Przyszłe trendy i rozwój

Oprócz brytyjskiego programu współpracy między rządem i prywatnymi biurami pośred-nictwa pracy, który powstał jako krótkotermi-nowa odpowiedź na sytuację kryzysową na rynku i który został już zakończony, wszystkie inne przypadki przedstawione tutaj są dalej rozwijane. W szczególności:

Model LAFOS w Finlandii jest obecnie włączony do krajowych wytycznych do-tyczących zatrudnienia i koncepcji usług PSZ.

Inicjatywy w Niemczech mające na celu poprawę poziomu wykształcenia nastolat-ków i młodych osób (większość

organizo-wana jest przez PSZ i zlecana prywatnym usługodawcom). Planuje się, że w miarę jak pracownicy będą musieli dostosowy-wać swoje umiejętności do wymagań ryn-ku po obecnym kryzysie staną się jeszcze bardziej powszechne.

Modele współpracy między AMS i Gminą Wiedeń w sprawie integracji odbiorców uzyskujących minimalne dochody na ryn-ku pracy mają być stosowane w całym kraju, choć poziom i tempo wdrażania różni się między poszczególnymi regio-nami.

Program „pełnego zaangażowania” testo-wany przez gminę Rotterdam ma zostać rozszerzony na wszystkie 62 dzielnice mieszkalne do 2014 roku, ustanawiając tym samym ściślejsze powiązanie między pomocą społeczną, polityką reintegracji i służbami zatrudnienia.

1

W badaniu zidentyfikowano kilka kluczowych cech i trendów dotyczących rozwoju part-nerstw między służbami zatrudnienia oraz wiele kwestii, które należy rozpatrzyć w ra-mach trwającej debaty politycznej. Zanim je podsumujemy, należy jednak omówić pewne zastrzeżenia. Badania dotyczące partnerstwa w służbach zatrudnienia są bardzo nieliczne, a liczba przypadków dostępnych w literaturze jest ograniczona. Należy dołożyć więcej starań, jeśli w debacie politycznej mamy wykorzystać nowe informacje i wiedzę. Kwestia partnerstwa w służbach zatrudnienia obejmuje wiele dzie-dzin polityki (priorytety zatrudnienia, orientacje rynkowe różnych systemów, organizacje po-mocy społecznej, przetargi) i jest dodatkowo komplikowana przez kierunki obrane przez poszczególne kraje, co nie pozwala na bezpo-średnie porównanie między nimi.

Tabela 4 przedstawia zestawienie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń czterech mo-deli partnerstw w zakresie służb zatrudnienia, które zostały zidentyfikowane. Nie ma to na celu określenia możliwych strategii dla part-nerstw, a tylko zwrócenie uwagi na cechy ist-niejących modeli, jak opisano w badaniu, i do-starczenie informacji dla toczącej się debaty.

Główne ustalenia i wnioski z badania można podsumować w 7 punktach:

1. Partnerstwa służb zatrudnienia są co-raz bardziej powszechne – choć part-nerstwa są zazwyczaj mniej rozwinięte w południowych i wschodnich państwach członkowskich, to ogólnie istnieje wyraź-na tendencja do zwiększania współpra-cy między różnymi podmiotami. Nowe rodzaje partnerstw i umów lub innych nieformalnych porozumień są stale roz-wijane. W związku z tym większą uwagę

należy zwrócić na dzielenie się zdobytymi doświadczeniami.

2. System pośrednictwa pracy odgrywa ważną rolę – zakres działań partnerskich, zaangażowani partnerzy i ich różne role są silnie uzależnione od krajowego systemu pośrednictwa pracy. Ogólne przejście od monopolu PSZ do bardziej zliberalizowa-nego rynku służb zatrudnienia stworzyło szeroki wachlarz form partnerstwa, ale rozwiązania instytucjonalne w każdym kraju nadal w pewnym stopniu określają i ograniczają formy możliwej współpracy.

Partnerstwo i współpraca między publicz-nymi i prywatpublicz-nymi służbami zatrudnienia może dalej się rozwijać, jeżeli pozwoli na to sytuacja prawna i polityczna.

3. Najpierw problem, a potem partner-stwo – nie wszystkie rodzaje partnerstw są odpowiednie dla każdego problemu politycznego; podmioty, ustalenia i środki różnią się w zależności od danego pro-blemu. Opisana tutaj szeroka klasyfikacja partnerstw skupia się na dwóch kwestiach zgodnie z głównym celem (budową po-tencjału lub rozwiązywaniem wielowymia-rowych problemów) i pokazuje, że różne modele mogą być odpowiedzią na po-szczególne rodzaje problemów. Oznacza to, że w procesie kształtowania polityki ko-nieczne jest skupienie się przede wszystkim na decyzji, które partnerstwa należy rozwi-jać. Wyraźnie widać, że zaproponowane tu modele teoretyczne są znacznie prostsze niż rzeczywiste problemy i wymagane usługi, ale mimo to stanowią dobry punkt wyjścia dla projektowania polityki. Jest to szczególnie ważne, ponieważ skuteczność i efektywność partnerstwa zależy od iden-tyfikacji rzeczywistego źródła problemu i właściwego rozwiązania.

1.5 Wnioski

4. Równowaga pomiędzy wydajnością i równymi szansami – wszystkie formy partnerstw muszą utrzymywać równowa-gę między efektywnością i równym dostę-pem do usług. Wydajność jest siłą napę-dową, która sprawia, że dostarczanie usług zatrudnienia przechodzi od dostawców publicznych do prywatnych podmiotów komercyjnych lub non profit, podczas gdy podstawową zasadą służb publicznych jest zapewnienie równego dostępu do usług dla wszystkich. Poszczególne formy partnerstw i sposoby ich działania powin-ny być zaprojektowane w celu poprawy świadczenia usług z obu perspektyw lub przynajmniej, w celu poprawy ich świad-czenia, po jednej stronie bez zakłócania drugiej. Oznacza to, że obie zasady muszą być rozważane w debacie politycznej na temat partnerstwa, a ich wyniki powinny być odpowiednio oceniane.

5. Równowaga między różnymi intere-sami – jak wspomniano wyżej, partner-stwa mogą współistnieć z konkurencją, ale reprezentują inny sposób rozwiązy-wania problemów. Równowaga między interesami wszystkich zaangażowanych podmiotów stanowi podstawę każdego partnerstwa, a w przypadku partnerstwa rynkowego, środki publiczne są podsta-wową zachętą. Oznacza to, znowu, że na-leży znaleźć równowagę między różnymi interesami zaangażowanych stron. Teoria ekonomiczna i doświadczenia z prze-szłości mogą pomóc w tym zakresie, ale forum do komunikacji i dyskusji między uczestnikami i innymi zainteresowany-mi stronazainteresowany-mi jest ważnym instrumentem promowania partnerstwa. Powinno ono powstać na poziomie UE, krajowym i lo-kalnym. Z kolei biurokratyczne podejście

do partnerstwa może dać odwrotny od zamierzonego skutek.

6. Zarządzanie i rozwiązania prawne: kwe-stie techniczne są ważne w określaniu funkcjonowania i skuteczności partner-stwa, zarówno w ramach mechanizmów rynkowych, jak i na podstawie innych do-browolnych lub administracyjnych usta-leń. W szczególności, istotne są procedu-ry przetargowe i systemy wynagrodzeń, które mogą znacząco wpłynąć na wyniki podejmowanych inicjatyw rynkowych, podobnie jak brak zachęt i sankcji może ograniczać skuteczność innych form part-nerstwa. Oznacza to, że szczególną uwagę należy zwrócić na narzędzia partnerskie i odpowiednie mechanizmy zarządzania, tak by zapewnić zgodność i odpowiednie wyniki. W przeciwnym wypadku zasady mogą być nieskuteczne, a partnerstwo może stać się słabe lub niesymetryczne.

7. Szeroki zakres upoważnień i tworzenie sieci – wdrażane partnerstw to nie tylko kwestia przepisów prawnych i uzgodnień technicznych; zależy także od procesów uczenia się i środowiska społecznego czy administracyjnego. Oznacza to szeroki za-kres uprawnień i działań w ramach sieci w celu promowania partnerstwa. W związ-ku z tym, korzystne byłoby upowszech-nianie wyników doświadczeń, tworzenie wspólnot promujących dobre praktyki, identyfikowanie dobrych praktyk i modeli projektowych oraz udostępnianie wyni-ków ocen. Ponieważ dostarczanie usług zatrudnienia w oparciu o partnerstwo jest wciąż stosunkowo innowacyjne w więk-szości państw członkowskich, stanowi to nadal proces uczenia się dla wszystkich zaangażowanych stron, wymagający ada-ptacji i bieżącej oceny.

1

MODEL 1 – BUDOW

ANIE POTENCJAŁU • Dominacja prywat- nych podmiotów komercyjnych, ale występują też orga- nizacje non profit • Wszystkie usługi

Tradycyjny outsourcing• Łatwo odnosi się do wysokiego zapotrzebowania lub konkretnych usług

• Niska kontrola wyników i ograniczony nacisk na wydajność prywatnych podmiotów

• Zaangażowanie nowych pod- miotów i rozwijanie nowych potencjałów

• Ograniczone informacje zwrot- ne • (organizacyjne, uczenie się, itp.) dla PSZ Zaawanso- wany outsourcing

• Bardzo funkcjonalny i elastyczny w odniesieniu do specyficznych potrzeb • Stosuje się do wszystkich rodzajów służb zatrudnienia • Rozszerzenie projektowania i wdra- żania polityki zatrudnienia

• Możliwy efekt „zgarniania śmietanki” • Wymagane bardziej za- awansowane zarządzanie i kontrola

• Promowanie quasi-rynkowej orientacji i łatwe porównanie istniejących usług • Potencjalne zmniejszenie kosztów publicznych w odnie- sieniu do większej wydajności

• Wymagana zaawansowana podaż ze strony podmiotów prywatnych • Zniekształcenia mogą genero- wać nierówny dostęp do służb zatrudnienia

MODEL 2 – WSPÓŁPR

ACA • Prywatne podmioty komercyjne • Wymiana informacji

• Niedrogi, oparty na wzajemnym interesie • Zwiększenie potencjału wszystkich zaangażowanych podmiotów

• Możliwy opór niektórych podmiotów, preferowana egalitarna wymiana • Niewiele zalet jeśli pod- mioty nie są w stanie wy- korzystać większej liczby informacji

• Ogólny wzrost efektywności służb zatrudnienia • Bardziej przejrzysty rynek i większe uprawnienia klien- tów

• Potrzebne środowisko oparte na współpracy • Trudne do usystematyzowania w przypadku braku obowiązku prawnego

MODEL 3 – INTEGR

ACJA UMIEJĘTNOŚCI • Dominacja prywatnych organizacji non profit, ale występują też pod- mioty komercyjne • Złożone i wielowymiarowe usługi

• Pozwala na rozwiązanie skompliko- wanych problemów • Efektywny podział pracy wśród ist- niejących specjalizacji • Stosunkowo tani ponieważ jest oparty na istniejących umiejętno- ściach i działaniach

• Słabość organizacji non- -profit w stosunku do procedur publicznych za- mówień

• Rozwijanie nowych form poli- tyki zatrudnienia i dobrobytu • Na poziomie lokalnym ge- neruje rosnącą świadomość potencjału

• Na poziomie lokalnym prefero- wane rozwinięte usługi wolon- tariackie i specjalistyczne

MODEL 4 – WSPÓŁPR

ACA • Inne organy administracji i organi- zacje non profit • Koordynacja istniejących usług

• Poprawa efektywności wielu usług jednocześnie • Ułatwienie pracy PSZ i rozpo- wszechnianie priorytetów zatrud- nienia

• Częstsze lokalnie, na pozio- mie krajowym potrzebny szczegółowy plan/program

• Niekoniecznie napędzany przez PSZ lub instytucje za- trudnienia • Pozytywne efekty uczenia się i zdobywania wiedzy

• Preferowane środowisko opar- te na współpracy i kontrola społeczna wydajności Źródło: Applica/Ismeri, opracowanie własne.