3. Metoda wyboru wariantu przyporządkowania zespołów do pakietów prac projektu do pakietów prac projektu
3.1. Podejścia do rozwiązania problemu przyporządkowania zespołów do pakietów prac w projekcie zespołów do pakietów prac w projekcie
Wprowadzając formalną metodę doboru uczestników projektu naleŜy w pierwszej kolej-ności zaprezentować całość procesu zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie w celu określe-nia miejsca zastosowaokreśle-nia tej metody oraz wszystkich jej wejść i wyjść. Według (PMI 2004) pro-ces zarządzania zasobami ludzkimi składa się z następujących podpropro-cesów:
1) Planowanie zasobów ludzkich – zidentyfikowanie i udokumentowanie ról, zakresu od-powiedzialności, zaleŜności oraz utworzenie zarysu planu zarządzania kadrami (ang.
staffing management plan).
2) Utworzenie zespołu projektowego – uzyskanie zasobów ludzkich potrzebnych do ukoń-czenia projektu oraz uwzględnienie ich w planie zarządzania kadrami.
3) Rozwój zespołu projektowego – rozwijanie kompetencji oraz interakcji członków zespo-łu w celu podniesienia wydajności projektu.
4) Zarządzanie zespołem projektowym – śledzenie poziomu wydajności projektu, zapew-nienie sprzęŜeń, rozwiązywanie problemów oraz koordynacja zmian zmierzających do podniesienia wydajności.
Głównym wejściem procesu zarządzania zasobami ludzkimi stanowi formujący się na tym etapie cyklu Ŝycia projektu plan zarządzania projektem oraz róŜnego rodzaju ograniczające czynniki wewnętrzne (np. kultura organizacyjna, wymagania techniczne) jak i zewnętrzne (np.
przepisy prawa). Rysunek 3.1 przedstawia całość procesu zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie wraz ze wszystkimi występującymi w nim przepływami. Z rysunku widać, iŜ proces ten jest częścią procesu opracowania planu projektu. Proponowana metoda doboru uczestników projektu znajduje zastosowanie w podprocesie „Utworzenie zespołu projektowego”. Z występu-jących na tym etapie przepływów moŜna określić wejścia i wyjścia metody. Według wytycznych PMBOK metoda na wejściu otrzymuje zdefiniowane w podprocesie „Planowanie zasobów ludzkich” role oraz ich zakres odpowiedzialności.
W rozdziale 1 niniejszej rozprawy wzorując się na największych europejskich progra-mach finansowania badań przeprowadzono dyskusję typowych problemów z jakimi spotyka się jednostka składająca wniosek o finansowanie badań realizowanych we współpracy. ZauwaŜono, Ŝe według kryteriów selekcji wniosków wykorzystywanych w programach europejskich bardzo duŜy nacisk kładziony jest na jakość konsorcjum, wiedzę i umiejętności składających się na nie zespołów oraz właściwą alokację i balans zasobów. Koordynator składający wniosek dąŜąc do zapewnienia swojej aplikacji powodzenie powinien zbudować wokół siebie taką grupę zespołów badawczych, która zapewni mu najlepsze wypełnienie przytoczonych powyŜej kryteriów. Pro-blemem jednak jest duŜe uogólnienie tych kryteriów oraz niejawność metod oceny stosowanych przez ekspertów zajmujących się ewaluacją wniosków. Wyniki ewaluacji są co prawda upu-blicznianie, jednakŜe metody jakimi je otrzymano oraz szczegółowe kryteria oceny nie są jawne.
W rozdziale 1 na podstawie charakterystyki procesu przygotowywania wniosku o finan-sowanie projektu realizowanego we współpracy zdefiniowano trzy typowe sytuacje decyzyjne, które napotyka jednostką aplikująca. W niniejszym rozdziale zostanie przedstawiona koncepcja
metody wspomagającej koordynatora w podejmowaniu decyzji w dwóch z tych sytuacji, mia-nowicie:
• doborze składu konsorcjum projektowego,
• przydzieleniu zespołom wchodzącym w skład konsorcjum części projektu do koor-dynacji.
Jak juŜ wspomniano, podejmującym decyzję w obu tych sytuacjach jest koordyna-tor konsorcjum, czyli organizacja badawcza wychodząca z inicjatywą przeprowadzenia badań, określająca ich cel i podpisująca w imieniu zbudowanego wokół siebie konsorcjum zespołów umowę o grant z instytucją finansującą. Podstawą do podjęcia tych decyzji przez koordynatora konsorcjum jest określony zbiór zespołów kandydujących do uczestnictwa w projekcie oraz zdefiniowana struktura podziału prac projektu. Jednoznaczne przydzielenie wybranym zespołom projektowym pakietów prac projektu jednocześnie wyznacza zbiór zespołów i w związku z tym moŜna uznać, iŜ rozwiązanie problemu decyzyjnego przydzia-łu zespołów do pakietów prac projektu determinuje skład konsorcjum. Zatem rozwiązanie obu postawionych problemów decyzyjnych moŜe być sprowadzone do rozwiązania poje-dynczego zagadnienia przydziału m zespołów do n pakietów prac projektu, gdzie m ≥ n.
W klasyfikacji badań operacyjnych zadanie tego typu jest określane jest jako za-gadnienie optymalnego przydziału (Ignasiak 2001). Klasyczna postać tego zagadnienia jest formułowana jako znalezienie takiego jednoznacznego przyporządkowań typu jeden-do-jednego pomiędzy n zadaniami i n agentami, które minimalizuję całkowity koszt tych przyporządkowań (Votaw i Orden 1952). Model matematyczny klasycznego zagadnienia przydziału przedstawia się następująco:
∑∑
= =c - jest kosztem przydzielenie agenta i do zadania j ij
W literaturze istnieje wiele zastosowań i modyfikacji klasycznego zagadnienia optymalnego przydziału, np. bardzo szczegółową klasyfikację istniejących wersji tego problemu przedstawia Pentico (2005).
W kontekście rozpatrywanego w pracy problemu badawczego uŜyteczny wydaje się być model zaproponowany przez Carona (1999) określany jako klasyczny problem przydziału uwzględniający kwalifikacje agenta. W modelu tym przyjęto załoŜenie, iŜ nie kaŜdy z m agentów posiada kwalifikacje do wykonania kaŜdego z n zadań, a za cel
opty-malizacji przyjęto maksymalizację ogólnej uŜyteczności wynikającej z przydziału. Postać matematyczna tego modelu wygląda następująco:
∑∑
= =c - jest uŜytecznością przydzielenie agenta i do zadania j ij
W postaci sformułowanej powyŜej dopuszcza się przydzielenie agentowi maksy-malnie jednego zadania. JednakŜe, w programach finansowania badań przedstawionych w rozdziale 1 dopuszcza się sytuację, w której pojedynczy zespół moŜe koordynować kilka zadań. Dopasowanie do tej specyfiki moŜna osiągnąć modyfikując pierwsze z ograniczeń do postaci:
k – maksymalna liczba zadań przydzielonych do jednego agenta.
Przy pobieŜnym spojrzeniu na przedmiotowy problem doboru zespołów do konsor-cjum realizującego naukowy projekt badawczy moŜna by uznać powyŜszy model za wy-starczający. Mianowicie, wykorzystując zaprezentowany w rozdziale 2 model reprezentacji kompetencji moŜliwe byłoby określenie wartości uŜyteczności cij oraz parametru qij. Za-stępując wartości uŜyteczności wartościami kosztu uzyskania wymaganych kompetencji (rozdział 2.4) oraz zamieniając typ zadania z maksymalizacji na minimalizację moŜna by znaleźć optymalny przydział zespołów do pakietów prac projektu z punktu widzenia kosz-tu uzyskania kompetencji wymaganych do ich zrealizowania.
JednakŜe, jak przedstawiono w rozdziale 1 pracy, decyzja o przyporządkowaniu ze-społów do pakietów prac ostatecznie podejmowana przez koordynatora determinowana jest przez szereg cech powstałego w ten sposób konsorcjum. Koordynator dąŜąc do za-pewnienia sobie przyznania grantu na badania musi w taki sposób dobierać partnerów, aby jak najlepiej wypełnić wszystkie kryteria oceny konsorcjum przyjęte w danym mechani-zmie finansowania. Wynika z tego więc, Ŝe problem ten ma naturę wielokryterialną i przedstawiony powyŜej klasyczny model optymalizacyjny okazuje się niewystarczający.
Dodatkowym problemem jest, iŜ kryteria oceny konsorcjum definiowane przez do-kumenty określające zasady uczestnictwa w programach finansujących mają charakter bardzo ogólny. Ponadto, nie mają one postaci obliczalnych wskaźników ilościowych lecz w większości przypadków są to kryteria a charakterze wyłącznie jakościowym. Koordyna-tor w takim przypadku nie posiada formalnych podstaw, którymi mógłby kierować się do-bierając partnerów do współpracy. Zamiast tego musi bazować na swoim doświadczeniu i intuicji kształtowanej przez róŜnego rodzaju nieformalne informacje docierającego do nie-go i budujące obraz strategii zapewniającej powodzenie. Jak wykazuje praktyka europej-skich programów finansujących badania o powodzeniu wniosku decydują często nie tylko czynniki czysto merytoryczne ale takŜe ich zbieŜność z wytyczanymi w danym okresie przez Komisję Europejską celami strategicznymi odnośnie promowanych dziedzin badań i form współpracy międzynarodowej. Sytuacja ta kształtuje u koordynatora przygotowują-cego wniosek pewien obraz funkcjonujących i niejawnych dla niego mechanizmów selek-cji wniosków. Obraz ten stworzony na podstawie analizy danych historycznych i oceny sytuacji bieŜącej kształtuje jego preferencje, które następnie on wykorzystuje w procesie decyzyjnym dotyczącym formy konsorcjum.
W rozdziale 1.1.3 pracy wyróŜniono zestaw typowych formalnych i nieformalnych kryteriów branych pod uwagę przy ocenie konsorcjum projektowego w procesie selekcji wniosków. MoŜna tam zauwaŜyć, Ŝe kryteria te mają zarówno charakter mierzalny jak i niemierzalny. Powstaje tutaj zatem problem zintegrowania wielu kryteriów o róŜnorodnym charakterze w jednym modelu decyzyjnym. PowyŜsze rozwaŜania wskazują, iŜ metody rozwiązania problemu moŜna szukać w obrębie dyskretnych metod wielokryterialnego wspomagania podejmowania decyzji. Metody te udostępniają szereg podjeść do rozwią-zywania wielokryterialnych zadań wyboru, porządkowania lub klasyfikacji dyskretnego zbioru wariantów decyzyjnych w oparciu o relacje preferencji (Figueira i in. 2005).
W dalszej części rozdziału przedstawiona zostanie charakterystyka metod wielokry-terialnego podejmowania decyzji, a następnie w kontekście omówionych metod sformali-zowany zostanie analisformali-zowany problem decyzyjny wyboru zespołów do konsorcjum projek-towego.