PRZYCZYNY I RODZAJE RESTRUKTURYZACJI

Główne przyczyny w podejmowaniu działań restrukturyzacyjnych należy upatrywać w zagrożeniu upadłości, likwidacji lub przejęciu przez inny podmiot przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić, że bezpośrednim sygnałem do restrukturyzacji są przeważnie złe wyniki lub ogólny kryzys przedsiębiorstwa, które najczęściej są rezultatem nieefektywnego zarządzania, a szczególnie błędów w zarządzaniu zasobami finansowymi³⁹.

Ponadto przyczyn restrukturyzacji należy upatrywać również w jego otoczeniu.

Zmiany zachodzące w otoczeniu, a szczególnie zmiany występujące w dużym nasileniu są bezpośrednią przyczyną podejmowania restrukturyzacji w przedsiębiorstwach.

Podsumowując występowanie przyczyn restrukturyzacji, należy stwierdzić, że wszystkie zjawiska wywołujące radykalne zmiany w przedsiębiorstwach, można ująć w dwie grupy:

-wewnętrzne (w skali mikro) – wynikające z procesów zachodzących w firmie, -zewnętrzne (w skali makro) – tkwiące w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Współwystępowanie zjawisk zachodzących w przedsiębiorstwie i zmian zachodzących w jego otoczeniu powoduje, że spadają wyniki działania przedsiębiorstwa, spada jego wartość rynkowa, maleje konkurencja i w rezultacie może nastąpić realne zagrożenie jego likwidacji, upadłości lub przejęcia.

W takiej sytuacji procesy adaptacyjne nie są wystarczające dla przywrócenia przedsiębiorstwu stanu równowagi z otoczeniem.

Konieczne staje się podjęcie radykalnych działań, które nie tylko zapewnią osiągnięcie tego stanu, ale też wyposażą przedsiębiorstwo w nowe skuteczne mechanizmy dostosowawcze⁴⁰. Restrukturyzacja każdego przedsiębiorstwa jest inna i wymaga odrębnych działań i nakładów, ale zawsze jest procesem. Trwa w czasie i zawsze można wyróżnić jej etapy.

Proces restrukturyzacji rozpoczyna się etapem przygotowawczym w wyniku którego powinien powstać program restrukturyzacji, możliwy do przeprowadzenia i dający w efekcie zamierzone osiągnięcia wytyczonych celów.

Etap przygotowawczy jest niezwykle ważny dla przeprowadzenia całego procesu restrukturyzacji. Proces przygotowawczy może zaważyć na jakości tworzonego programu, a w konsekwencji na dalszych losach przedsiębiorstwa⁴¹.

39 J. Stoner, H.Wankel, Kierowanie, Warszawa 1994, s. 118.

40 K. Rosłanowska – Plichcińska, op.cit. , s. 54.

41 tamże, s. 65.

Jest tak dlatego, że wstępny etap, jakim jest przygotowanie programu restrukturyzacji, wymaga z jednej strony umiejętności twórczych związanych z tworzeniem nowej wizji przedsiębiorstwa, a z drugiej natomiast umiejętności analitycznych służących do odpowiedniej oceny przedsiębiorstwa, jego otoczenia, przewidzenia kierunków zmiany tego otoczenia oraz samego przedsiębiorstwa w planowanej przyszłości.

Jedno z pierwszoplanowych zadań to stworzenie nowej wizji przedsiębiorstwa – jest to zadanie dla liderów przemian restrukturyzacyjnych. Wizja przedsiębiorstwa powinna być zbudowana z trzech składników, to jest: misji, wyodrębnionych jednostek strategicznych i polityki tej organizacji. Misja powinna ujmować w ogólnych zarysach zasady działalności przedsiębiorstwa, ujmować postawy i oczekiwania celów, jakie chce przedsiębiorstwo osiągnąć oraz jego kształt organizacyjny.

W misji powinny być również zawarte ogólne informacje o profilu usług, odbiorcach tych usług, technologiach oraz przedstawione główne cele strategiczne i sposoby osiągania pozycji lidera w branży.

Inaczej można stwierdzić, że misja przedsiębiorstwa to lapidarne wyrażenie sensu jego istnienia, gdyż określa ona tożsamość przedsiębiorstwa oraz jego wizerunek.

Polityka przedsiębiorstwa powinna określać relacje zachodzące pomiędzy jego głównymi partnerami a przedsiębiorstwem, pracownikami, władzami lokalnymi, a także dostawcami. Dotyczy również przyjęcia głównych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa.

Wizja definiuje najważniejsze zasady określające styl zarządzania, politykę kadrową, reguły organizacyjne, politykę finansową przedsiębiorstwa.

Coraz częściej wizja zawiera podstawowy system wartości obowiązujący w przedsiębiorstwie, a więc elementy przyjętej i akceptowanej przez ogół pracowników kultury przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić, że realizacja trudnych zamierzonych celów restrukturyzacyjnych jest wtedy możliwa, gdy pracownicy wykazują chęć współdziałania i przynależności do przedsiębiorstwa.

Ma to miejsce, gdy potrafię odróżnić co jest w przedsiębiorstwie ważne, od tego co może być szkodliwe lub mało ważne.

W następnej kolejności należy przeanalizować szanse i słabości, a także możliwości przedsiębiorstwa oraz mogące wystąpić zagrożenia.

Z powyższego wynika, że program restrukturyzacyjny przedsiębiorstwa ma wszelkie cechy biznes planu, ukierunkowanego na przeprowadzenie w przedsiębiorstwie radykalnych zmian

tworzących nowe jakościowo przedsiębiorstwo, zachowując to wszystko z przeszłości, co może służyć polepszeniu jego przyszłej pozycji ekonomicznej⁴².

W zależności od sfery działalności przedsiębiorstwa wyróżnić można następujące rodzaje restrukturyzacji:

1. Restrukturyzacja zakresu działania 2. Restrukturyzacja organizacyjna 3. Restrukturyzacja finansowa 4. Restrukturyzacja zatrudnienia

AD.1) Podstawowymi przyczynami restrukturyzacji zakresu działania są zagrożenia przejęcia przedsiębiorstwa i wadliwa struktura zarządzania, a także zmiany zachodzące w otoczeniu oraz chęć poprawy jego kondycji. Celem restrukturyzacji zakresu działania jest poprawa efektywności działania przedsiębiorstwa poprzez zmianę konfiguracji dziedzin wchodzących w jego skład. Najczęściej polega to na powrocie do rdzenia działalności, czyli obszaru będącego specjalnością firmy i pozbywaniu się dziedzin, które nie są z nim związane oraz na selektywnym poszukiwaniu dziedzin z nim powiązanych. Wyróżniającymi cechami restrukturyzacji zakresu działania jest pozbywanie się aktywów i zmniejszenie zakresu dywersyfikacji.

AD.2) Cel restrukturyzacji organizacyjnej to poprawa sprawności i efektywności działania kadry zarządzającej polegająca na wprowadzeniu istotnych zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Stosunkowo rzadko występuje jako wyizolowane zjawisko, natomiast często towarzyszy restrukturyzacji zakresu działania czy restrukturyzacji finansowej⁴³.

Restrukturyzacja organizacyjna obejmuje bardzo wiele działań, począwszy od zmniejszania zatrudnienia w ogóle lub kadry kierowniczej w szczególności, poprzez zmiany procesów i systemów organizacji, aż do zmian w kulturze organizacyjnej⁴⁴.

Rola restrukturyzacji organizacyjnej jest dość szczególna, musi ona bowiem niejako

„wchłonąć” zmiany w zakresie restrukturyzacji zakresu działania, czy w strukturze finansowej, wprowadzić firmę na inny poziom funkcjonowania i sprawić, aby jej działalność była prawidłowa i przebiegała bez zakłóceń. Bez restrukturyzacji organizacyjnej bardzo

42 E. Filar, J.Skrzypek, Biznes Plan, Warszawa 1989, s. 68.

43H. Singh: Challenges in Researching Corporate Restructuring. Journal of Management Studies 1993, [w:] Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, Warszawa 1996, s. 149.

44E.H. Bowman, H. Singh, Overview of Corporate Restructuring. Trends and Cosequences. Mc Graw- Hill, New York 1990, [w:] Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, Warszawa 1996, s. 18-19.

często niemożliwe jest przeprowadzenie restrukturyzacji w zakresie działania czy w strukturze kapitałowej.

Restrukturyzacja organizacyjna jako samodzielny proces wywoływana jest przeważnie spadkiem wyników przedsiębiorstwa i ograniczeniem możliwości ich poprawy na skutek zmniejszenia udziału w rynku, wzrostu konkurencji, wzrostu kosztów siły roboczej, przestarzałej technologii itp. W takiej sytuacji proces ten bardzo często sprowadza się do redukcji zatrudnienia, która bardzo często towarzyszy także innym zmianom w organizacji przedsiębiorstwa⁴⁵. Obszar restrukturyzacji organizacyjnej przysparza najwięcej problemów i w tym przypadku najtrudniej jest osiągnąć powodzenie. Restrukturyzacja organizacyjna niesie ze sobą spore ryzyko, ale jeśli się powiedzie, to zapowiada sukces i znaczne korzyści.

Można zatem stwierdzić, że korzyści wynikające ze zmian organizacyjnych są poważniejsze i bardziej trwałe niż rezultaty zmian w innych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Komplikacje i trudności we wdrażaniu restrukturyzacji organizacyjnej wynikają ze złożoności samego problemu, gdyż obejmuje on bowiem całość zagadnień związanych z przedsiębiorstwem w sensie rzeczowym oraz z procesem zarządzania⁴⁶.

Powodzenie restrukturyzacji organizacyjnej w dużym stopniu zależy od spójnego i właściwie przygotowanego programu restrukturyzacji. Wobec narastającego tempa zmian w otoczeniu, restrukturyzacja, zwłaszcza w sferze organizacyjnej, stała się ważnym elementem działania kadry zarządzającej i poważnym wyzwaniem.

AD.3) Restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstwa to aktualne zagadnienie w całym okresie funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa nawet wtedy, gdy kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa jest bardzo dobra. W przypadku przedsiębiorstw znajdujących się w trudnej sytuacji ekonomicznej jest ona jedyną możliwą drogą działania, która może uchronić je od likwidacji, czy upadłości.

Głównym jej celem jest poprawa płynności finansowej przedsiębiorstwa, a w konsekwencji trwała poprawa wskaźników ekonomiczno-finansowych odzwierciedlających jego działalność.

Brak płynności finansowej hamuje lub całkowicie uniemożliwia podejmowanie jakichkolwiek przedsięwzięć naprawczych, dlatego odzyskanie płynności powinno stać się w przedsiębiorstwie restrukturyzowanym zadaniem priorytetowym.

W zakresie szybkiego odzyskiwania płynności finansowej proponuje się podjęcie w przedsiębiorstwie następujących kroków:

45 K. Obłój, op. cit., s. 97.

46 L. Krzyżanowski, Podstawy nauki zarządzania, Warszawa 1998, s. 104.

- redukcja wydatków,

- poszukiwanie źródeł generowania gotówki dla przedsiębiorstwa, - poprawa jakości zarządzania finansami przedsiębiorstwa.

W Polsce restrukturyzacja finansowa jest potrzebna przedsiębiorstwom głównie do obniżenia ich poziomu zadłużenia, którego wielkość w wielu przypadkach nie pozwala im samodzielnie wydźwignąć się z kłopotów finansowych.

Restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw jest to zmiana struktury kapitałowej lub własnościowej. Główne przyczyny restrukturyzacji finansowej to:

- nadmiar gotówki, - zagrożenie przejęciem,

- niewłaściwy system zarządzania przedsiębiorstwem⁴⁷.

Również restrukturyzacja finansowa obejmuje umorzenia i rozłożenia w czasie spłaty długu, zamianę wierzytelności na akcje, emisję nowych akcji lub obligacji z przeznaczeniem na spłatę długu.

AD.4) Restrukturyzacja zatrudnienia w pierwszym rzędzie ma na celu obniżenie poziomu kosztów osobowych. Wiąże się ze zmianą struktury i przekwalifikowaniem części pracowników, ze zmianą kadry zarządzającej lub ze zwolnieniami. Restrukturyzacja zatrudnienia wymaga nie tylko rezygnacji z nie spełniających oczekiwania dotychczasowych pracowników, ale także często zatrudnienia nowych o wyższych kwalifikacjach i lepszym przygotowaniu zawodowym.

Celem restrukturyzacji zatrudnienia jest maksymalne dostosowanie przedsiębiorstwa do potrzeb wynikających z funkcjonowania w zmiennym, wysoko konkurencyjnym otoczeniu.

W ochronie zdrowia restrukturyzacja zazwyczaj kojarzy się z drastyczną redukcją zatrudnienia, aczkolwiek mają także miejsce przypadki wzrostu zatrudnienia, połączone z jego racjonalizacją. Taka zmiana struktury zatrudnienia może być wynikiem przemieszczeń dotychczasowych pracowników oraz nowo zatrudnionych.

W takim przypadku należy uruchomić szeroko rozbudowany program działań adaptacyjnych, nazywany mianem rekonwersji społecznej, której celem jest adaptacja pracowników do nowych warunków panujących w firmie.

47 J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Warszawa 1998, s. 93.

Restrukturyzacja zatrudnienia powinna być poprzedzona analizą otoczenia, w której trzeba uwzględnić następujące kwestie:

- ustalenia wymagań rynku, a więc zmiany, jakie należy wprowadzić w odniesieniu do personelu, który tym wymogom ma sprostać,

- porównanie z konkurencyjnymi firmami (benchmarking). Jest to poszukiwanie bardziej skutecznych form struktury zatrudnionych lub bardziej efektywnych procedur pracy,

- możliwość tzw. przebranżowienia zwalnianych pracowników.

Jednak najbardziej kluczowym problemem podczas przeprowadzania restrukturyzacji zatrudnienia pozostaje uzyskanie akceptacji pracowników przedsiębiorstwa do jego realizacji. To zadanie jest często trudniejsze, niż sama realizacja zmian w zatrudnieniu w odniesieniu do pracowników pozostających w firmie obawiających się zmiany swej dotychczasowej sytuacji zawodowej.