Modele otwartej i zamkniętej innowacji

Z badań prowadzonych przez GUS wynika, że w latach 2011-2012 ponad 66% polskich przedsiębiorstw przemysłowych oraz 72% przedsiębiorstw usłu-gowych prowadzących działalność innowacyjną realizuje ją w oparciu o własne zasoby [GUS 2014: 86]. Wyniki te potwierdzają również badania o zasięgu mię-dzynarodowym [OECD 2008: 14-15].

Reorientacja z modelu zamkniętej do otwartej innowacji... 89 Koncentracja na opracowywaniu innowacji bazuje głównie na własnych za-sobach, a w szczególności na wewnętrznej działalności badawczo-rozwojowej przedsiębiorstwa, wpisując się w model zamkniętej innowacji. Takie podejście jest bardzo powszechne we współczesnej gospodarce, gdyż jedną z osiąganych korzyści jest koncentracja na podnoszeniu efektywności realizowanych działań innowacyjnych. W przypadku eliminacji współpracy z podmiotami zewnętrzny-mi przedsiębiorstwo nie ponosi kosztów związanych z zarządzaniem relacjazewnętrzny-mi (wynikających z wydłużenia i zniekształcania przekazu informacji w procesie komunikacji, zagrożeń zachowań oportunistycznych, wydłużenia czasu realizacji działań wykonywanych w ramach kooperacji). Dlatego też w modelu zamkniętej innowacji przyjmuje się, że poprzez konsekwentne dążenie do rozwoju zasobów własnych przedsiębiorstwo może budować i powiększać przewagę konkurencyj-ną, redukować ryzyka oraz tworzyć bariery wejścia do branży dla potencjalnych konkurentów [Chesbrough 2004: 23].

W konsekwencji przyjmuje się założenie o dążeniu organizacji do osiągnięcia efektu synergicznego w oparciu o własne zasoby i działalność B+R. Warunkiem powodzenia w tym podejściu są:

– koncentracja na ochronie wiedzy i własności intelektualnej wytworzonej w przedsiębiorstwie przed dostępem ze strony konkurentów,

– ciągłe zarządzanie wiedzą oraz rozbudowywanie bazy wiedzy, gdyż stano-wi ona podstawę stano-większości działań innowacyjnych organizacji,

– pozyskiwanie najlepszych dostępnych w branży specjalistów,

– osiąganie przewagi konkurencyjnej poprzez dążenie do wytworzenia jak największej liczby innowacji,

– zapewnienie dostatecznie długiego czasu komercjalizacji opartego na wy-łączności w dysponowaniu daną innowacją, co pozwala na osiągnięcie zwrotu z poniesionych inwestycji [Chesbrough 2003a: XXVI] (tab. 1).

Zastosowanie modelu zamkniętej innowacji wymaga posiadania odpowied-niego potencjału konkurencyjnego, w tym zasobów finansowych i ludzkich, tech-nologii oraz pozycji rynkowej. Stąd jako strategia działania model ten sprawdza się w przypadku dużych i bardzo dużych przedsiębiorstw. Jednakże nawet te orga-nizacje muszą sobie radzić z wyzwaniami wynikającymi z rosnącego tempa roz-woju technologii i specjalizacji działań, narastającej presji konkurencyjnej oraz zmian oczekiwań klientów. Uwzględniając specyfikę innowacji, w tym wysoki poziom ryzyka i długi okres zwrotu poniesionych nakładów, prowadzenie dzia-łalności według modelu zamkniętej innowacji staje się coraz mniej efektywne. Dodatkową barierą w osiąganiu korzyści z komercjalizacji innowacji w ramach tego modelu jest ocena wykonalności poszczególnych projektów innowacyj-nych na podstawie przyjętej w organizacji strategii konkurencyjnej oraz mode-lu biznesowego (w tym kmode-luczowych technologii, kanałów dystrybucji, kapitału intelektualnego, zasobów ludzkich, relacji z klientami itp.). W wyniku takiego

90 Paweł Mielcarek

podejścia znaczna część wypracowanych i zgłoszonych koncepcji nie zostaje przekształcona i zdyskontowana w postaci innowacji. Dodatkowo zamiast zasto-sować jakąkolwiek formę komercjalizacji (licencjonowanie, sprzedaż patentów), wytworzoną własność intelektualną zatrzymuje się w organizacji z obawy przed wykorzystaniem jej przez konkurentów [Chesbrough 2003a: XXII-XXVI], co dodatkowo obniża efektywność działalności innowacyjnej w modelu zamkniętej innowacji.

Tabela 1. Model zamkniętej i otwartej innowacji

Wyszczególnienie Zamknięta innowacja Otwarta innowacja Sposób tworzenia

wartości dodanej ^{Sukces jest mierzony jako uzys-} kanie przewagi nad konkurentami w zakresie liczby i znaczenia opra-cowanych innowacji wprowadzo-nych przez organizację.

Synergia wynika z dopasowania zewnętrznych i wewnętrznych za-sobów wiedzy w celu dostarczenia wartości akceptowanej przez ry-nek. Zewnętrzne zasoby stanowią istotną wartość, a wewnętrzne za-soby B+R odpowiadają za właści-we wykorzystanie tej wartości. Znaczenie kapitału

intelektualnego i zasobów ludzkich

Powinno się zatrudniać pracowni-ków o najlepszych kwalifikacjach w branży.

Z powodu braku możliwości po-zyskania najlepszych specjalistów w branży powstałe luki należy uzu-pełniać poprzez absorbcję wiedzy z zewnętrznych źródeł.

Znaczenie procesu

B+R ^{Działalność B+R to jeden z głów-}nych procesów tworzących prze-wagę konkurencyjną i tym samym nie może być realizowana przez podmioty zewnętrzne.

Zewnętrzne źródła działalności B+R wytwarzają znaczącą war-tość, natomiast wewnętrzna dzia-łalność B+R powinna koncentro-wać się na akumulacji, adaptacji i zdyskontowaniu tej wartości. Osiąganie zwrotu

z działalności B+R ^{W wyniku koncentracji na własnej} działalności B+R organizacja czer-pie korzyści z renty innowatora (korzyści wynikające z wyłączno-ści i pierwszeństwa dysponowania innowacją na rynku).

Organizacja powinna dążyć do osiągania zwrotu z prac B+R (li-cencjonowanie, sprzedaż patentów, joint venture), aby maksymalizo-wać korzyści z własnych innowa-cji i/lub tych wytworzonych przez inne podmioty.

Ochrona i znaczenie

własności intelektualnej ^{Własność intelektualna jest trak-}towana jako źródło kształtowania przewagi konkurencyjnej, a zatem powinna być chroniona przed roz- powszechnianiem i wykorzysta-niem jej przez podmioty konku-rencyjne (patenty, wzory przemy-słowe).

Własność intelektualna, która nie może zostać wykorzystana w orga-nizacji, powinna zostać skomercja-lizowana, przy równoczesnej aku-mulacji własności intelektualnej z otoczenia niezbędnej do dalszego rozwoju modelu biznesowego.

Reorientacja z modelu zamkniętej do otwartej innowacji... 91 Wprowadzenie modelu otwartej innowacji oznacza przesunięcie koncentracji osób zrządzających z osiągania synergii opartej na specjalizacji zasobów kon-trolowanych przez organizację w kierunku efektu synergii powstającego na ba-zie kooperacji podmiotów i uzyskania właściwej konfiguracji rzadkich zasobów i umiejętności w ramach procesu innowacji [Mielcarek 2015]. Koncepcję modelu otwartej innowacji opracował Henry Chesbrough [2003a; 2003b], przedstawiając nowe podejście do zagadnienia wytwarzania i komercjalizacji innowacji i włas- ności intelektualnej. Podstawowymi założeniami modelu otwartej innowacji są:

– dostosowywanie modelu biznesowego oraz procesu innowacji zapewniają-ce wzrost skuteczności tworzenia innowacji,

– pozyskiwanie i adaptowanie wiedzy ze źródeł zewnętrznych oraz jej inte-gracja z wiedzą wytworzoną w organizacji,

– nastawienie na efektywne tworzenie, implementację i komercjalizację in-nowacji na dotychczasowych i nowych rynkach [Chesbrough 2006: 1].

Osiąganie komplementarności zewnętrznych zasobów wiedzy z zasobami or-ganizacji pozwala na wzrost efektywności tworzenia własności intelektualnej, jak również na redukcję kosztów i osiąganie wyższych przychodów z komercjalizacji innowacji poprzez dostęp do szerszej bazy technologicznej [Bae i Chang 2013: 968]. Wśród korzyści wynikających ze współpracy z podmiotami trzecimi w ra-mach prowadzonej działalności B+R w polskich przedsiębiorstwach high-tech wskazano m.in.: obniżenie kosztów (29,9%), wzrost innowacyjności (29,5%), pozyskanie unikalnej wiedzy (28,7%), korzyści specjalizacji (synergia) (22,2%), wzrost wartości przedsiębiorstwa (21,4%), dostęp do zasobów (21,3%) oraz peł-niejsze wykorzystanie okazji rynkowych (19,7%) [Cygler i Machel 2014: 215]. Kolejnym warunkiem uzyskania korzyści w oparciu o model otwartej innowacji jest ustanowienie sieci biznesowej przez organizację oraz budowanie i koordyna-cja relacji z różnymi partnerami [Simard i West 2006].