Opis m etodyki analizy produktów (usług) pod względem procesów operacyjnych

Aby określić wpływ sposobu obsługi informatycznej na koszty procesów operacyjnych związanych z obsługą m ieszkańca procesy podzielone będą na dwie kategorie:

1. procesy realizowane w obecności mieszkańca, 2. procesy realizowane bez obecności mieszkańca.

Określenie listy procesów do pogłębionej analizy pozwoli na w yznaczenie tych, w których poprawa obsługi informatycznej przyniesie najw iększe korzyści finansowe. W yodrębnienie grup procesów z obecnością m ieszkańca w trakcie realizacji procesu pozwala na porównywanie mierzalnych kryteriów w obrębie grupy (np. czas obsługi). Reorganizacja obsługi informatycznej p ro c e s ó w

umożliwić może wyeliminowanie obecności interesanta.

Poniżej przedstawione są przykłady kryteriów analizy procesów operacyjnych z punktu widzenia świadomych zmian przebiegu procesu drogąjeg0 informatyzacji dla uzyskania efektu finansowego.

W olum en nakładu pracy w jednostce organizacyjnej Urzędu Miejskiego dla procesu, rozumiany jako kom binacja ilości spraw w procesie oraz czasu potrzebnego do zakończenia sprawy. W skaźnik obrazuje obciążenie jednostek Urzędu realizacją poszczególnych procesów.

O bciążenie pracownika w procesie. Jest to wskaźnik powstały poprzez podzielenie wolumenu nakładu pracy potrzebnego do realizacji procesu na ilosc pracowników zaangażowanych w proces. Zastosow anie tego wskaźnika daje możliwość porównania obciążenia pracow nika w ykonyw aniem procesu z uwzględnieniem lub bez narzędzia informatycznego.

Stosunek czasu obsługi do czasu potrzebnego na realizację procesu 'T jednostce organizacyjnej. Na podstawie stosunku czasu obsługi mieszkańca do

czasu potrzebnego na realizację procesu można wyznaczyć te procesy, w których stosunek ten jest zaburzony. Dla wartości powyżej 1 czas obsługi mieszkańca jest dłuższy od czasu niezbędnego do realizacji procesu w jednostce organizacyjnej.

Ilość jednostek Urzędu zaangażowanych w przy realizacji procesu.

Występowanie kilku jednostek organizacyjnych w procesie wskazuje na sytuację, w której do realizacji procesu niezbędne jest uzyskanie materiałów z innych jednostek. Zaangażowanie wielu jednostek wydłuża czas realizacji, ale może ulec widocznemu zmniejszeniu dzięki zastosowaniu narzędzia informatycznego. Wynik finansowy tej zmiany daje się łatwo obserwować w zmianie czasochłonności przeliczanej na koszty jednostkowe.

Ilość wizyt interesanta w Urzędzie Miejskim w ramach jednego procesu.

W ynikiem analizy powyższych i innych kryteriów będzie propozycja zakresu zmiany sposobu obsługi informatycznej wraz z oszacowaniem efektów finansowych tej zmiany.

M etodyka wszechstronnej, nie tylko finansowej analizy zysków z poprawy procesu obejm uje kwestie takie jak:

1. ocena możliwości lepszej koordynacji wysiłków w pracy

ocena możliwej redukcji czasu poświęconego na zarządzanie np.

kryzysem i zwalczanie sytuacji awaryjnych (bezpieczeństwo) ocena priorytetów wykonywanej pracy

ocena dublowania pracy i jej złożoności

identyfikacja pracy nie istotnej i nie wnoszącej wartości dodanej rozpoznanie problemów będących przedmiotem usprawniania i

poprawy ...

skupienie uwagi raczej na tym dlaczego coś się dzieje, niż kto jest odpowiedzialny za błędy

analizie badane jest oddziaływanie zastosowania narzędzia 2^. ---Takie same działania wykonywane w różnych

m iejscach procesu, np. podwójny system śledzenia danych.

Niepotrzebne z a d a n ia Nadmiar pracy papierowej, konieczność wielokrotnego

zatwierdzania

---Opóźnienia N ależy odkryć i wyeliminować przyczynę.

Powtórna p r a c a Zasada: dobrze za pierwszym razem Nielogiczna lu b n ie e f e k ty w n a

kolejność

Zazwyczaj powoduje opóźnienia i dodatkową pracę.

Złożoność Informatyzacja skróci lub wyeliminuje raporty oraz uprości formularze i dokumentację. _____________—

Niejasny p o d z ia ł odpow iedzialności

Powoduje decyzje, które są opóźnione lub

„przerabiane”. --

---kontrola

^jożliwość w y s tą p ie n ia b łę d ó w

Kontrola „informatyczna” staje się możliwa w

zintegrowanym system ie ---Zabezpieczenia procesu przed błędami.

---149

B ra k k o n sek w en cji Zrozumienie jaka m etoda działania najlepiej się sprawdza i przeszkolenie pracowników aby używali tej samej metody

P rzerw y w p ołączen iu Zastosowanie narzędzia informatycznego w procesie, którego brakuje lub działa słabo

Ujęcie zadaniowe

Aby dokonać w pełni analizy ekonomicznej opłacalności wdrożenia ZSI niezbędne jest zastosowanie metodyki znanej z budżetow ania zadaniowego. Całą aktywność gminy w sferze operacyjnej i majątkowej należy ująć w zadania i określić składniki kosztów zadania budżetowego.

Koszty zadania to nakłady finansowe poniesione na jego realizację.

Stanow ią sumę kosztów bezpośrednich oraz kosztów obsługi zadania (kosztów pośrednich), na które składają się koszty osobowe obsługi oraz koszty ogólne, administracyjne. W redukcji kosztów obsługi zadania ujaw nić się powinna opłacalność wdrożenia ZSI. One właśnie powinny być poddane analizie.

M etodyka tej analizy opiera się na rozpoznaniu źródeł powstawania kosztów i odpowiedzi na pytanie, czy kom pleksowa inform atyzacja czynności związanych z wykonywaniem tych zadań wpłynie na redukcję kosztów.

Koszty obsługi zadania (koszty pośrednie) to koszty, które nie mogą być wprost i w całości przypisane danemu zadaniu, rodzajowi usługi. S ą to koszty obsługi przez urząd czy inną jednostkę organizacyjną gminy. Na koszty obsługi zadania składają się koszty osobowe ale także koszty ogólne (administracyjne, ogólno urzędowe). Koszty osobowe to koszty wynagrodzeń wraz z pochodnymi pracowników Urzędu i innych jednostek organizacyjnych gminy realizujących zadanie.

Do kosztów ogólno administracyjnych zaliczyć trzeba koszty rzeczowe związane z obsługą stanowisk pracy, koszty utrzym ania urzędu (oświetlenie, ogrzewanie itp.), koszty transportu, ja k również koszty funkcjonow ania Zarządu (a zatem wynagrodzenia i pochodne od wynagrodzeń prezydenta/burmistrza/wójta, skarbnika, sekretarza) czy też koszty osobowe innych pracowników, którzy pracują na rzecz całego urzędu (np. radcy prawni).

Charakterystyki zadań budżetowych, które będą analizowane z punktu widzenia oddziaływania narzędzi informatycznych na zm niejszenie koszto"' realizacji zadania to:

1. Kalkulacja kosztów rzeczywistych

2. Specyfikacja czynności rozplanowanych w czasie

Przepływy finansowe. W oparciu o prezentow aną m etodologię mogą byc też analizowane efekty zastosowania narzędzi informatycznych do opracow ania

wieloletnich planów inwestycyjnych czy budżetu operacyjnego

W układzie budżetowania zadaniowego wspom aganie inform atyczne zaangażowane będzie w szczególności do:

1. sporządzania kosztorysów zadań i harm onogram ów ich realizacji, 2. obliczania pracochłonności i kosztów obsługi zadań,

3. sporządzania wieloletnich planów zadań i program ów inwestycyjnych,

4. szacowania rzeczywistych kosztów realizacji planów inwestycyjnych w rozbiciu na kolejne lata budżetowe,

5. planowania źródeł finansowania rozwoju (budżetowych i pozabudżetowych),

6. kontroli realizacji zadań (zarówno kosztów jak i terminów), 7. projektowania harmonogramów finansowania zadań (planowanie

dochodów i wydatków oraz przychodów i rozchodów),

8. sporządzania raportów i sprawozdań w formie wydruków: tabele, wykresy,

9. integracji z budżetem w układzie klasycznym, tj. bezpośredniej możliwości automatycznego sporządzania sprawozdań zewnętrznych wg podziałek klasyfikacji budżetowej.

Stopień usprawnienia tych zadań i procesów poprzez zastosowanie czy unowocześnienie narzędzia informatycznego mierzony będzie zmniejszeniem pracochłonności, zmniejszeniem wydatków na materiały i środki, skróceniem obiegu dokumentów, skróceniem czasu podejmowania decyzji poprzez redukcję i usprawnienie czynności analitycznych drogą zastosowania tzw. hurtowni danych, itd. Znajomość składników kosztów zadań, koszty zadań pozwolą ocenić finansową wartość usprawnień.

2. Opis metodyki oceny opłacalności wdrożenia w sferze windykacji należności