W IELOKRYTERIALNA WYCENA OFERT PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH

W acław ISZKOWSKI

W czasach gdy kiełbasa drożała, a lokomotywy taniały i cena czołgu z fabryki w Łabędach wynosiła kilkaset rubli, gdy importowane z ZSRR części do niego pół naszej kopalni węgla - do Warszawy przyjechał biznesmen z niezbyt znanej nam podówczas Kalifornii. Na specjalnie zorganizowanym seminarium prezentował on swoją działalność jako szef firmy realizującej projekty informatyczne. Po ciekawej prezentacji odważyłem się na zadanie pytania. „W jaki sposób wyceniają Panowie wartość realizowanego systemu?”. Biznesmen podziękował mi za bardzo ciekawe i dobre pytanie, po czym odpowiedział. „Swoimi własnymi drogami dowiadujemy się ile środków firm a zamawiająca system na niego przeznaczyła - powiedzmy 50 000 dolarów (wtedy systemy były jeszcze małe i tanie, a dolar był znacznie więcej wart). Wtedy nasza cena wynosi 45000 dolarów i obie strony są zadowolone. Oni - bo zaoszczędzili 5000 dolarów i my bo mamy szansę na dobry kontrakt z wysoką prowizją.”

Wstęp

W szacowaniu wartości projektów informatycznych po stronie kosztów oraz przy­

szłych przychodów najwięcej do powiedzenia mają firmy przedstawiające oferty na ogłoszone publicznie lub zamknięte przetargi. Wiele tych przetargów jest prze­

prowadzanych w trybie zamówień publicznych, ale też znacznie więcej w trybie określonym przez zamawiającego. W większości przyjętych zasad oceny zgłoszo­

nych ofert podstawowym kryterium jest cena, co jest naturalne i zrozumiałe ze względu na konieczność zachowania rentowności inwestycji informatycznej, która jak wiemy jest zawsze zagrożona dużym ryzykiem uzyskania sukcesu.

Nie wnikając więc w inne elementy oceny oferty, zajmiemy się dalej przeglądem zasad szacowania ceny oferowanej realizacji Projektu według specyfikacji przygo­

towanej przez zamawiającego. W ydaje się, że doświadczenia zebrane w ostatnich latach przeze mnie oraz przez wielu czytających ten tekst powinny zaowocować wyciągnięciem generalnych wniosków dla przyszłych Ważnych Komisji Oceny Ofert i Wyboru O ferenta z którym Firma podpisze umowę na wykonanie Projektu, czyli podpisze cyrograf na kilkanaście miesięcy lub nawet kilka lat bez możliwości łagodnego wycofania się z tego układu. A jak pokazuje historia wielu ju ż znanych powszechnie dużych przetargów informatycznych (podaję dalej te przykłady, ale

"szelkie podobieństwo do rzeczywistych przetargów jest przypadkowe i mało za­

perzone) konsekwencje takiego cyrografu są dla obu stron „rodem z piekła . Przyjrzyjmy się więc ja k firmy oferentów szacują cenę wykonania przez nich Pro­

jektu. Przyjmijmy, że klient zamawiający dobrze określił w specyfikacji czego

191

oczekuje od gotowego Projektu, a jeżeli popełnił błąd to firm a oferenta będzie sta­

rała się go naprawić w swojej ofercie.

1. Szacowanie ceny Projektu

Firma szacując cenę oferty dokonuje tej czynności w dwóch etapach:

• W pierwszym etapie dokonuje się realnej wyceny wartości pracy i zakupu elementów jakie są konieczne do wykonania Projektu zwanego dalej też Systemem. Wyceny tej dokonują z reguły (a przynajmniej powinny) służby techniczne mające odpowiednie doświadczenie i wiedzę na temat oferowa­

nego Systemu, a w szczególności potrafiące go wycenić.

• W drugim etapie sprzedawcy, a w przypadku znaczących dla firmy ofert, jej kierownictwo, dokonuje własnej wyceny balansując pomiędzy odpo­

wiednim poziomem marginesu zysku (marży), a chęcią wygrania przetar­

gu. Z reguły na „pięć minut” przed terminem złożenia oferty, konsultując się z centralą w celu uzyskania zgody na większy upust oraz wykonując dziesiątki rozmów telefonicznych i analiz ruchów konkurencji, w ostatniej chwili do dokumentacji jest wstawiania cena ostateczna - z procedury przetargowej nie podlegająca negocjacji, ale w praktyce często potem zmieniana odpowiednio umotywowanymi aneksami.

Oba opisane etapy dają się złożyć w 5 scenariuszy wyznaczania ceny Systemu - wykonania zamawianego Projektu według:

• m ożliwości klienta oszacowanych przez firmę na podstawie własnej wie­

dzy i zebranych informacji,

• rozliczenia pracochłonności w osobo-dniach posługując się własnym do­

świadczeniem z przebiegu prac nad podobnymi projektam i,

• własnego cennika elementów składowych Projektu, ustalonego przez Centralę (HQ) i z reguły upowszechnionego publicznie,

• przewidywanych efektów projektu, czyli na podstawie oszacow ania

przychodów czerpanych z eksploatacji gotowego Systemu,

• promocji wejścia na rynek gdzie celem jest wygranie przetargu za do­

w olną (prawie) cenę.

W przedstawionych formach wyceny Systemu z założenia wszelkie skutki z nietra­

fionego Projektu i ryzyko strat z eksploatacji Systemu ponosi zamawiający. Odpo­

wiedzialność dostawcy ogranicza się jedynie do wykonania Systemu według spe­

cyfikacji Projektu w określonym um ową czasie oraz udzielanie gwarancji ^na jego działanie przy uznanym poziomie możliwych awarii.

Istnieją też bardziej złożone metody wyceny oferty System u ściślej związane z je­

go późniejszą eksploatacją. Wtedy obie strony solidarnie ^{p o no s z ą} ryzyko jakości funkcjonowania tego Systemu. Do powszechnie znanych należy:

• Outsourcing, polegający na sprzedaży efektów (usług) Systemu, gdzie od powie-dzialność za sprawność działania ponosi jego dostawca,

• Cosourcing, polegający na wspólnym przez klienta i dostawcę partycyp3 cję w przychodach z eksploatacji Systemu,

2. Cena w edług m ożliwości

Określając cenę według możliwości klienta konieczna jest dobra wiedza o stanie jego finansów. W iedzę tę, oprócz zarządu firmy posiada audytor finansowy, który badał bilans oraz księgi rachunkowe firmy. Szczególne dokonania na tym polu ma­

ją firmy audytorskie z „wielkiej piątki”. Początkowo firmy te oferowały wy­

łącznie usługi księgowo-audytorskie z efektyw-nym poradnictwem podatkowym.

Od kilku lat utworzyły również działy konsultacji informatycznych i z powodze­

niem zaczęły tutaj konkurować z firmami informatycznymi.

• ASP sprzedaży usług oraz dostępu do oprogramowania (aplikacji).

1. Przykład A. Cena wg możliwości

• FIRMA SA zam ówiła audyt w firmie X X

• Wc wnioskach X X zapisali sugestię modyfikacji działalności FIRMY SA,

• Firma X X rozpoczęła prace nad projektem reorganizacji, przy bardzo intensywnym udziale pracowników FIRMY SA,

• W wyniku prac rozpoczęto reorganizowanie FIRMY SA, dzieląc ją na mniejsze

firmv. _________________________________________

Ale powróćmy do wyceny projektu według możliwości. Jednym z kanonów fun­

kcjonowania dobrego sprzedawcy jest ustalenie potrzeb potencjalnego klienta.

Ustalenie możliwości finansowych jest również ustaleniem potrzeby klienta - wy­

dania jedynie określonej sumy zapisanej w budżecie przy uzyskaniu zadawalające­

go efektu. Firmy m ogą tutaj często ograniczać poziom ceny dla zdobycia przyszłej przychylności klienta co może przynieść znacznie większe przychody w przyszło­

ści. Dlatego też oferty na analizę stanu zarządzania i jego reorganizacji, studium potrzeb informatycznych w zakresie systemów finansowo-kadrowych czy obsługi klienta są często szacowane poniżej kosztów własnych, lub nawet są oferowane bezpłatnie przy klauzuli uzyskania kontraktu na późniejszą realizację całego sys­

temu.

3« Cena według pracochłonności

Podstawą wyceny oferty jest wyliczenie pracochłonności projektu według przyjętej w firmie metodzie, często na zasadzie porównawczej z podobnymi projektami, 'fiększy projekt informatyczny jest inny - ma inny zestaw funkcji, realizowany jest Korporacje, mające w swoim dorobku szereg takich projektów nie mają proble­

mów z wyliczeniem pracochłonności, ale też nie zawsze ta wycena jest słuszna i sprawdza się potem w porównaniu z rzeczywistością. Kłopoty z wyceną praco- chłonności leżą bowiem w braku doświadczeń, gdyż praktycznie każdy w innym

193

środowisku oraz przez inny - mniej lub bardziej doświadczony zespół. Niestety nie mamy tutaj komfortu kosztorysowania robót w budownictwie. Po wyliczeniu pra­

cochłonności, następuje stosunkowo proste wyznaczenie ceny przez pomnożenie liczby godzin (lub dni) razy godzinową (i godziwą) stawkę konsultanta oraz pro­

gramisty. Dla rozróżnienia wartości poszczególnych prac w projekcie pracochłon­

ność jest liczona osobno pod kątem koniecznego wykorzystania kadry specjalistów i kadry „robotniczej”.

W arto tutaj zatrzymać się chwilę nad kosztem dziennym konsultanta. Niestety wi­

dzimy jeszcze spore różnice w wycenie konsultanta z zagranicy a zatrudnionego lokalnie. Co więcej różnice te nie są zasadne różnicą posiadanej wiedzy, a jedynie ogólnie przyjętym mniemaniem, że ten stamtąd musi być lepszy. Rzeczywiście jeszcze łatwiej tam spotkać osoby z doświadczeniem w realizacji kilku podobnych

2. Przykład B. Cena wg pracochłonności

• YTR ogłosił przetarg na wykonanie SYSTEMu oraz nadzorowanie zakupu sprzętu i licencji

• Zgłosiły się 3 firmy A,B,C

• Wyliczona pracochłonność był podobna

• Cena za SYSTEM: A:B:C=1:2:3

• Wygrała firma A, bo była najtańsza ale bez doświadczeń w realizacji takiego SYS- TEMu________________________________________

projektów, ale znacznie trudniej jest je ściągnąć tutaj, że ju ż o kosztach takich de­

legacji nie wspomnę.

Dlatego też w analizie kosztów takiej oferty konieczne jest precyzyjne określenie po nazwisku w połączeniu z jego CV osób wliczonych w cenę oferty. Co więcej osoby te nie m ogą się potem zmienić na gorsze. W arto bowiem pamiętać, że w te­

go typu projektach kupowanym produktem jest określonej jakości konsultant.

4. C ena w edług cennika

Firmy dążą do ustalenia cennika za swoje produkty i potem z niego korzystają,

ustalając cenę oferty. M ając oficjalny cennik, firma może twierdzić, że wszystkich

klientów traktuje jednakowo oraz nie stosuje cen dumpingowych.

Przyjrzyjmy się jednak samej procedurze ustalania ceny za ofertę na S y s t e m zło­

żony z wielu różnych pozycji składowych: __

• W ykonanie projektu systemu ma z reguły cenę do ustalenia powiększaną o zysk przekraczający 30%, przy czym podawana cena ju ż zawiera w sobie ten oczekiwany zysk, ale przeważnie jest podawana bez 22% YATu.