Wsparcie analizy ukierunkowanej na identyfikacje potencjału wrostu

Przykładem badania, o nieco innych charakterze, gdyż nie dotyczącym bezpośredniego powiązania outsourcingu z rozwojem przedsiębiorstwa, było wykorzystanie wizualizacji sieciowej do identyfikacji potencjału wzrostu przedsiębiorstwa. Badanie dotyczyło przedsiębiorstwa działającego w sieci partnerskiej Spółki zajmującej się sprzedażą energii elektrycznej (Brzeziński i Wyrwicka 2015).

Głównym zadaniem przedsiębiorstwa - partnera była sprzedaż określonej ilości energii elektrycznej w danej jednostce czasu (którą może być miesiąc, półrocze albo rok). W związku z tym, że założone cele sprzedażowe nie są realizowane, a utrzymywanie się takiej sytuacji przez dłuższy czas grozi wypowiedzeniem umowy współpracy przez przedsiębiorstwo macierzyste, autorzy podjęli działania zmierzające do identyfikacji przyczyn problemu oraz zniwelowania jego skutków.

Na podstawie przeprowadzonych wywiadów jawnych, nieskategoryzowanych stwierdzono, że barierą wzrostu sprzedaży jest brak sformalizowanej i odpowiadającej potrzebom przedsiębiorstwa struktury organizacyjnej, czyli nieadekwatne zależności (relacje) między jednostkami organizacyjnymi.

Narzędziem, które może przyczynić się do przełamania tak zidentyfikowanej bariery wzrostu przedsiębiorstwa będą wizualizacje sieciowe, dzięki którym możliwe będzie odzwierciedlenie relacji i oddziaływania pomiędzy pracownikami, ich działaniami oraz instytucjami. Do analizy i wizualizacji użyto programu "Pajek", opracowanego przez Vladimira Batagejla oraz Andreja Mrvara (http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/networks/pajek/ , 25.01.2015).

Wykorzystano program "Pajek", jako wsparcie analiz związanych z identyfikacją "miejsc" warunkujących wzrost przedsiębiorstwa. W związku z tym zasadne wydaje się przybliżenie syntezy tych badań.

Celem analiz było wskazanie możliwości wykorzystania wizualizacji sieciowych do identyfikacji potencjału wzrostu przedsiębiorstwa. Oprócz wywiadu

jawnego nieskategoryzowanego, wykorzystaną metodą badawczą był sondaż diagnostyczny, techniką była ankieta, a narzędziem badawczym kwestionariusz ankietowy. Zebrane w ten sposób informacje wykorzystano do opracowania wizualizacji sieciowych. Badanie przeprowadzano w czerwcu i lipcu 2014.

Obejmowało 25 osób: właściciela przedsiębiorstwa, Menedżera ds. Rozwoju Sieci Sprzedaży oraz 23 przedstawicieli handlowych. W kwestionariuszu ankietowym respondenci określali podmioty (osoby, działy przedsiębiorstwa, instytucje), które tworzą sieć relacji przedsiębiorstwa. Określono z kim wchodzą w relacje¹⁶ oraz jaka jest siła tych relacji. Siłę relacji mierzono na podstawie opinii pracowników w trójstopniowej skali od 1 - 3, gdzie 1 - normalna, 2 - mocna, 3 - bardzo mocna.

Zebrane dane posłużyły do analizy relacji zachodzących między pracownikami.

Wizualizację relacji pomiędzy respondentami (bez określania siły powiązania) prezentuje rysunek 3.7.

Rysunek 3.7. Siła relacji pomiędzy pracownikami w analizowanym przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne.

16 Relacje dotyczyły różnorodnych interakcji między pracownikami, instytucjami i innymi podmiotami (np. spotkania, rozmowy telefoniczne, wykonanie poleceń przełożonego itp.). Skala siły relacji dotyczyły

Zastosowano następujące oznaczenia: Partner - właściciel badanego przedsiębiorstwa, PH - przedstawiciel handlowy zatrudniony u Partnera, Menedżer ds.

Rozwoju Sieci Sprzedaży - kierownik siedmioosobowego zespołu sprzedażowego, Dział Weryfikacji Umów - jednostka wchodząca w struktury przedsiębiorstwa macierzystego zajmująca się sprawdzaniem poprawności zawieranych umów z klientami, Dyrektor Sieci Partnerskiej - osoba zarządzająca partnerską siecią sprzedaży w przedsiębiorstwie macierzystym. Dodatkowo zaznaczone są następujące podmioty: Operatorzy i Operatorzy Systemu Dystrybucji, z którymi współpracuje Dział Weryfikacji Umów oraz Dyrektor Sieci Partnerskiej (np. w przypadku przenoszenia świadczenia usług sprzedaży energii elektrycznej pomiędzy operatorami). Urząd Regulacji Energetyki jest centralnym organem administracji rządowej, regulującym działalność przedsiębiorstw energetycznych.

Każdy przedstawiciel handlowy określił, że bardzo silne relacje ma z Partnerem oraz Działem Weryfikacji Umów. Część przedstawicieli handlowych ma bardzo silne relacje z Menedżerem ds. Rozwoju sieci sprzedaży, który odpowiada za wyniki całego zespołu. Zobrazowana sytuacja wskazuje na problemy organizacyjne, które mogą skutecznie utrudniać wywiązywanie się z planów sprzedażowych. Zatrudnieni przedstawiciele handlowi odpowiadają służbowo przed Partnerem, Dzałem Weryfikacji Umów oraz Dyrektorem Sieci Partnerskiej. Taka sytuacja istotnie utrudnia codzienną pracę. Uszczuplany jest czas, który można by poświęcić np. na procesy sprzedażowe.

Aktualny stan cechował się słabościami, które negatywnie oddziałują na realizację planów sprzedaży. Są to: brak ściśle określonej osoby decyzyjnej, Dział Weryfikacji Umów oraz Parnter utrzymują silne relacje ze wszystkimi przedstawicielami handlowymi (PH), niepełne wykorzystanie możliwości sprzedażowych przedstawicieli handlowych oraz możliwość występowania błędów w procesach decyzyjnych. Zauważalne jest niedopasowanie stuktury przedsiębiorstwa do realiów funkcjonowania na rynku. Przedstawiciele Handlowi (PH 1, PH 2, PH 3, PH 4, PH 5, PH 6), pomimo tego, że są nadzorowani przez Menedżera ds. Rozwoju sieci sprzedaży, utrzymują silne relacje z Partnerem oraz Działem Weryfikacji Umów.

Na podstawie przeprowadzonej analizy autorzy proponują koncepcje nowej struktury organizacyjnej, która odpowiadałaby sytuacji panującej w przedsiębiorstwie (rysunek 3.8).

Rysunek 3.8. Wizualizacja proponowanej struktury organizacyjnej oraz siły relacji Źródło: opracowanie własne.

Należy zaznaczyć, że dzięki wizualizacji sieciowej zidentyfikowane potencjalne czynniki blokujące wzrost wybranego przedsiębiorstwa, były to przede wszystkim problemy związane z organizacją pracy i nadmierne angażowanie przedstawicieli handlowych przez wielu decydentów (Dział Weryfikacji Umów, Partner, Menedżer ds.

Rozwoju sieci sprzedaży). Była to strutura niedostosowana do specyfiki działalności takiego podmiotu. W związku z tym możliwości sprzedażowe przedstawicieli handlowych nie były wykorzystyane w wyniku błędów w procesach decyzyjnych.

Zatem wykonane wizualizacje sieciowe potwierdziły niedopasowanie struktury organizacyjnej do realiów prowadzonej działalności gospodarczej. Przedstawiciele handlowi, których zasadniczym zadaniem jest realizacja procesów sprzedaży, utrzymywali silne relacje z wieloma podmiotami. Przedstawiciel handlowy kontaktował się także z wieloma innymi pracownikami przedsiębiorstwa, co nie miało uzasadnienia.

Zaproponowane przez autorów - w oparciu o wizualizacje sieciowe - rozwiązanie sugerujące unormowanie struktury organizacyjnej, może przyczynić się do poprawy wyników sprzedaży. Proponuje się stworzenie dwów nowych stanowisk pracy Koordynatorów (rzeczników grupy). Zatrudnienie dwóch nowych pracowników wiązałoby się z dodatkowymi kosztami. Dlatego można wyznaczyć dwóch obecnych przedstawicieli handlowych, by realizowali takie zadania, a następnie odpowiednio

bardzo silne relacje z Dyrektorem Sieci Partnerskiej oraz wspomianymi menedżerami.

Każdy Menedżer ds. Rozwoju sieci sprzedaży utrzymuje bardzo silne relacje z przydzielonymi mu Przedstawicielami Handlowymi. Menedżerowie odpowiadają za kontakty z Działem Weryfikacji Umów i to oni zajmują się nieprawidłościami w tym zakresie.

Autorskie badanie związne z zastosownaiem wizualizacji sieciowej do identyfikacji potencjału wzrostowego, potwierdziło zasadność wykorzystywania tego typu metod, w przypadku identyfikowania problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, które mogą zaburzać proces wzrostu przedsiębiorstwa. Można przypuszczać, że wizualizacje sieciowe wspierają badania funkcjonalności partnerskich sieci sprzeży.

Podsumowując, można stwierdzić, że outsourcing jest powszechną koncepcją zarządzania (wykorzystuje ją zdecydowana większość przedsiębiorstw). Podstawową przesłanką stosowania outsourcingu jest redukcja kosztów. Oprócz tego procesy realizowane są przez zewnętrznych wykonawców efektywniej, niż byłoby to możliwe we własnym zakresie. Na tej podstawie można wnioskować, że outsorucing może przyczynić się do rozwoju przedsiębiorstwa. Analogiczne założenie można przełożyć na outsourcing procesów sprzedaży - dotycący bezpośrednio partnerskich sieci sprzedaży.

Stanowi to jedną z przesłanek do analiz podjętych w części badawczej niniejszej rozprawy.

W celu analizy funkcjonalności partnerskich sieci sprzedaży oraz zidentyfikowanie zakresu ich oddziaływania na kształtowanie rozwoju przedsiębiorstw z branży telekomunikacyjnej w Polsce, zostanie przeprowadzone badanie, którego przebieg i wyniki opisano w kolejnej części pracy.

BADANIA WŁASNE