O TOCZENIE FUNKCJONOWANIA OUTSOURCINGU PROCESÓW SPRZEDAŻY

Outsourcing podlega ewolucji (zob. rysunek 1.1.) i wraz z rozwojem pod koniec XX wieku stał się strategicznym sposobem funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W dalszej fazie procesu rozwoju outsourcing zaczął przeplatać się z takimi pojęciami jak podwykonawstwo, kooperacja przedsiębiorstw, leasing pracowniczy oraz kontraktowanie pracy.

Obecnie outsourcing procesów sprzedaży w swojej istocie funkcjonuje na pograniczu kilku pojęć, do których zaliczyć można:

 alianse strategiczne,

 konktrakting,

 kooperacje,

 partnering,

 zasoby dzielone,

 podejście sieciowe.

Powiązanie outsourcingu procesów sprzedaży z innymi dziedzinami prezentuje rysunek 1.3.

Rysunek 1.3. Powiązanie outsourcingu procesów sprzedaży z innymi dziedzinami Źródło: opracowanie własne

Kooperacja to: współdziałanie wielu podmiotów zmierzające do osiągnięcie wspólnego celu, a poszczególne podmioty wzajemnie się wspomagają w jego realizacji.

Kooperacja w szerokim znaczeniu oznacza współpracę przy wytwarzaniu wyrobów i świadczeniu usług, a więc obejmuje wszystkie rodzaje związków między przedsiębiorstwami, a w tym również w zakresie zaopatrzenia materiałowo - technicznego. Natomiast kooperacja w ścisłych znaczeniu (tzw. kooperacja właściwa), to bezpośrednia współpraca wyspecjalizowanych przedsiębiorstw i zakładów, między którymi występują przepływy zasobów i świadczenie usług, wykonywane na specjalne zamówienie odbiorcy (w ramach umowy kooperacyjnej) z przeznaczeniem do określonego wyrobu gotowego (Famielec, 1988, s. 9).

Kooperację wyróżniają się od innych typów współpracy (przykładowo koncentracji) takimi cechami jak: udział kilku partnerów kooperacyjnych; zachowanie własnej ekonomicznej samodzielności; wspólna realizacja zadań cząstkowych;

dobrowolność współpracy; umowny charakter współpracy. Szczególnym przypadkiem kooperacji są alianse strategiczne (Famielec, 1988, s. 9).

Outsourcing procesów sprzedaży

Alianse strategiczne

Zasoby dzielone

Kooperacja

Kontrakting Partenring

Podejście sieciowe

na tym samym rynku, zwykle o długotrwałym charakterze, którego celem jest realizacja wspólnego przedsięwzięcia. Jego integralną częścią jest dzielenie się wiedzą i posiadanymi środkami z partnerami, tak aby przyniosły one korzyść wszystkim zaangażowanym stronom. Związek ten musi mieć ściśle określony cel, a szanse jego przetrwania gwarantuje zachowanie równowagi między partnerami. W przypadku braku takiej równowagi jedno przedsiębiorstwo przejmuje drugie na drodze przyjaznego lub wrogiego przejęcia (Glinowska i Kaczmarek, 2012, s. 5).

W porównaniu do typowych stosunków kooperacyjnych między przedsiębiorstwami alianse strategiczne wyróżnia (Rymarczyk, 2004, s. 203-204):

 szerszy zakres, gdyż obejmują one z reguły wiele segmentów rynkowych, a nawet w skrajnym przypadku część lub cały rynek,

 współpraca dotycząca także potencjalnych kierunków działania (np. nowych rynków, nowych technologii), co oznacza, że również jej horyzont czasowy jest dłuższy niż kooperacji,

 liczba partnerów, która jest mniejsza niż przy kooperacji; ze względu na rozmiary produkcji i rynku, których dotyczą, uzgodnienie w znacznym stopniu sprzecznych interesów z wieloma partnerami byłoby niezwykle trudne.

Alianse strategiczne ⁵ charakteryzują się trzema podstawowymi cechami (Kraciuk, 2005, s. 501):

 fragmentarycznością - alianse dotyczą tylko części działalności uczestników umowy, przedsiębiorstwa wchodzące w sojusz mogą funkcjonować indywidualnie i prowadzić działalność, która nie jest objęta porozumieniem;

 transferem aktywów w ramach koalicji - partnerzy zobowiązują się do dostarczania zarówno nakładów materialnych (między innymi kapitał, infrastruktura) oraz niematerialnych (np. wiedza, kompetencje, umiejętności) w celu realizacji wspólnych projektów;

 integralnością - zmiany pewnych elementów umowy o współpracę powodują zmianę innych.

5Znaczący wpływ na ujęcie aliansu strategicznego mieli następujący twórcy: Ohmae, 1989, Harrigan, 1995; Garrette i Dussauge 1995; Sudarsanam, 1995; Faulkner i Bowman, 1995; Dworzecki i Fredrich, 1995; Gomes-Casseres, 1996; Dunning, 1997; Romanowska, 1997; Sulejowicz, 1997; Gulati, 1998; Doz i Hamel, 1999; Allaire i Firsirotu, 2000; Lendrum, 2000; Chwistecka-Dudek i Sroka, 2000;Das i Teng, 2001; Barney, 2002; Zembura, 2002; Cygler, 2002; Pietruszka-Ortyl, 2007.

Koncepcja partneringu określa wzajemne relacje między klientem i dostawcą w wyniku których obie strony dążą do uzyskania obopólnych korzyści (Jones, 1995, s. 21). Partnering znacznie odróżnia się od tradycyjnych form relacji między klientem, a przedsiębiorstwem. Zakłada radykalną zmianę w sposobie myślenia i działania, jak również w sposobie budowania relacji. J.S. Ławicki (2005, s. 27) porównując pojęcie clientingu i partneringu, konstatuje, że o ile clienting oznacza tworzenie więzi między przedsiębiorstwem a klientami, to partnering w praktyce sprowadza się do wzbogacenia clientingu o tworzenie wysokiej jakości w kontaktach z odbiorcą produktów przedsiębiorstwa. CBI’s Partnership Sourcing Project definiuje partnering jako sytuację, w której klient i dostawca rozwijają tak bliskie i długoterminowe relacje, że w efekcie pracują razem jako partnerzy biznesowi (Jones, 1995, s. 22).

Pojęcie zasobów dzielonych odnosi się do wspólnego wykorzystywania infrastruktury przedsiębiorstwa macierzystego przez jego pracowników, jak i podmioty świadczące usługi outsourcingu procesów sprzedaży. W przypadku oprogramowania komputerowego, baz informacji itp., jest to możliwość uzyskania dostępu za pośrednictwem sieci lokalnej lub intranet przedsiębiorstw. Dzielenie sieci jest możliwe dzięki komunikacji między procesami przez sieć. Niektóre przykłady współużytkowania zasobów: programy komputerowe, urządzenia do przechowywania danych, drukarki, wspólny dostęp do plików (znany również jako udostępnianie i współdzielenie folderu na dysku), udostępnionego zasobu na wspólnym dysku (Walden, 1970). Współcześnie zasoby dzielone wiążą się z pojęciem Big Data, dotyczącym danych, wymagających zastosowania nowych technologii i architekrur w taki sposób, by możliwa była ekstrakcja wartości wpłynącej z tych danych przez uchwycenie i analizę procesu, przez wielu użytkowników (Tabakow, Korczak i Franczyk, 2014, s. 138-153).

Kontrakting jest alterantywną formą zatrudnienia względem umów o pracę.

Z osobami mającymi realizować określoneg działania podpisywane są umowy współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Zatem zachodzi konieczność rozpoczęcia działalności gospodarczej. Podpisując z pracownikiem umowę kontraktową pracodawca powinien określić w niej: przedmiot umowy, czyli typ wykonywanych obowiązków zawodowych, ocenę realizacji zobowiązań wynikających z kontraktu, okres wypowiedzenia umowy, informacje o dniach wolnych od pracy, czas trwania kontraktu, wysokość wynagrodzenia w powiązaniu z wykonywaną pracą. Swoboda ustalania warunków pracy obowiązuje zarówno pracodawcę, jak i pracownika w przypadku pracy

kontraktowej. Umowa kontraktowa pozwala na elastyczne ustalanie zasad wykonywania obowiązków zawodowych (Domaradzki, 21.12.2014).

Oprócz outsourcingu procesów sprzedaży kontrakting stosowany jest również w odniesieniu do menedżerów wyższych szczebli. Dla pracowników niekorzystny jest brak stabilności zatrudnienia. Zleceniodawca może w każdej chwili wypowiedzieć taką umowę, posiłkując się warunkami wypowiedzenia określonymi w kontrakcie. Z drugiej strony, z uwagi na fakt, że umowy kontraktowe na ogół podpisywane są ze specjalistami, nie jest im trudno zmienić pracę na inną (Domaradzki, 21.12.2014).

Podejście sieciowe (network approach), jako nowa koncepcja współpracy między podmiotami gospodarczymi, powstało pod koniec lat siedemdziesiątych XX wieku w następstwie zmian technologicznych zachodzących na rynku przedsiębiorstw (Business-to-Business, B2B) oraz zwiększonej konkurencji międzynarodowej.

Eksponuje się w nim znaczenie całokształtu kontaktów przedsiębiorstwa z otoczeniem, tworzących wielopodmiotowe, skomplikowane układy zależności relacji i rozbudowaną sieć powiązań (Ratajczak-Mrozek, 2009, s. 75). Analizując możliwe układy sił w sieciach gospodarczych, wyodrębnia się zazwyczaj dwa aspekty relacji: stopień ścisłości powiązania i stopień równorzędności w związku, co pozwala wyróżnić cztery odmienne typy układu sił występujące w relacjach między podmiotami gospodarczymi:

wzajemna niezależność, nierówna niezależność, wzajemna zależność i nierównorzędna zależność (Wyrwicka, 2011, s. 48-49).

Podejście sieciowe jest koncepcją współpracy między podmiotami gospodarczymi, które powstało pod koniec lat siedemdziesiątych XX wieku w następstwie zmian technologicznych zachodzących na rynku przedsiębiorstw oraz zwiększonej konkurencji międzynarodowej (Urbaniak, 2017). Relacje sieciowe posiadają takie cechy jak: wielostronność, zaangażowanie (poszerzanie istniejących relacji), interakcja, współzależność, procesowość, atmosfera wzajemnych kontaktów, złożoność, bliskość, niekompletność organizacji. Przedsiębiorstwa sieciowe mogą odczuwać zarówno korzyści, jak i negatywne zjawiska będące wypadkową funkcjonowania w takim układzie (Lachiewicz i Zakrzewska-Bielawska, 2012, s. 34-45).

Aktualnie outsourcing procesów sprzedaży zmierza w kierunku pewnego połączenia następujących pojęć: alians strategiczny, konktrakting, koooperacja, partnering, zasoby dzielone oraz podejście sieciowe. W takim otoczeniu funkcjonują właśnie sieci partnerskie, które zostaną przedstawione w kolejnym rozdziale.

Kreowanie partnerskich sieci sprzedaży odbywa się na opisanej płaszczyźnie - nakładania się wspomnianych rozwiązań i koncepcji. Analizowana kategoria sieci wpisuje się w pojęcie oustsourcingu kapitałowego, gdyż na podstawie umów handlowych następuje wydzielenie działalności sprzedażowej. W imieniu przedsiębiorstwa macierzystego, funkcjonują podmioty oferujące produkty, jednak zazwyczaj w przedsiębiortwie zlecającym, równolegle funkcjonują siły sprzedażowe (własna sieć sprzedaży). Alians strategiczny jest sojuszem dwóch lub większej liczby podmiotów, które mają ten sam cel - w takim układzie działają właśnie partnerskie sieci sprzedaży. Forma zatrudnienia partnera przez przedsiębiorstwo macierzyste, a następnie pracowników partnera wskazuje na występowanie kontraktingu. Ponadto część funkcji (związana główne z nadzorem działalności całej sieci sprzedaży) utrzymywana jest w strukturze przedsiębiorstwa macierzystego - co nawiązuje do partneringu. Ze względu na wykonywanie pewnych czynności i zadań przez partnera na rzecz przedsiębiorstwa macierzystego - można mówić o kooperacji. W rezultacie współdziałania partner użytkuje wybrane elementy infrastruktury przedsiębiorstwa macierzystego - w branży telekomunikacyjnej jest to system informatyczny, magazyny, infolinia, obsługa zwrotów.