ope-racyjnej i skuteczności działań jednostek sektora finansów publicznych. ogół działań wspomagających funkcjonowanie instytucji publicznych skupionych jest w systemie kontroli zarządczej, pozwalającej spojrzeć na jednostkę organi-zacyjną bądź system jednostek w nowy, uporządkowany sposób.
1 Preambuła do Konstytucji RP z 2 kwietnia 1997 r. (DzU z 1997 r., nr 483, poz. 78).
jakości usług dla obywateli i przedsię-biorców oraz wdrażania przejrzystej i ra-cjonalnej polityki. W Polsce, tak jak i na całym świecie, społeczeństwa domagają się, aby rządy robiły więcej, a równocze-śnie zmniejszały wydatki. Ponadto żądają zwiększenia przejrzystości oraz szerszego współudziału w procesie kształtowania ce-lów. Wielu ekonomistów uważa również, że niska jakość administracji publicznej stanowi znaczącą przeszkodę w rozwoju przedsiębiorczości, prowadzeniu inwe-stycji oraz wdrażaniu innowacji.
Jak wynika zarówno z ocen dokonanych na podstawie działań kontrolnych Najwyż-szej Izby Kontroli, jak i opinii ekspertów, podjęte w Polsce działania na rzecz po-prawy funkcjonowania sektora publicz-nego nie są skuteczne. Można tu przypo-mnieć diagnozę prof. Michała Kuleszy, przedstawioną w kwietniu 2005 r. na po-siedzeniu seminaryjnym Kolegium NIK pt. „Dobra administracja”. Według tego autora2 „W sferze zarządzania publiczne-go nie udało się, mimo piętnastu już lat niepodległości, uzyskać w Polsce zmian jakościowych na tyle istotnych, by moż-na było mówić o przełomie. […]. Żyje-my w państwie mitręgi administracyjnej i ogólnej niemożności”.
również w istniejących dokumentach strategicznych rządu diagnoza kondycji polskiej administracji jest bardzo ostra.
Jak zapisano w raporcie „Polska 2030. Wy-zwania rozwojowe”3: „Polskie instytucje publiczne, a zwłaszcza administracja, po-zbawione są dynamizmu, kreatywności i zdolności reformowania się. Brakuje im mechanizmów, które motywują pracow-ników do zwiększania efektywności i do rozwiązań umożliwiających poszczegól-nym jednostkom rozliczanie zadaniowe.
Dylemat, przed którym stoi polska ad-ministracja, to albo poddanie się rosną-cej biurokratycznej inercji, okazjonalnie ograniczanej spontanicznymi działaniami naprawczymi, albo dokonanie systemowej diagnozy i podjęcie reformy mechanizmów jej funkcjonowania”.
tutaj chciałbym poddać dyskusji pro-blem sprawności administracji, bazując na rezultatach badań kontrolnych NIK oraz opiniach ekspertów, dotyczących stanu wdrażania do polskiej administracji pu-blicznej koncepcji kontroli zarządczej jako narzędzia wspomagającego zarządzanie publiczne.
W nauce administracji publicznej można wyróżnić trzy ujęcia: polityczne, prawni-cze oraz menadżerskie4. Każde z nich kła-dzie nacisk na inne wartości, pozwalając na różnorodność spojrzeń na funkcjonujące w administracji rozwiązania procedural-ne i strukturalprocedural-ne. Nasza dyskusja będzie dotyczyła podejścia menadżerskiego, eks-ponującego znaczenie zarówno
efektywno-2 M. Kulesza: WspółczesnedylematyzarządzaniapublicznegowPolsce, „Kontrola Państwowa”, nr specjal-ny 1/2005, s. 54.
3 Raport Polska2030.Wyzwaniarozwojowe, KPRM, lipiec 2009, s.299.
4 j. Supernat: Administracja publiczna w świetle koncepcji New Public Management [w:] Administracja
publiczna.Studiakrajoweimiędzynarodowe, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Administracji Publicznej w Białymstoku, nr 2/2003, s. 28-46.
ści działań, jak i skuteczności w osiąganiu zaplanowanych rezultatów5.
Skuteczne i efektywne osiąganie za-planowanych rezultatów stanowi ważne wyzwanie dla każdej władzy publicznej6. Dlatego też stosuje się – i ciągle udoskona-la – różnorakie narzędzia wspomagające procesy zarządzania publicznego. Metoda zarządzania, pozwalająca na osiąganie ocze-kiwanych przez społeczeństwo rezultatów, znana jest szeroko pod nazwą „zarządzania zorientowanego na osiąganie rezultatów”
(ang. result based management)7. Polega na stosowaniu do wykonywania admini-stracji wspomagających technik zarząd-czych, które używają wiarygodnej infor-macji o dokonaniach i ich kosztach do dal-szego zwiększania skuteczności dokonań w sektorze publicznym oraz do poprawy ich efektywności.
Zarządzanie publiczne zorientowane na efektywne i skuteczne osiąganie zaplano-wanych rezultatów wymaga:
• właściwego programowania, czyli pełnej jasności do celów, jakie władza publicz-na chce osiągnąć w społeczeństwie oraz
sposobu dojścia do nich (projektowanie łańcucha logicznego na podstawie przyję-tego „modelu zmiany”), z uwzględnieniem możliwości finansowych państwa;
• efektywnego i skutecznego działania w dążeniu do uzyskania zaplanowanych rezultatów krótkookresowych oraz śred-nio- i długookresowych, pomimo wystę-powania potencjalnych zagrożeń zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych (naru-szeń przepisów prawa oraz procedur we-wnętrznych czy też działań niezgodnych z tzw. zasadami należytego zarządzania finansami8);
• stałego monitorowania stopnia osiągania zaplanowanych rezultatów.
Fundamenty ideowe tego podejścia tkwią w koncepcji tak zwanego nowego zarządzania publicznego (ang. new public management), rozwijanej od początku lat osiemdziesiątych XX wieku, zwłaszcza w krajach anglosaskich i podkreślającej swój menadżerski rodowód. W podejściu bardziej partycypacyjnym koncepcja ta została rozwinięta w model public gover-nance9. oba podejścia budują narzędzia
5 W teorii zarządzania efektywność oznacza taką równowagę pomiędzy wszystkimi czynnikami produkcji, która da najlepszy rezultat (produkt, wynik) przy możliwie najmniejszym wysiłku (koszcie), natomiast skuteczność to stopień, w jakim zaplanowane działania są realizowane, a planowane rezultaty osiągnięte.
Synonimami tych pojęć jest sprawność. W ustawie o finansach publicznych z 27.08.2009 r. (DzU z 2009 r., nr 1240, poz.157), do opisu atrybutów działań stosuje się konsekwentnie pojęcia efektywności i skuteczności (patrz art. 47, art. 68 ust. 2 pkt 2 i 6, art. 69 ust. 1, art. 134 pkt 1, art. 174 pkt 2, art. 175 ust. 1 pkt 4, art. 272 ust. 2).
6 A. Schick: Państwosprawne.Rozmyślanianadkoncepcją,któraniedoczekałasięjeszczerealizacji,choć
jejczasjużnadszedł,„Służba Cywilna” nr 8 (2004 r.) s. 11-56.
7 Results based management in the development co-operation agencies: a review of experience, Back-ground report, OeCD, 2001 oraz j. Płoskonka: Zarządzanie przez rezultaty jako metoda wykonywania
zadańpublicznych, „Służba Cywilna” nr 12/2005, s. 7-34.
8 Zasady należytego zarządzania finansami w polskiej normie prawnej zapisane są w art. 44 ust. 3 ustawy o finansach publicznych (DzU z 2009 r., nr 1240, poz. 157).
9 h. Izdebski: Nowe kierunki zarządzania publicznego a współczesne kierunki myśli politycznoprawnej
[w:] NowezarządzaniepubliczneipublicgovernancewPolsceiEuropie, red. nauk. A. Bosiacki, h. Izdeb-ski i in., Liber, Warszawa 2010,s. 20.
pozwalające mierzyć sprawność admini-stracji w kategorii należytego wykorzy-stania środków publicznych do osiągnię-cia zaprogramowanych wcześniej celów.
Zasadniczym problemem w zarządza-niu zorientowanym na osiąganie zaplano-wanych rezultatów jest spostrzeżenie, że poszczególne poziomy rezultatów tworzą drzewo systemowe. Na najwyższym po-ziomie rezultatów osiągany jest znaczący wpływ na sytuację społeczno-ekonomiczną określonej grupy obywateli albo akcepto-wane przez społeczeństwo wypełnienie określonego elementu „dobra wspólnego”.
te długookresowe rezultaty są kojarzo-ne z rządem jako całością, a więc dotyczą rezultatów uzyskiwanych przez cały sys-tem administracji publicznej. Na niższych poziomach drzewa systemowego można mówić o cząstkowych strategicznych do-konaniach, kojarzonych z rezultatami uzy-skanymi przez część systemu administracji (np. system grupujący wszystkie jednostki w dziale danego ministra właściwego10). Na jeszcze niższym poziomie (poziom jedno-stek sektora finansów publicznych) można mówić o konkretnych rezultatach ope-racyjnych. również wewnątrz jednostek można wyróżnić poszczególne działania oraz ich rezultaty.
Każdy poziom da się opisać określonym globalnym wskaźnikiem mierzącym uzy-skany rezultat, ale z drugiej strony, na re-zultat ten składa się wielość osiągniętych rezultatów z niższych poziomów. W tym miejscu logika przyczynowo-skutkowa jest nieubłagana – albo łańcuch rezultatów niższego poziomu jest związany tą logiką z rezultatem wyższego poziomu i wtedy możemy mówić (używając socjologicznego języka prof. Jadwigi Staniszkis11) o „... sil-nym mechanizmie samoorganizacji, po-siadającym zdolność do przechodzenia do równowagi na wyższym poziomie kon-centracji energii”, albo cała praca na nic, ponieważ – jak dosadnie pisze prof. J. Sta-niszkis – „powiązania pomiędzy pasmami są prostackie i zanikające”.
Istota koncepcji kontroli zarządczej
Wszystkie działania wspomagające zarzą-dzanie, zorientowane na osiągnięcie zapla-nowanych rezultatów, skupione są w syste-mie, który nosi ogólną nazwę systemu kon-troli wewnętrznej (ang. internal control).
W polskim ustawodawstwie system ten nosi nazwę systemu kontroli zarządczej12, a w ustawodawstwie unijnym – systemu zarzadzania i kontroli13 (ang. management
10 jednostki w dziale są to wszystkie jednostki sektora finansów publicznych podległe ministrowi kierujące-mu określonym działem administracji rządowej lub przez niego nadzorowane oraz jednostki obsługujące organy podległe ministrowi lub przez niego nadzorowane (art. 2 pkt 7 ustawy o finansach publicznych z 27.08.2009 r. (DzU z 2009 r., nr 1240, poz.157).
11 j. Staniszkis: Owładzyibezsilności, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2006, s. 207.
12 Art. 68 i 69 ustawy o finansach publicznych z 27.08.2009 r. oraz standardy kontroli zarządczej nadane przez Ministra Finansów (komunikat nr 23 Ministra Finansów z 16.12.2009 r. w sprawie standardów kon-troli zarządczej dla sektora finansów publicznych (DzUrzMF z 2009 r., nr 84, poz.15).
13 Art. 58 rozporządzenia Rady (We) nr 1083/2006, ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące europej-skiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, europejeuropej-skiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności DzUrzWe, OjL 210, 31.07.2006.)
and control system). Koncepcja „kontroli zarządczej” (będąca kontynuacją i rozsze-rzeniem koncepcji „kontroli finansowej”) nie do końca była rozumiana zgodnie z rze-czywistą intencją reformatorów, zwłaszcza w pierwszym okresie jej wdrażania14. Wy-nikało to w większości wypadków z tego, że pojęcie „kontrola” bardziej kojarzyło się z określoną czynnością (badaniem stanu faktycznego i porównaniem go ze stanem oczekiwanym (wyznacznikiem) niż z okre-ślonym narzędziem wspomagającym zarzą-dzanie (kontrola w znaczeniu „panowania nad sytuacją”). W opracowaniu przygo-towanym przez Ministerstwo Finansów, prezentującym syntetycznie istotę kontroli zarządczej15, koncepcję kontroli zarządczej przedstawia się jako „sposób spojrzenia na organizację, który ma ułatwić zarządzanie nią w uporządkowany sposób”. Mówiąc inaczej, system kontroli zarządczej to zbiór wszystkich działań ukierunkowanych na zgodne z prawem, skuteczne i efektyw-ne osiągnięcie zaplanowanych rezultatów.
Kontroli zarządczej nie można utożsamiać i ograniczać wyłącznie do czynności wy-konywanych przez pracowników komórek kontroli. Jest to system bardziej złożony, którego elementy mają za zadanie spra-wić, aby organizacja osiągnęła cele przed nią postawione. osiągnięcie celów kontro-li zarządczej oznacza, że – odpowiednio – w jednostkach sektora finansów publicz-nych, w działach administracji rządowej
oraz w jednostkach samorządu terytorial-nego, osiągane są zaplanowane rezultaty oraz zadania są wykonywane w sposób wydajny i efektywny, zgodnie z obowią-zującymi regulacjami, a sprawozdania od-powiadają rzeczywistości.
Warto przy tej okazji zwrócić uwagę na występujące często nieporozumienie, po-legające na utożsamianiu technik wspoma-gających wykonywanie administracji (czy jak kto woli – wspomagających zarządza-nie publiczne) z procesem podejmowania decyzji. Istota zagadnienia tkwi w słowie
„wspomaganie”. W utrwalonej w Polsce kulturze prawnoadministracyjnej stosuje się pojęcie „kierownictwa” rozumiane jako
„kompetencja organu kierującego do uży-wania wszelkich środków, w celu oddzia-ływania na postępowanie organów kiero-wanych”16. Natomiast wdrożenie do prawa finansów publicznych – bliższych kulturze anglosaskiej – koncepcji wspomagających zarządzanie, wprowadziło do wykonywa-nia administracji – w ujęciu menadżer-skim – koncepcję „kontroli zarządczej”, nastawioną na konieczność osiągnięcia zaplanowanych rezultatów, zostawiając kierownikowi obowiązek decydowania o tym, jakie konkretne mechanizmy kon-troli zarządczej oraz inne działania należy wdrożyć aby zgodnie z prawem, skutecznie i efektywnie osiągnąć określony rezultat końcowy. Działania w ramach systemu kontroli zarządczej powinny być zawsze
14 Interesujące podejście do tego zagadnienia przedstawił A. Szpor [w:] Kontrola zarządcza a mediacja
wadministracjipublicznej, „Kontrola Państwowa” nr 5/2011, s. 8-28.
15 Kontrolazarządczawsektorzefinansówpublicznych.Istota,unormowaniaprawneiotoczenie.Kompen-diumwiedzy, wersja 1.0, Ministerstwo Finansów, Warszawa, luty 2012 r.
16 B. Szmulik, S. Serafin, K. Miaskowska: Zarys prawa administracyjnego, Wydawnictwo C. h. Beck, Warszawa 2007, s. 21.
dostosowane do specyficznych potrzeb – odpowiednio – jednostki, działu admini-stracji rządowej lub jednostki samorządu terytorialnego. Ustanowione mechani-zmy kontroli powinny stanowić odpowiedź na konkretne, zidentyfikowane ryzyka, a koszty ich wdrożenia i stosowania nie powinny być wyższe niż uzyskane dzięki nim korzyści.
Zarówno w ramach koncepcji „kierow-nictwa”, jak i „kontroli zarządczej” decy-dent może ustalić wielość potencjalnych działań bądź mechanizmów wspomagają-cych zarządzanie. Istota różnicy w tych po-jęciach tkwi w podejściu do nich, koncep-cja „kierownictwa” skupiona jest bardziej na kierowniku jednostki i jego obowiąz-kach, a koncepcja „kontroli zarządczej” na przeszkodach we właściwym osiągnięciu zaplanowanego rezultatu końcowego, sto-suje przy tym nowy w administracji obo-wiązek zarządzania ryzykiem.
Generalnie przyjmuje się, że zarządzanie ryzykiem to proces identyfikacji, oceny oraz zarządzania potencjalnymi zdarzenia-mi lub sytuacjazdarzenia-mi, które mogą zaburzyć osiąganie zaplanowanego rezultatu. Za-rządzanie ryzykiem jest procesem zacho-dzącym w całej jednostce, realizowanym na każdym jej szczeblu i stanowi istotną część działań w ramach systemu kontroli zarządczej. Działania te, to ustanowione mechanizmy kontroli (zwykle są to kon-trole zapobiegające, wykrywające oraz samokontrola)17. obowiązków i działań z katalogu kontroli zarządczej nie można przydzielić lub ograniczyć do jednej
ko-mórki organizacyjnej, rodzą one określone obowiązki dla każdego pracownika. Ale są to tylko narzędzia bądź mechanizmy wspomagające procesy wykonywania ad-ministracji (lub jak kto woli – zarzadzania publicznego) opisywane w ujęciu mena-dżerskim.
Jestem głęboko przekonany, że w następ-nych okresach powstaną i zostaną wdro-żone nowe narzędzia lub mechanizmy, ale zawsze w celu wspomagania działań osoby pełniącej funkcję organu władzy publicz-nej bądź kierownika jednostki podległej lub nadzorowanej przez taką osobę. Na-tomiast istota działań władzy publicznej, polegająca na efektywnym osiąganiu w spo-łeczeństwie – zgodnie z zasadą legalizmu – zaplanowanych wcześniej rezultatów, pozostanie bez zmian. Co najwyżej, zmie-nią się akcenty bądź używane słownictwo, natomiast koncepcja realizacji dobra wspól-nego będzie tkwiła u podstaw działania tak długo, jak długo realizowana będzie współczesna koncepcja państwa.
Rezultaty kontroli NIK
Najwyższa Izba Kontroli – w związku z wprowadzeniem do wspomagania za-rządzania publicznego w Polsce koncep-cji kontroli zarządczej – przeprowadziła w ostatnim czasie dwie kontrole koordy-nowane, których celem była ocena stanu wdrożenia zmian systemowych służących sprawnemu i efektywnemu zarządzaniu w sferze publicznej. Pierwsza kontrola, obejmująca realizację zadań w 2010 r., do-tyczyła funkcjonowania kontroli
zarząd-17 j. Płoskonka: Pojęciekontroliwujęciuzarządczym, „Kontrola Państwowa” nr 2/2006, s. 3-28.
czej w 20 jednostkach samorządu tery-torialnego (gminach) z 5 województw18. Drugą kontrolę przeprowadzono w 15 jed-nostkach administracji rządowej, w tym w 7 ministerstwach, 7 urzędach woje-wódzkich oraz Komendzie Głównej Po-licji19. okres objęty kontrolą to lata 2010 oraz 2011 (do 30 września). Istotnym re-zultatem tych kontroli była ogólna ocena funkcjonowania kontroli zarządczej w wy-branych podmiotach.
Jak stwierdzili kontrolerzy NIK pod-czas badań w jednostkach samorządu te-rytorialnego, wykonywanie działań z za-kresu kontroli zarządczej nie służyło, jak dotąd, kierownikom jednostek samorządu terytorialnego do systemowego wzmac-niania zdolności podległych im instytu-cji w sprawnej i efektywnej realizainstytu-cji za-dań publicznych. ocenę tę zbudowano na analizie stwierdzonych nieprawidłowo-ści, odnoszących się zarówno do zgodności ustanowionych systemów ze standardami kontroli zarządczej, jak i do ich skutecz-ności. Skuteczność badano analizując re-zultaty uzyskane w procesie zamówień publicznych. Badania te wykazały, że aż w 16 spośród 20 urzędów ustanowio-ne mechanizmy kontroli zarządczej nie chroniły działań urzędu przed ryzykiem związanym z postępowaniami w sferze zamówień publicznych. W trakcie kontroli 101 postępowań o udzielenie zamówienia publicznego, o wartości zawartych umów 89 600 tys. zł, ujawniono nieprawidłowości
w stosowaniu Prawa zamówień publicz-nych, które dotyczyły umów zawartych na łączną kwotę 20 900 tys. zł. Zatem poziom nieprawidłowości wyniósł 23,3%, co jest wartością bardzo wysoką i wskazuje, że skuteczność systemów kontroli zarządczej w badanych gminach jest bardzo niska.
Jak dowiodła kontrola, wkład audytorów wewnętrznych w systemowe wspieranie kierownika jednostki (wójta, burmistrza, prezydenta) w osiąganiu zaplanowanych rezultatów, przez ocenę kontroli zarządczej oraz czynności doradcze, był nieznaczny.
Wskazywano zwłaszcza na budzące me-rytoryczną wątpliwość wyniki przepro-wadzanych przez nich analiz ryzyka. Zba-dano też przedmiot zadań audytowych.
Przeważały tu sprawy finansowe, a efek-tem działań audytu były rekomendacje, które miały na celu głównie usunięcie stwierdzonych nieprawidłowości i tylko częściowo odnosiły się do usprawnienia lub wdrożenia systemu kontroli zarządczej;
czynności doradcze związane z wdroże-niem audytorzy wewnętrzni podjęli tylko w czterech urzędach.
również ocena funkcjonowania kontroli zarządczej w jednostkach administracji rządowej na szczeblu centralnym i woje-wódzkim sformułowana została w Infor-macji o wynikach kontroli nadzwyczaj ostro20. Stwierdzono, że: „Na obecnym etapie organizacji i wykonywania poszcze-gólnych działań w ramach systemu kontroli zarządczej nie zostały spełnione
założe-18 Informacja o wynikach kontroli Funkcjonowaniekontrolizarządczejwjednostkachsamorząduterytorialne-gozeszczególnymuwzględnieniemaudytuwewnętrznego, NIK, wrzesień 2011 r.
19 Informacja o wynikach kontroli Audytwewnętrznywsystemiekontrolizarządczej, NIK, Warszawa, lipiec 2012 r.
20 jw.,s. 8.
nia i oczekiwania co do poprawy jakości i skuteczności zarządzania w jednostkach administracji publicznej. Stworzony sys-tem kontroli zarządczej koncentrował się głównie na formalnych aspektach, a gene-rowane w tym systemie informacje nie były wykorzystywane do bieżącego zarzą-dzania. rozbudowane wymogi składania corocznych oświadczeń o stanie kontroli zarządczej przez kierowników jednostek oraz obszerne dokumentowanie samooceny prowadziło do zbiurokratyzowania całego procesu i w efekcie często do osłabienia jego skuteczności”.
Najwyższa Izba Kontroli uznała, że wpro-wadzone w wielu jednostkach w ramach systemu kontroli zarządczej działania mają-ce wspomagać zarządzanie konmają-centrowały się na formalnych aspektach, a uzyskiwane informacje nie były wykorzystywane do bieżącego zarządzania. Ustalono, że orga-nizacja i działalność audytu wewnętrznego była zgodna z przepisami prawa, a przyjęte rozwiązania gwarantowały mu niezależ-ność. Jednak zakres i wyniki realizowanych zadań nie zapewniły wystarczającego źró-dła informacji o funkcjonowaniu kontroli zarządczej. również komitety audytu nie przyczyniły się do wzrostu znaczenia au-dytu wewnętrznego w działach admini-stracji rządowej. Stwierdzono natomiast zaangażowanie audytorów wewnętrznych w prace związane z obsługą organizacyj-ną i administracyjorganizacyj-ną tych komitetów, co skutkowało zmniejszeniem liczby wyko-nanych zadań audytowych.
Ustalono, że w 6 jednostkach (czyli w 40% skontrolowanych) system kontroli zarządczej nie został w pełni dostosowa-ny do właściwego zarządzania ryzykiem, określonego w art. 68 ust. 2 pkt 7 ustawy o finansach publicznych. Zarządzanie ry-zykiem jest nowym wymogiem w syste-mie kontroli zarządczej. Należy jednak zaakcentować, że punktem wyjścia do zarządzania ryzykiem jest wyznaczenie misji oraz właściwe ustalenie hierarchii celów i zadań, w realizacji których uczest-niczy jednostka lub minister właściwy do spraw określonego działu administracji rządowej. Bez precyzyjnego określenia celów i zadań dla jednostki lub działu ad-ministracji rządowej – cała dalsza praca, w tym identyfikacja i analiza ryzyka oraz projektowanie działań, które należy pod-jąć w celu zmniejszenia danego ryzyka do akceptowanego poziomu, nie ma naj-mniejszego sensu. ryzyko charakteryzuje bowiem skutki możliwych zdarzeń bądź sytuacji, które stanowią zagrożenie dla osiągnięcia określonego, zaplanowanego rezultatu21.
Wnioski, jakie zdaniem Najwyższej Izby Kontroli, wynikają z ocen przed-stawionych powyżej, są jednoznaczne.
otóż, należałoby dążyć do uproszczenia przyjętych rozwiązań, a rzeczywistą oce-nę skuteczności systemu przeprowadzać na podstawie porównania zaplanowanych w jednostce celów z celami osiągniętymi oraz zaplanowanej jakości rezultatów z ja-kością osiągniętą.
21 j. Płoskonka: Zastosowanie koncepcji ryzyka w procesach kontrolnych, „Przegląd Metodyczny”
nr 3/2011, s. 25-39, NIK, Warszawa, listopad 2011 r.
programowanie operacyjne Jednym z istotnych, planowanych na każ-dym poziomie administracji zadań – za-równo dla jednostki organizacyjnej, jak i dla działu administracji rządowej oraz państwa jako całości – jest właściwe usta-lenie merytorycznych celów na poszcze-gólnych poziomach struktury państwa.
Proces ten można nazwać ogólnie proce-sem programowania.
Programowanie, czyli budowanie struk-tury celów oraz oczekiwanych rezultatów opierając się na przyjętych założeniach o mechanizmach przyczynowo-skutko-wych pomiędzy tym, co należy zrobić a tym, jaką zmianę chcemy osiągnąć, jest procesem leżącym u podstaw oce-ny rzetelności i sprawności działań pań-stwa. Umiejętnie i właściwie przepro-wadzone, jest narzędziem niezbędnym
Programowanie, czyli budowanie struk-tury celów oraz oczekiwanych rezultatów opierając się na przyjętych założeniach o mechanizmach przyczynowo-skutko-wych pomiędzy tym, co należy zrobić a tym, jaką zmianę chcemy osiągnąć, jest procesem leżącym u podstaw oce-ny rzetelności i sprawności działań pań-stwa. Umiejętnie i właściwie przepro-wadzone, jest narzędziem niezbędnym