji:

1. Obserwację trendów zjawisk, które zachodzą w takich segmentach otoczenia jak:

ekonomiczny, społeczny, technologiczny polityczny i prawny. Na przykład w segmencie społecznym okazją może być wzrastające zainteresowanie zdrową żywnością i produktami ekologicznymi.

2. Rozwiązywanie problemów. Poszukiwanie okazji może polegać na identyfikacji problemu i określeniu sposobu jego rozwiązania. Użyteczna w tym zakresie może być obserwacja trudności, na które ludzie natrafiają w codziennym życiu.

3. Znalezienie luki rynkowej. Luki rynkowe dostarczają pomysłów na biznes. Sygnałem, że występuje luka na rynku może być niezadowolenie ludzi z tego, że nie mogą znaleźć produktu, który potrzebują. Innym sposobem jest wykreowanie luki, poprzez stworzenie nowej kategorii z istniejącego produktu i uplasowanie go na nowym rynku, a następnie wypełnienie tej luki.

Zachowania przedsiębiorcze są przejawem wykorzystywania cech przedsiębiorczych.

Takie cechy jak kreatywność, niezrażanie się porażkami, poszukiwanie nowych możliwości i wytrwałość, wskazują na to, że zachowania przedsiębiorcze wykorzystują do identyfikowania okazji metodę prób i błędów. Jednocześnie niektórzy przywołani powyżej autorzy, piszący na temat cech przedsiębiorczości stwierdzają, że okazji poszukuje się również poprzez obserwację i analizę otoczenia jak również poprzez badanie rynku (Barringer i Ireland, 2012, s. 70,79). Można więc przyjąć, że wszystkie wyróżnione w tej rozprawie podejścia do poszukiwania okazji uzupełniają się. Przedstawiono to na rysunku 3.5.

Metody badań marketingowych Metody analizy

strategicznej otoczenia przedsiębiorstwa

Zachowania przedsiębiorcze

Dominanta – przedsiębiorstwa duże

Dominanta – przedsiębiorstwa średnie

Dominanta – przedsiębiorstwa małe

Rysunek 3.5. Potencjalnie dominujące podejścia do poszukiwania okazji rynkowych przez przedsiębiorstwa małe, średnie i duże.

Źródło: opracowanie własne