Ośrodki doskonalenia nauczycieli

Rola ośrodków doskonalenia nauczycieli w badanych studiach przypadków okazała się być dość zróżnicowana. Chociaż każdy z analizowanych projektów pilotażowych jest swojego rodzaju indywidualnym przypadkiem i charakteryzuje się odrębnymi cechami od pozostałych, wydaje się, że można jednak wyróżnić kilka typów projektów o podobnym stopniu zaangażowania ośrodków doskonalenia nauczycieli w działania pilotażu.

Pierwszy z nich charakteryzuje dobrze działające ośrodki doskonalenia nauczycieli, zlokalizowane w powiecie, o wysokiej jakości merytorycznej świadczonych przez nie usług, wskazywanej przez przedstawicieli S/P. Nauczyciele i dyrektorzy wskazują na częste kontakty z placówkami, często określając je jako kluczowe ośrodki w doskonaleniu nauczycieli i wspomaganiu placówek oświatowych w regionie. W ich świadomości ośrodki dysponują bogatą bazą szkoleniową, świadczą wiele form wsparcia dla nauczycieli, posiadają sieć licznych współpracujących ekspertów i są w dobrym kontakcie ze szkołami i przedszkolami. Zdarza się też, że kierownictwo tych placówek brało udział w szkoleniach dotyczących nowego systemu wspomagania, było przygotowane pod kątem informacyjnym do pilotażu.

To, co łączy różne diagnozowane przypadki, to fakt zlecania działań szkoleniowych w projektach pilotażowych na zewnątrz, w ramach publicznych przetargów, zgodnie z prawem zamówień publicznych. W niektórych przypadkach jakość szkoleń była oceniana przez dyrektorów i nauczycieli na średnim poziomie, w większości jednak na dość wysokim, czasami ocenianych jako „strzał w dziesiątkę”. Nie miało znaczenia, że w niektórych powiatach ośrodki te były jednocześnie głównymi prowadzącymi cały pilotaż, a w innych nie (funkcję tę pełniła poradnia psychologiczno-pedagogiczna)

27 Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dn. 28 lutego 2013 r. w sprawie szczegółowych zasad działania publicznych bibliotek pedagogicznych (Dz.U. 2013, poz. 369).

114 – we wszystkich przypadkach ODN-y miały szeroki zakres kompetencji i dowolność w zarządzaniu tę częścią projektu, która odnosiła się do doskonalenia kadry S/P.

Mimo zlecenia przetargów na zewnątrz, respondenci deklarują, że skorzystały na projekcie i wręcz podkreślają korzyści, jakie z niego wyniosły. Przedstawiciele kierownictwa tych placówek uważają, że udział w pilotażu umożliwił rozwój zawodowy pracowników, wyposażając ich w nowe narzędzia i metody pracy. Dla tych OD-Nów projekt stanowił cenne doświadczenie, był swojego rodzaju „poligonem doświadczalnym”. Ich rola jako lidera doskonalenia wzmocniła się w regionie. Jedna z takich placówek, już po pilotażu, kontynuuje działania w podobnej formule w tych gminach i powiatach, które nie wzięły udziału w projekcie, próbuje przygotować je do nowego systemu. Jednocześnie zwiększa się liczba prowadzonych szkoleń wyjazdowych w porównaniu do sytuacji sprzed pilotażu. Inna twierdzi, że wykazuje potencjał do pełnienia wyznaczonej rozporządzeniem roli w systemie, a zatrudnieni SORE – którymi byli zazwyczaj pracownicy ODN – dzięki pilotażowi znają pozytywne i negatywne strony nowego systemu wspomagania.

W innej dodatkowo wypracowano model badania potrzeb szkoleniowych wśród nauczycieli. Dla kolejnego ośrodka wspólna realizacja działań w pilotażu była okazją do polepszenia i zacieśnienia współpracy z innymi instytucjami (przede wszystkim z poradnią). Warto też podkreślić, że pracownicy tych właśnie placówek pełnili rolę SORE.

Ja powiem Panu szczerze, ja patrzę na swoich pracowników, jak oni się rozwinęli. Bardzo się rozwinęli. Rozwinęli swoje kompetencje zawodowe. Umiejętności pracy w zespole. Mieliśmy coaching bardzo mocno opracowany. Dziewczyny w tej chwili już pracują pytaniami coachingowymi nawet w spotkaniach z rodzicami dzieci. Praca w zespole. Później w zakresie prowadzenia sieci, współpracy samokształcenia. Później, co takiego, myślę, że w obszarach tych dwudziestu tematów, które realizowane, one po prostu też wzmocniły się, że one też zaczęły być trenerami i edukatorami dla innych osób, bo one jeżdżą po całej Polsce, dzielą się swoim doświadczeniem. Prowadzimy konferencje, prowadzimy sesje. One do tej pory na przykład nie wiedziały, co to jest sesja world caffe, kręgi refleksyjne, a teraz prowadzą to. One prowadzą. Nowa wiedza. To jest rozwój.Po prostu rozwój kompetencji zawodowych pracowników i to jest dla mnie ogromna korzyść i ogromna promocja. [Kierownik placówki doskonalenia uczestniczącej]

Oczywiście, doświadczenie kolejne. Doświadczenie, myślę, o doświadczeniu zawodowym w zakresie realizacji zadań, które za jakiś czas mają być obligatoryjne. (…) dla tych osób, które ja sygnowałem bardzo chętnie, żeby wzięli udział w projekcie, to właśnie po to, żebyście po prostu zweryfikowali coś, co za chwilę będzie waszym chlebem powszednim. Bo będziecie to musieli robić jako zadanie podstawowe w placówce, nie jako projekt. [Kierownik ODN uczestniczącego]

To, na co należy zwrócić jednak uwagę, to fakt, że o widocznych efektach dla placówek mówili przedstawiciele ich kierownictwa. Dla konsultantów te zmiany wydają się być mniej widoczne. Co prawda podkreślają kwestię lepszej współpracy z innymi placówkami, ale nie dostrzegają z drugiej strony aż tak widocznej zmiany w ich codziennym działaniu. Projekt pilotażowy nie pozwalał wykorzystać w pełni potencjału tych ośrodków, ograniczając ich rolę do przeprowadzenia przetargów na dostarczenie usług doskonalenia. Jest to o tyle niepokojące, że ośrodki te w większości posiadają własnych pracowników-szkoleniowców, których potencjał mógłby zostać wykorzystany do wspomagania szkół, a jedna z instytucji partnerskich dodatkowo posiadała akredytację jakości kuratora oświaty. Brak zaangażowania pracowników w pilotaż w zasadzie stanowi w tym przypadku

115 stracony potencjał, szczególnie w świetle średnich ocen wystawianych przez szkoły i przedszkola zorganizowanym w drodze zamówień publicznych szkoleniom.

Ponadto, w przypadkach, gdzie placówki doskonalenia nauczycieli posiadały w swoich strukturach doradców metodycznych, osoby te na ogół były angażowane w koordynację międzyszkolnych sieci współpracy, przy czym w każdym przypadku wyłaniano je w drodze konkursu lub przetargu, stosując odpowiednie kryteria merytoryczne odnośnie doświadczenia i wykształcenia kandydatów. W jednym przypadku – z powodu braku doradców metodycznych w placówce partnerskiej – samorząd wyłonił koordynatora w drodze konkursu i zatrudnił jako swojego pracownika na umowę o pracę na czas określony w wymiarze pełnego etatu, przy czym został nim emerytowany dyplomowany nauczyciel pełniący przez wiele lat funkcję doradcy metodycznego (osoba ta jeszcze przed przystąpieniem do konkursu uczestniczyła w szkoleniu dla SORE i dla koordynatorów sieci).

Z jakich instytucji pochodzili badani SORE?

Różnie – w większości badanych przypadków byli to czynni nauczyciele. Osoby pełniące w projekcie rolę SORE były wcześniej zawodowo związane z oświatą, prowadzeniem szkoleń oraz doskonaleniem nauczycieli. W kilku przypadkach byli to pracownicy instytucji doskonalenia lub poradni. W części z nich to pracownicy instytucji wspomagania, które były partnerami w projekcie (lub wręcz zarządzały nim). W ten sposób – jako pracownicy tych instytucji – nie pobierały one wynagrodzenia z racji pełnienia tych funkcji. W jednym z powiatów SORE zostali zatrudnieni na podstawie umowy o pracę na pół etatu, mając dodatkowe 80 godz. w miesiącu na wspomaganie 5 placówek oświatowych. Dla SORE okazało się to dużym obciążeniem czasowym – łączyli swoje działania w pilotażu z dotychczasowymi obowiązkami zawodowymi, a wynagrodzenie otrzymywane przez nich było zbyt niskie do włożonego nakładu pracy. W innym powiecie, gdzie SORE byli pracownikami ośrodka doskonalenia nauczycieli, funkcja SORE została im zaproponowana przez dyrekcję, która również przyporządkowała pojedyncze szkoły do poszczególnych SORE. Czasami stawiano wymóg posiadania wieloletniego doświadczenia, czasami ostawiono jednak warunek, że nauczyciele muszą na czas pełnienia funkcji SORE ograniczyć wymiar zatrudnienia do połowy etatu (w rezultacie funkcję SORE pełnili w dużej mierze nauczyciele młodzi, pracujący w niepełnym wymiarze, np. językowcy).

W jednym z badanych powiatów z kolei zidentyfikowano różne i niejednoznaczne opinie na temat działalności i jakości świadczonych usług przez miejscowy powiatowy ODN. Część przedstawicieli szkół twierdzi, że jego oferta jest zróżnicowana i jest „z czego wybierać”. Inni z kolei narzekają na niedopasowanie jej do bieżących i zmieniających się potrzeb placówek oświatowych, co powoduje, że kierują się one z zapytaniem do innych ośrodków doskonalenia nauczycieli w pobliskim mieście oraz do licznych firm szkoleniowych. W tym przypadku dominującą rolę w projekcie odegrał samorząd, przy czym ograniczył on funkcję lokalnych instytucji wspomagania jedynie do roli promocyjno-informacyjnej, w tym np. dotyczącej startowania do konkursu swoich pracowników lub innych ekspertów na pełnienie funkcji SORE. Wybrana firma szkoleniowa była dobrze oceniona, gdyż na bieżąco reagowała zmianą ekspertów. Koordynatorzy sieci zostali wybrani w drodze postępowania przetargowego, a wszyscy z nich byli nauczycielami lub pedagogami posiadającymi doświadczenie w pracy w placówkach

116 edukacyjnych. Wybrani koordynatorzy zostali jednocześnie obowiązkowo uczestnikami pozostałych sieci wspomagania, co miało na celu utrzymanie pracy sieci na wysokim poziomie i bieżącą wymianę informacji.

W rezultacie jednak pilotaż nie wpłynął na polepszenie zarówno wiedzy, jak i stopnia przygotowania instytucji wspomagania do pełnienia nowej roli w systemie, a instytucje – pomimo podpisania porozumienia o współpracy – nie czuły się partnerami w projekcie.

Kolejny przypadek dotyczył sytuacji, w której samorząd powiatowy scedował zarządzanie stroną merytoryczną projektu jedynemu swojemu partnerowi w projekcie – niepublicznej placówce doskonalenia nauczycieli spoza powiatu, dla którego projekt był znakomitą okazją do podniesienia kompetencji swoich pracowników. Starostwo wybrało partnera w drodze otwartego naboru, precyzującego odpowiednie doświadczenie i kompetencje oferentów, przy czym tylko ten ośrodek zgłosił się do konkursu. Był on wcześniej znany i dobrze oceniany przez placówki oświatowe na terenie starostwa, które korzystały z jej usług szkoleniowych. Ośrodek ten przygotowywał się do nowego modelu wspomagania dużo wcześniej, biorąc udział w szkoleniach ORE oraz aktywnie poszukując samorządu chętnego do współpracy. Warto przy tym zauważyć, że inne instytucje nie zostały formalnie doproszone do udziału w projekcie przez władze powiatowe, stąd potencjał innych instytucji niż niepublicznego ODN nie został w tym pilotażu w ogóle sprawdzony. Rolą ośrodka było prowadzenie strony merytorycznej pilotażu. Jego pracownicy pełnili funkcję zarówno SORE, jak i koordynatorów międzyszkolnych sieci współpracy, przy czym w praktyce będąc firmą prywatną ODN nie musiał rozpisywać przetargów, ani konkursów w celu wyłonienia SORE lub koordynatorów sieci, co było postrzegane jako znaczne ułatwienie wyboru sprawdzonych już osób. Podobnie w przypadku trenerów szkoleniowych – większość z nich była wcześniej związana zawodowo z niepublicznym PDN. Jedynie w niektórych sytuacjach ośrodek zdecydował się ogłaszać otwarte konkursy na trenerów, co wiązało się z koniecznością przeprowadzenia całego długiego cyklu szkoleń dla indywidualnej placówki.

W rezultacie jego pracownicy mają największą świadomość celu nadchodzących zmian, a ośrodek posiada odpowiednie zaplecze kadrowe, aby móc w nowym systemie prowadzić działania. Placówki oświatowe były bardzo zadowolone z jakości świadczonych usług, a samorząd wręcz twierdzi, że bez wsparcia tego ośrodka pilotaż w powiecie nie udałby się. Jedyną krytykującą ten podmiot jest miejscowa poradnia (słabo merytorycznie oceniana zarówno przez samorząd, jak i szkoły i przedszkola), twierdząca, że partner pochodzący spoza powiatu, niewspółpracujący z lokalnymi instytucjami znającymi specyfikę szkół, nie może przeprowadzić rzetelnie diagnozy potrzeb. Otwartą kwestią pozostaje natomiast konieczność płacenia za usługi tego ośrodka jako podmiotu prywatnego przez samorząd powiatowy już w rzeczywistości pozaprojektowej.

Zdarzały się też projekty, w których – ze względu na brak w powiecie działających instytucji doskonalenia nauczycieli – samorząd lokalny został niejako zmuszony albo do współpracy z placówkami położonymi w dalszej odległości lub do rozpisania szkoleń dla kadry placówek oświatowych w drodze zamówień publicznych. W projektach pilotażowych zdecydowanie przebija się ta druga opcja – pomimo wieloletniej współpracy z ośrodkami położonymi w pobliskich miastach lub ośrodków dalej położonych zdecydowano się na rozpisanie przetargów, w ramach których wyłoniono do przeprowadzenia szkoleń firmy prywatne. SORE wyłaniano w drodze konkursów, również w drodze zapytań konkursowych poszukiwano kandydatów na koordynatorów sieci współpracy (konkursy lub zapytania ofertowe adresowane do konkretnych osób). Czasami posługiwano się kryteriami

117 opracowanymi przez ORE przy rozpisywaniu wymagań, czasami je modyfikowano bądź uzupełniano niektóre z nich (np. doświadczenie w pracy odpowiadające odpowiedniej tematyce sieci). Często koordynatorami stawali się nauczyciele i pedagodzy szkolni oraz dyrektorzy placówek oświatowych. Ocena przeprowadzonych szkoleń przez ich uczestników była bardzo różna – od bardzo pozytywnej do średnich not dawanych poszczególnym ekspertom. Jednakże, jako że była możliwość ingerowania w zmianę prowadzących szkolenia po uwagach dyrektorów szkół i była ona wykorzystywana, większość szkoleń była oceniona pozytywnie lub bardzo pozytywnie. Warto przy tym wspomnieć, że w niektórych przypadkach wybór ekspertów prowadzących szkolenia sprawiał trudność rozpisującym przetarg w samorządzie powiatowym – dobór odpowiednich kryteriów był procesem trudnym i czasochłonnym.