Procesy outsourcingowe na międzynarodowym rynku stoczniowym

Dzięki procesom outsourcingowym zarówno stocznie w Polsce, jak również w Europie i na całym świecie, są w stanie w wyższym stopniu koncentrować się na kluczowych działaniach, do których można zaliczyć m.in.: uproszczenie struktur organizacyjnych, redukcję kosztów, a także wdrażanie nowych inwestycji.¹²

Obniżanie się wielkości zatrudnienia w europejskim przemyśle stoczniowym jest właśnie pochodną postępujących procesów outsourcingowych związanych z decentralizacją procesów produkcji statków. Wielkość zatrudnienia w stoczniach Europy analizowana w długim okresie oraz liczona w wartościach bezwzględnych charakteryzuje się bowiem wyraźną tendencją malejącą. Od 1980 roku zmniejszyła się przede wszystkim liczba pracowników produkcyjnych. Tendencja ta miała zasadniczy wpływ na obniżenie ogólnego zatrudnienia w przemyśle stoczniowym.

Wykres 1. Zatrudnienie w stoczniach budowlanych i remontowych w Europie

Źródło: Obliczenia własne na podstawie: Bureau of the Census, Annual Survey of Manufactures (NAICS 336611).

11 Z. Gomułka: Współzależność i synergia współpracy stoczni i kooperantów, Stocznia Szczecińska Nowa Sp. z o.o., s. 3-10.

12 Ibidem.

GAB_raport_PL.indd Sek1:70

GAB_raport_PL.indd Sek1:70 2008-01-29 12:51:032008-01-29 12:51:03

71

Błędne byłoby przyjęcie założenia, iż przedstawione na wykresie 1 długoterminowe obniżenie wielkości zatrudnienia jest wynikiem zmniejszenia intensywności produkcji, bądź wynika wyłącznie ze wzrostu technologicznego i automatyzacji produkcji. Istotny wpływ odgrywają bowiem w tym przypadku właśnie procesy outsourcingowe, które redystrybuują kapitał pracowniczy poza stricte same stocznie. Obniżenie wielkości zatrudnienia jest oczywiście również z jednej strony wynikiem substytucji pracy ludzkiej przez majątek i lepszą organizację pracy, z drugiej zaś strony tendencja ta może być tłumaczona niskim poziomem atrakcyjności pracy w sektorze okrętowym w bogatych społeczeństwach Europy Zachodniej.

Oznacza to, iż wprowadzając w różnych państwach w różnym stopniu rozwiniętą formułę delegowania pracy (stosowania outsourcingu) niemożliwe staje się dokonanie analizy porównawczej stoczni różnych państw w oparciu o wskaźniki odzwierciedlające poziom zatrudnienia. Należałoby bowiem w celu doprowadzenia do porównywalności danych dotyczących zatrudnienia uwzględnić również pracę wykonywaną przez kooperantów stoczni. Stocznie funkcjonujące w państwach, w których występuje ściślejsza integracja współpracy z podwykonawcami, będą charakteryzowały się bowiem bardziej rozproszoną produkcją, niższym poziomem zatrudnienia, i w konsekwencji osiągną wyższy wskaźnik produktywności pracy (mierzony relacją realizowanej produkcji np.

w CGT do siły roboczej zaangażowanej w proces budowy statku). Idąc dalej można postawić tezę, iż dojrzałość gospodarki danego państwa, będąca wynikiem swobody w nawiązywaniu współpracy stoczni z kooperantami, a w końcu zakresem oraz rozpiętością tej współpracy, wpływa na poziom produktywności pracy realizowanej przez stocznie tego kraju. To oczywiście wskazuje na konieczność uwzględnienia przy dokonywaniu tego typu analiz porównawczych złożoności oraz skali stosowania przez stocznie outsourcingu.

Na uwagę zasługują również dane bezwzględne dotyczące przekroju realizowanej przez stocznie AWES wielkości produkcji z jednoczesnym odniesieniem ich do wielkości siły roboczej. Jeżeli bowiem przyjrzymy się różnicom w realizowanej produkcji stoczniowej, widocznym w długim horyzoncie czasowym: 1985 r. – 2.881 tys. CGT, która wzrosła o ponad 40% do roku 2005 – 4.098 tys. CGT, to nie można pozostawić bez komentarza danych dotyczących rejestrowanej siły roboczej, które przedstawiają się następująco: 1985 r. – 182.663 pracowników, i wysokie tempo spadkowe wielkości zatrudnienia, która w 2005 r. wynosi blisko 24% mniej – 139.599 osób.¹³ Sytuacja takiego wzrostu produktywności pracy w stoczniach europejskich byłaby niemal idealna, gdyby nie należało wziąć pod uwagę właśnie postępujących procesów outsourcingowych. Analiza wrażliwości dla zakładanego wzrostu produktywności pracy stoczni AWES w stosunku do roku bazowego 1985 o 10-50% została przedstawiona w tabeli 1.

13 Community of European Shipyards’ Association (CESA) - Annual Report 2004-2006, s. 75-76.

GAB_raport_PL.indd Sek1:71

GAB_raport_PL.indd Sek1:71 2008-01-29 12:51:042008-01-29 12:51:04

72

Tabela 1. Analiza wrażliwości wielkości siły roboczej pozostającej w relacjach outsourcingu dla roku 2005 względem roku bazowego 1985, na podstawie szacunków produktywności pracy (CGT / zatrudnienie)

Źródło: Obliczenia własne.

Na podstawie danych zawartych w powyższej tabeli można sformułować następujące stwierdzenie:

przyjmując za bazowy rok 1985 i występującą wówczas produktywność pracy w stoczniach na poziomie 15,8 CGT / zatrudnionego, to przy założeniu, że wydajność pracy w tym czasie wzrosła o 10%, do poziomu 17,35 CGT / zatrudnionego, należy stwierdzić, iż wzrost wielkości produkcji wymagał zatrudnienia na poziomie 236.204 osób, a nie jak podają statystyki 139.599 pracowników.

Oznacza to, iż około 96.605 osób w 2005 roku wykonywało dodatkowo pracę na rzecz przemysłu stoczniowego, która była wynikiem wzrostu znaczenia procesów outsourcingu w produkcji stoczniowej. Szacunki te mówią zatem o wielkości zatrudnienia o 70% przewyższającej oficjalną statystykę zatrudnienia.

Gdybyśmy jednak zdecydowali się oszacować poziom nakładów pracy w sytuacji pozostawienia wskaźnika produktywności pracy na poziomie bazowym z roku 1985 – to produkcja w 2005 roku wymagałaby zaangażowania aż 259.824 pracowników, co oznacza, iż siła robocza znajdująca zatrudnienie u kooperantów stoczni jest na poziomie ponad 120.225 pracowników (wynika to z różnicy pomiędzy wielkością zaangażowania siły roboczej, która będzie w stanie przy zakładanej produktywności na poziomie 15,8 CGT / zatrudnionego zrealizować produkcję z 2005 roku, a wielkością oficjalną zatrudnienia podawanego dla 2005 roku).

Jeżeli dodatkowo, będąc bardziej skrupulatnym w obliczeniach, wzięlibyśmy pod uwagę wcześniej omówioną specyfikę zabezpieczania się podwykonawców od ścisłego uzależniania swojej pozycji rynkowej od jednego sektora (przemysłu stoczniowego) i kierowania tym samym swojej oferty produktowej na inne rynki, to można wysnuć wniosek, iż pośrednio w produkcję dla przemysłu stoczniowego zaangażowanych jest zdecydowanie więcej pracowników niż na to wskazują powyższe szacunki. Informacja ta wskazuje na bardzo szeroki kontekst gospodarczy i znaczenie przemysłu stoczniowego w tworzeniu gospodarek państw, w których rynek ten funkcjonuje.

Reasumując warto zauważyć, iż nie tylko złożoność procesów budowy statków oraz same koszty pracy determinują podejmowanie przez stocznie współpracy biznesowej opartej na zasadach outsourcingu. Często koszty tych zleceń są podobne do kosztów, jakie stocznie poniosłyby w przypadku pozostawienia własnej produkcji. Natomiast istotną rolę odgrywa tu cykliczność zapotrzebowania na specjalistyczne produkty, umiejętności i zasoby pracy. Przemysł budowy statków jest bowiem przemysłem montażowym. Produkcja kooperantów musi spełniać, podobnie jak cały statek odpowiednie wymogi jakościowe.

GAB_raport_PL.indd Sek1:72

GAB_raport_PL.indd Sek1:72 2008-01-29 12:51:042008-01-29 12:51:04

73

Biorąc zatem pod uwagę stopień złożoności statku, przy którego budowie, jak zostało wcześniej wspomniane, zużywanych jest około 12.000 różnego rodzaju materiałów i wyrobów, właściwa kooperacja stoczni produkcyjnych z dostawcami jest jednym z najistotniejszych czynników warunkujących prawidłowość procesu budowy statku oraz jego efektywność.¹⁴

Stocznie niejednokrotnie nie mają wpływu na wybór swoich podwykonawców. Składniki wyposażenia, a także wybór konkretnego dostawcy są elementem umowy z armatorem o budowę statku. Armator składa wyraźne żądanie, aby określone części były wykonane przez wskazanego przez niego producenta. Warto w tym miejscu również podkreślić, iż stocznie współpracują nie tylko z dostawcami dostarczającymi materiały do budowy statków, ale również z dostawcami wyrobów i urządzeń służących do obsługi procesu produkcyjnego budowy statku, a także na potrzeby tak zwanego ruchu, czyli obsługi procesów podstawowych i pomocniczych stoczni. Outsourcing stanowi zatem swoiste narzędzie menedżerskie, które wykorzystywane jest w optymalnym kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa. Stocznia była, jest i pozostanie miejscem finalnego scalania i montażu części oraz podzespołów wykonanych przez różne (często zagraniczne) przedsiębiorstwa kooperujące. Stocznie (podobnie jak inne przedsiębiorstwa produkcyjne funkcjonujące na arenie międzynarodowej) nie powinny już być według Z. Karpińskiego¹⁵ „wyłącznie dużymi fabrykami statków […], zaś miejscem integrowania procesu budowy, angażującym do poszczególnych zadań wyspecjalizowanych kooperantów”.¹⁶

5. Korelacja pomiędzy wielkością zatrudnienia w stoczniach, a liczbą pracujących