Uwarunkowania zarządzania wspomaganiem przez powiaty

Badanie pokazało, że zarządzanie procesem wspomagania przez samorząd powiatowy zależy od wielu, powiązanych ze sobą czynników. Część z nich związana jest stricte z przyjętymi w konkursie Działania 3.5 zasadami pilotażu, jednak z wieloma uwarunkowaniami system wspomagania zapewne wciąż będzie się zmagał od stycznia 2016 r., o ile nie zostaną wprowadzone przez instytucje samorządowe oraz państwowe odpowiednie mechanizmy i regulacje zaradcze.

Badanie pozwoliło również opisać czynniki mające wpływ na to, że niektóre powiaty, placówki wspomagania oraz szkoły i przedszkola nie wzięły udziału w pilotażu. Oparto się głównie na wywiadach przeprowadzonych w ramach 3 studiów przypadku powiatów niebiorących udziału w projektach, a uzupełnieniem były opinie respondentów z pozostałych 10 badanych powiatów, w tym przedstawiciele wybranych powiatowych placówek, które nie wzięły udziału w projekcie na swoim terenie.

Zasady pilotażu

Samorządy, podejmując zadania planowania, realizacji, monitorowania i rozliczania projektów wspomagania musiały uwzględniać zasady określone w dokumentacji konkursowej, w tym ogólne zasady wdrażania projektów EFS. Poniżej zaprezentowano te, które najczęściej pojawiały się w relacjach badanych lub wzbudzały w nich najwięcej negatywnych emocji.

Zakaz podwójnego finansowania

Jednym z najważniejszych czynników utrudniających samorządom powiatowym bezpośrednie zaangażowanie się ich instytucji w zarządzanie wspomaganiem, a często także zniechęcającym zupełnie do udziału w pilotażu, były zasady finansowania zadań w projektach pilotażowych.

Typ szkoły % powiatów średnia suma

Przedszkola i p. przedszkolne 98% 6,9 310 Szkoły podstawowe 100% 15,0 688 Gimnazja 98% 8,4 379 Licea ogólnokształcące 93% 3,0 128 Licea profilowane 2% 3,0 3 Technika 87% 2,7 109 Szkoły zawodowe 78% 2,3 83 Inne typy szkół 9% 2,0 8

68 Wzbudzały one najwięcej negatywnych emocji badanych, pojawiały się w relacjach niemal wszystkich osób zaangażowanych w kierowanie projektem lub instytucjami wspomagania. Otóż, ponieważ pilotaż został zrealizowany w trybie konkursowym, obowiązywały w nim zasady finansowania przyjęte dla wszystkich projektów EFS, w tym zasada zakazu podwójnego finansowania tych samych kosztów. Mówi ona, że niedozwolone jest zrefundowanie/rozliczenie, całkowite lub częściowe danego kosztu dwa razy ze środków publicznych europejskich lub krajowych. Z interpretacji tej zasady, uzyskanej przez wielu beneficjentów od IP2, wynikało w szczególności, że pracownicy instytucji wspomagania lub samorządu powiatowego, biorących udział w danym projekcie nie mogą otrzymywać ze środków EFS wynagrodzenia za realizowane przez siebie w projekcie usługi o takim samym charakterze jak te, które obecnie wykonują w ramach swoich obowiązków zawodowych. Chcąc brać udział w projekcie i otrzymywać wynagrodzenie pracownicy PPP/ODN/BP lub samorządu powinni albo ograniczyć wymiar etatu w danej placówce/urzędzie, tak by pozostałą część pokrywał projekt lub zwolnić się zupełnie i wystartować w konkursie na realizacje zadań w projekcie lub pracować po godzinach swojej pracy w urzędzie, w granicach przewidzianych wewnętrznym regulaminem i wytycznymi odnośnie wymiaru czasu pracy w projektach unijnych. Innym rozwiązaniem byłaby praca w projekcie i danej placówce/urzędzie bez uzyskiwania wynagrodzenia za wykonywanie zadań w pilotażu. Na to, ze względu m.in. na ograniczenia kadrowe i duże obciążenia pracowników dotychczasową pracą (szczególnie w PPP), nie mogło sobie pozwolić wiele placówek wspomagania.

Taka interpretacja zasady zakazu podwójnego finansowania doprowadziło to do tego, że wszelkie działania merytoryczne, a często również związane z koordynacją całego procesu wspomagania, pełnili wybrani w konkursach lub przetargach zewnętrzni eksperci niezwiązani z samorządem powiatowym, czy też powiatowymi placówkami wspomagania lub też dotychczasowi pracownicy tych placówek, ale występujący w przetargach/konkursach jako „osoby indywidualne”. Podejście to doprowadziło do tego, że potencjał instytucjonalny pracowników samorządu i – często - placówek wspomagania (zob. rozdział X) zupełnie nie został wykorzystany w pilotażu – wielu pracowników tych instytucji nie mogło przetestować i przygotować się instytucjonalnie do wejścia nowego systemu. W szczególności zasady te stanęły na drodze do zaangażowania przez niektóre placówki doskonalenia lub samorządy, zatrudnionych w nich doradców metodycznych. Było to o tyle niekorzystne, że zgodnie z obecnymi regulacjami prawnymi doradcy metodyczni mają być w systemie wspomagania odpowiedzialni za prowadzenie sieci współpracy i samokształcenia. Chcąc przygotować się do tej roli w pilotażu musieli startować do konkursów/przetargów, co przyczyniło się m.in. do rezygnacji niektórych samorządów z udziału w pilotażu.

Spostrzeżenie spójne z powyższymi obserwacjami pojawia się także w raporcie PBS z maja 2015 pochodzącym z niewielkiego badania jakościowego kilku placówek wspomagania:

Placówki mają problem z przygotowaniem się do wdrożenia zmian, ponieważ na etapie realizacji projektów pilotażowych IP2 oczekiwała od nich wyraźnego rozgraniczenia działalności projektowej od statutowej. Dlatego też w części projektów stali pracownicy mieli okazję obserwować wdrożenie nowego modelu doskonalenia „z zewnątrz” ponieważ większość zadań w tym zakresie była delegowana na osoby spoza placówek (zatrudnione tylko do projektu lub wybrane w drodze przetargu). (PBS/ORE, 2015, s.49)

69

Wynagrodzenia partnerów

Związanym z powyższym zagadnieniem problemem okazała się zasada obowiązująca w partnerstwach zawieranych przez samorząd powiatowy i placówki wspomagania. Wynikało z niej, że, będąc oficjalnym partnerem, nie można odpłatnie zatrudnić w projekcie swoich pracowników. Przykładowo w jednym z badanych powiatów ( ) dyrekcja instytucji partnerskiej, którą był wojewódzki ośrodek metodyczny, stwierdza z rozczarowaniem, że nie mogli być tak naprawdę zaangażowani we wspomaganie realizowane w ramach projektu, gdyż byłoby to jednoznaczne z podwójnym finansowaniem ich pracy i niekwalifikowalnością wydatków. A brak możliwości skorzystania z usług własnych pracowników był równoznaczny z koniecznością rekrutacji zewnętrznych szkoleniowców, co wiązało się z dodatkowymi utrudnieniami związanymi z przetargami. Tymczasem kadra tego ośrodka jest merytorycznie przygotowana do prowadzenia szkoleń, jednakże ze względu na objęcie ośrodka partnerstwem nie mogli przekazywać nauczycielom swojej wiedzy:

Chodzi o partnerstwo. Myślę sobie, że tak, powiem tak, z doświadczenia, że czasami lepiej by było, gdyby tego partnerstwa nie było. Z doświadczenia, nie merytorycznego, tylko takiego typowo technicznego. Bo choćby to, że w partnerstwie, nie można swoich pracowników nawzajem jednak zatrudniać. I to jest przeszkodą, w moim przekonaniu. Czyli, jeżeli my, poradnia, realizujemy zadanie drugie, to nikt z pracowników ośrodka, nie może być zatrudniony w projekcie po naszej stronie, tak. Nie można w sposób krzyżowy. Więc, a czasami, jakby dla dobra realizacji projektu, byłoby to wskazane. [Kierownik Projektu]

Podobną sytuację zaobserwowano w innym badanym powiecie, w którym partner wyraża rozczarowanie, że nie może z wolnej ręki lub bazując na zapisach projektowych realizować części przypisanych sobie zadań, ponieważ, zgodnie z przepisami, musi ogłaszać przetargi na dostarczanie usług doskonalenia. W efekcie, mimo że często dysponuje lepszym zapleczem i kadrą niż podmiot wygrywający przetarg, jego rola ogranicza się do rozpisania przetargu oraz wyboru wykonawcy. Pracownicy partnera nie mogą pobierać wynagrodzenia za prowadzenie zajęć, mogą ewentualnie zostać wynajęci przez firmy zewnętrzne i, po uzyskaniu zgody od dyrektora ośrodka, przystąpić do projektu jako szkoleniowcy.

Procedura otwartego wyboru partnerów

Generalnie respondenci byli zdania, że procedura otwartego wyboru umożliwia wybór najlepszych do realizacji danego przedsięwzięcia partnerów na podstawie szczegółowo określonych kryteriów formalnych i merytorycznych. Jednak niektóre samorządy zmagały się z współpracą z partnerami, z których usług nie były zadowolone. Podkreślano, że zasady otwartego konkursu nie pozwalają im zrezygnować ze współpracy z partnerem w sytuacji, gdy spełnia on kryteria udziału w konkursie, a jednocześnie gdy z ich wiedzy nieformalnej wynika, że podmiot ten reprezentuje niewystarczającą jakość ( ). Niektórzy uważają zatem, że dobór partnera powinien odbywać się bardziej poprzez samodzielne wskazanie jednostki przez samorząd, co sprawiłoby wzrost zainteresowania partnerstwami w realizowanych projektach.

Zasoby finansowe placówek wspomagania

Utrudnieniem dla samorządu w zaangażowaniu w działania projektowe kadry placówek wspomagania, szczególnie PPP było zgłaszane przeciążenie kadry poradni dotychczasowymi obowiązkami i brak środków finansowych na utworzenie dodatkowych etatów. Dyrektor jednej z poradni stwierdza wprost,

70 że problemy, które istnieją w nowym systemie wspomagania związane są głównie z brakami kadrowymi, a także finansowymi. Również wielu dyrektorów BP twierdzi, że ich obecne możliwości kadrowo-finansowe nie pozwalają im angażować się we wspomagania w wymaganym zakresie i odpowiedniej jakości:

Nie możemy sobie pozwolić na to, żeby pracownik był po prostu oddelegowany. Na dzisiaj mamy cztery i pół etatu, tak? Ale w momencie, kiedy byłyby dwie osoby tylko na dyżurze, nie ma takiej możliwości, że ktoś wychodzi z biblioteki, tak? Tutaj nie jest zapewniona obsługa, ta podstawowa nasza działalność i udaje się do szkoły. Musiałoby to być albo po godzinach pracy, no, ale to też się wiąże z dodatkowym wynagrodzeniem. [Kierownik Biblioteki Pedagogicznej]

Informacja i promocja ORE

Wielu badanych jest niezadowolonych z działań informacyjno-promocyjnych ORE. Szczególnie przedstawiciele samorządów często wspominają o niskiej adekwatności szkoleń ORE do ich potrzeb informacyjnych zarówno na etapie przygotowania projektów, jak i ich realizacji. Szczególnie nisko oceniano jakość szkoleń ORE na etapie wdrażania I cykli wspomagania w S/P – badacze odnotowali wiele negatywnych opinii w tym zakresie również ze strony SORE i koordynatorów sieci, którzy brali udział w szkoleniach.

Rekomendacja: Ponieważ działania informacyjno-promocyjne będą kontynuowane przez ORE w ramach programu POWER, niezbędna wydaje się poprawa ich jakości, szczególnie tych adresowanych do organów prowadzących S/P – tzn. dysponentów środków na wspomaganie. W szkoleniach tych należy położyć nacisk nie tylko na ideę wspomagania i przebieg procesu w S/P, ale przede wszystkim zadania organu prowadzącego w zarządzaniu wspomaganiem – począwszy od akcji informacyjnej, sprawną identyfikację S/P, które najbardziej potrzebują wspomagania, przez monitorowanie jego jakości i wyciąganie na tej podstawie wniosków na przyszłość.

Rekomendacja: Należy kontynuować szkolenia dedykowane pracownikom instytucji wspomagania, które wciąż wydają się być zagubione w nowym systemie. Adekwatność szkoleń ORE do potrzeb ODN, PPP i BP powinna być jednak na wyższym poziomie niż dotychczas.

Informacja i promocja przez powiaty

Działania informacyjno-promocyjne samorządów powiatowych dotyczące wspomagania, a skierowane do S/P nie były w pełni skuteczne, świadomość kadry S/P tego, w czym brali udział jest znikoma. Tymczasem, jednym z zadań samorządu powiatowego w zarządzaniu wspomaganiem było poinformowanie S/P, w czym mają szanse brać udział i skierowanie wspomagania do tych placówek, które najbardziej tego potrzebują. Okazuje się jednak, że nie wszystkie badane samorządy wywiązały się dobrze z tego zadania.

Po pierwsze, badane JST raczej nie brały na siebie obowiązku pełnienia funkcji PORE, którzy mieli za zadanie m.in. rozpowszechnić wśród S/P informacje o procesie wspomagania, celach projektu i potencjalnych korzyściach dla placówek, a w konsekwencji zrekrutować S/P, które najbardziej potrzebują wspomagania. Samorządy wykazały tendencję do cedowania tego zadania na ekspertów zewnętrznych, którzy jednak nie wywiązali się dobrze z tego zadania. Świadczy o tym kilkaset wywiadów z pracownikami S/P, wśród których dominują osoby bardzo mało zorientowane, jakim celom właściwie miał służyć pilotaż (testowaniu systemu). Wielu z nich po 2 cyklach wspomagania

71 wciąż nie ma świadomości, w czym wzięli udział, nie mają wiedzy na temat nowego systemu, nie potrafią nazwać tego, co działo się w ich placówkach, nie widzą różnicy miedzy tym, co zadziało się w S/P a dotychczasowymi szkoleniami skierowanymi do nauczycieli, ich poziom refleksji na temat wspomagania jest znikomy. Zarówno większość nauczycieli, jak i wielu dyrektorów odbiera projekt jako kolejne unijne przedsięwzięcie szkoleniowe, jakich wiele:

Kluczowe założenia projektu oraz korzyści płynące z uczestnictwa w procesie wspomagania, w zbyt słaby sposób dotarły do beneficjentów.(…) Dyrektorzy jako słabe ogniwo w kampanii informacyjnej (mimo uczestnictwa w spotkaniach z przedstawicielami kadry zarządzającej), nie zrozumieli właściwie założeń projektowych, nie przekazali ich członkom grona pedagogicznego. (Biskup i in., Raport cząstkowy ze studium przypadku, s.66).

Po drugie, nauczyciele i dyrektorzy nie dostrzegają również roli powiatu w zarządzaniu wspomaganiem. Pracownicy badanych samorządów byli często nieobecni w placówkach, w których odbywało się wspomaganie. Kadra szkół kojarzyła to, co się u nich działo w ramach projektu raczej z firmami szkoleniowymi, z rzadka z ODN, a zupełnie nie z samorządem powiatowym. Dyrektorzy nie wyrażali żadnych oczekiwań względem koordynacyjnej roli samorządu, wręcz nie potrafili ich sobie nawet wyobrazić. Jedynym wskaźnikiem, tego czy powiat sprostał roli koordynatora wspomagania, było to, czy szkolenia były ciekawe, czy też nie.

Sposób wyboru szkoleniowców

Zdaniem wielu respondentów postępowanie przetargowe nie jest dobrą formą pozyskiwania szkoleniowców wysokiej jakości – w tym trybie zamawiający nigdy nie ma pewności, czy firma wygrywająca przetarg skieruje na szkolenie odpowiedniego specjalistę. Zamawiający powinien mieć możliwość swobodnego wyboru szkoleniowców na podstawie rekomendacji i opinii z wiarygodnych źródeł.

Najlepszą formą rekrutacji byłyby, wydaje mi się, że rekomendacje innych instytucji, przez które te osoby były zatrudniane. My też mamy u nas takie osoby, które skończyły pierwszy rok szkolenia, których myśmy nigdy nie widzieli tu, bo jest taki wykładowca z Częstochowy, taka pani K., gdzie wszystkie szkoły mi się nagle biją, bo one chcą mieć nagle tego trenera u siebie. No człowiek orkiestra, ale fantastyczna, w związku z czym chciałoby się mieć taką bazę w skali kraju, gdzie wiadomo byłoby, że jak tam jest w tej bazie N.N. to wiadomo, że to jest człowiek orkiestra, tak? Że to jest człowiek renoma i że ona się tam od tak nie znajdzie, tylko ona musi mieć ileś rekomendacji, tylko od instytucji naprawdę wiarygodnych. [Kierownik Projektu, ]

Kryteria doboru S/P do wspomagania

Samorządy powiatowe przeprowadzały rekrutację S/P kierując się na pierwszym miejscu kryteriami dostępu S/P określonymi w dokumentacji konkursowej. Tymczasem oceniano je krytycznie jako zbyt wąskie i ograniczające możliwość powiatu adekwatnego doboru S/P do udziału.

Po pierwsze, wychodząc z założenia, iż kompleksowy system wspomagania powinien być kierowany do każdego typu placówki zgłaszającej potrzebę samodoskonalenia, wskazywano na potrzebę rezygnacji z kryteriów w jakikolwiek sposób limitujących dostęp danych typów szkół do udziału w projekcie.

72 Stoję na straży tego, że ta idea jest dla wszystkich i nie potrzeba wyciągać średnich, żeby pomagać każdej szkole w rozwoju. To jest projekt, który pokazuje podniesienie kompetencji nauczycieli. Jeżeli podniesie kompetencje nauczycieli także w pracy z dorosłymi nie widzę powodu, żeby nie dać tych kompetencji nauczycielom. Dać możliwość wejścia do tego, bo ci nauczyciele na przykład świetnie odnajdą się w sieciach. Z innymi nauczycielami będą pracować. Zwłaszcza brak możliwości uczestnictwa” (kierownik placówki doskonalenia uczestniczącej w projekcie)

Bardzo krytycznie oceniano również brak możliwości udziału w pilotażu S/P małych, zatrudniających niewielką liczbę nauczycieli (poniżej 5 osób) oraz szkół specjalnych - w jednym z powiatów były to jedyne placówki, które z uwagi na niespełnianie wymogów projektowych, nie przystąpiły do pilotażu. Ja rozumiem, jaka była idea, że placówki specjalne są „pewnym wycinkiem edukacji, pewnym takim marginesem i w pilotażu skupiono się na tym filarze, którym jest edukacja taka ogólna. Natomiast okazuje się, że placówek specjalnych jest bardzo dużo. One mają bardzo dużo potrzeb rozwojowych i w przypadku tutaj powiatu występuje taka sytuacja, że można byłoby dodatkowo objąć 5 placówek specjalnych takich wspomaganiem, czyli ponad 10% wszystkich placówek. Także zdecydowanie warto było je objąć i to jest ten element, o który próbowaliśmy zabiegać, żeby właśnie w tym jak gdyby drugim pilotażu, żeby można było te placówki specjalne włączyć, nawet tylko na tych placówkach się skupić po to, żeby pokazać może też jak ten pilotaż może być realizowany w tego typu placówkach” (kierownik projektu)

Ponadto, udział w projekcie jedynie szkół dla dzieci i młodzieży również postrzegano jako kryterium zawężające, niesłusznie wykluczające z procesu doskonalenia placówki kształcenia osób dorosłych. Odnośnie bardziej szczegółowych kryteriów doboru szkół, wielu respondentów uważa, że nie powinny być stosowane jedynie kryteria wyników egzaminacyjnych, gdyż praca szkoły nie sprowadza się wyłącznie do osiągnięć uczniów sprawdzalnych wynikami egzaminów zewnętrznych, a problemy jej pracy mogą dotyczyć również innych wymiarów mierzonych innymi wskaźnikami.

Ponadto, niektórzy respondenci byli zdania, że jeśli już brano pod uwagę wyniki egzaminacyjne jako kryterium pomocne samorządom w wyborze placówek do udzielania wspomagania, należało zastosować raczej takie wskaźniki jak edukacyjna wartość dodana (EWD), a nie średnie wyników, które niewiele mówią o efektywności nauczania w szkole, a tym samym o jej możliwych problemach. Wskaźnik ten powinien był być uwzględniany szczególnie w odniesieniu do szkół gimnazjalnych, które na etapie opracowywania dokumentacji konkursowej dysponowały już dobrze opracowanymi wskaźnikami EWD. Przedstawiciel jednego z badanych samorządów tak o tym mówi:

(…) Szkoły rzeczywiście były takie, które osiągały dobre wyniki egzaminów zewnętrznych i takie, które osiągały słabe te wyniki, natomiast na pewno w tym doborze nie był uwzględniany wskaźnik EWD, a to dla mnie jest kluczowe, bo szkoła może mieć słabe wyniki egzaminów zewnętrznych z uwagi na to, że ma taką a nie inną młodzież, ten czynnik uczniowski odgrywa bardzo dużą rolę, ale być może metody pracy są tam tak daleko posunięte, że EWD jest bardzo wysokie. I tak właśnie było. (naczelnik wydziału oświaty JST, )

Rekomendacja: W ewentualnych rekomendacjach/materiałach szkoleniowych ORE dla samorządów, które będą dysponowały środkami publicznymi na wspomaganie w ramach puli na doskonalenie, warto byłoby uwzględnić listę wskaźników pomocnych samorządom w wyborze placówek do

73 wspomagania, w tym rekomendowanie stosowania wskaźników edukacyjnej wartości dodanej, które opracowano na zlecenie MEN w ramach projektów systemowych.

Zdefiniowanie roli samorządu w koordynacji wspomagania

Rola samorządu powiatowego w testowaniu nowego systemu była niewystarczająco precyzyjnie określona w dokumentach konkursowych. Jak wspominano wcześniej, wielu badanych pracowników samorządu wciąż nie wie, na czym koordynacyjna rola powiatu miała polegać. W konsekwencji scedowali oni na instytucje zewnętrzne nawet takie zadania merytoryczne jak opracowanie Powiatowych Programów Wspomagania, które miały być narzędziami ułatwiającymi taką koordynację. Często pracownicy samorządów uważają, że do ich obowiązków również nie należało monitorowanie procesu wspomagania w uczestniczących P/S. Z zasad konkursu projektów pilotażowych wprost wynika, że samorząd powiatowy, tj. „beneficjent (Lider) ponosi pełną odpowiedzialność za realizację projektu, w tym za rozliczanie projektu, sprawozdawczość oraz kontrolę – obowiązki te nie mogą być realizowane przez partnera”20

. Niestety, okazuje się, że głównym zadaniem, do którego niektóre z badanych powiatów ograniczyło swoje zaangażowanie było pozyskanie środków na realizację projektów.

Ramy czasowe wspomagania

Badanie pokazało, że nawet w projektach wzorowo wdrażanych istotnym utrudnieniem dla samorządu oraz instytucji wspomagania w zarządzaniu całym procesem były napięte harmonogramy realizacji pilotażu. W szczególności samorządy dysponowały zbyt małą ilością czasu na działania przygotowawcze mające na celu uruchomienie wspomagania, tj. przede wszystkim na utworzenie zespołu odpowiedzialnego za wspomaganie, zaplanowanie i rozstrzygniecie przetargów na ewentualne usługi szkoleniowe i doradcze dla S/P. Przykładowo w jednym z względnie lepiej zarządzanych projektów) napięty harmonogram – wynikający zarówno opóźnień w podpisaniu umowy projektowej oraz z przyjętych przez ORE zasad pilotażu (7 miesięcy na cykl wspomagania, 24 miesiące na cały projekt) – spowodował, że pierwszy etap wspomagania w placówkach musiał być zrealizowany w ciągu 1 miesiąca. A przy takim podejściu wydaje się być niemożliwe dostarczenie S/P wysokiej jakości wsparcia.

W projektach, w których doszło do opóźnień w związku z wyborem firm szkoleniowych i koniecznością zorganizowania przetargu, pozostały na realizację wspomagania czas był szczególnie krótki. Nauczyciele byli bardzo niezadowoleni z zaproponowanych im szkoleń oraz sposobu potraktowania ich przez realizatora projektu. Warto zauważyć, iż w ramach realizowanego wsparcia zupełnie brakowało czasu na dokładne wypracowanie rekomendacji, przepracowanie osiągniętych efektów. (…)to w pierwszym roku musieliśmy się naprawdę bardzo sprężać, bo żeby w te siedem miesięcy się, że tak powiem, zmieścić. [zastanawia się] (…) Założyliśmy, na przykład, w SIWZ-ie, na ten rok, że doskonalenie, pierwszy etap, czyli, tak nauka, warsztat, nie może się skończyć, ma się zakończyć do 15 marca. Tak? Ale ten drugi etap, związany z wdrażaniem, ma się rozpocząć nie wcześniej niż pierwszego marca i trwać do końca, tak do 31 maja. Tak, żebyśmy jeszcze ten miesiąc mieli na podsumowanie działań w szkołach. Tak jak do mnie docierają głosy, że jednak, w wielu szkołach