Wstępna typologia partnerstw

Każdy z wymiarów partnerstwa opisany wcze-śniej oraz w tabeli 3 (cele, świadczone usługi, rodzaje zaangażowanych podmiotów, zakres terytorialny, uzgodnienia umowne) składa się z kolei z wielu mniejszych elementów. Pomię-dzy tymi elementami jest możliwe wiele kom-binacji, choć nie występują one w praktyce.

Zatem konieczne jest pewne uproszczenie przy podsumowaniu przypadków w ramach modelu łatwiejszego w zarządzaniu. Dwa wy-miary wydają się najbardziej istotne w tym względzie: ogólny cel partnerstwa oraz

ro-1

Tabela 2. Szerokie modele partnerstw między PSZ i innymi dostawcami usług zatrudnienia Cel / Porozumienie Porozumienia rynkowe Porozumienia nierynkowe

(wewnętrzne kontrakty rządowe lub nieformalne uzgodnienia) Poprawa potencjału

służb zatrudnienia

MODEL 1

– BUDOWANIE POTENCJAŁU

• Dominacja prywatnych podmiotów komercyj-nych, ale występują też organizacje non profit

• Wszystkie usługi (od podstawowych do spe-cjalistycznych)

MODEL 2 – WSPÓŁPRACA

• Prywatne podmioty komercyjne

• Wymiana informacji

Realizacja

wielowy-miarowych zadań MODEL 3

– INTEGRACJA ZESTAWÓW UMIEJĘTNOŚCI

• Dominacja prywatnych organizacji non profit, ale występują też podmioty komercyjne

• Złożone i wielowymiarowe usługi

MODEL 4 – WSPÓŁPRACA

• Inne organy administracji i organizacje non profit

• Koordynacja istniejących usług Źródło: Applica/Ismeri, opracowanie własne.

dzaj porozumienia (rynkowe lub nierynkowe) w celu jego egzekwowania. Na ich przecięciu powstają cztery szerokie modele (tabela 2).

Modele 1 i 3 dotyczą tego samego rodzaju podmiotów, ale z różną przewagą organizacji non profit i komercyjnych w stosunku do róż-nych celów. Te dwa modele są coraz częściej wykorzystywane w ramach liberalizacji służb zatrudnienia i wykorzystują wiele różnych ro-dzajów umów, a zatem wspierają różne stop-nie konkurencji rynkowej wśród podmiotów.

Modele 2 i 4 są często realizowane na zasa-dzie dobrowolności i nie są oparte na relacji zamawiający-agent. Wręcz przeciwnie, pro-mują współpracę, nawiązywanie kontaktów oraz wymianę doświadczeń wśród partnerów.

Bardziej ustrukturyzowane partnerstwa możli-we są również pomiędzy różnymi instytucjami publicznymi (patrz studium przypadku Finlan-dii w załączniku).

Warto zauważyć, że we wszystkich czterech modelach PSZ utraciły monopol na rekru-tację i usługi LMP i są teraz współodpowie-dzialne za świadczenie usług razem z innymi podmiotami. Jednak rola i pozycja PSZ jest bardzo zróżnicowana. W modelu 1 potencjał PSZ jest uzupełniany przez inne podmioty oraz pełnione przez nie funkcje (zamawiający w relacjach kontraktowych, partner wśród in-nych konkurentów), natomiast rola PSZ zależy od poziomu rozwoju „quasi-rynków”. Model 2 implikuje, ogólnie, ograniczoną współpracę między partnerami, ale też wymaga rozwinię-tego sektora prywatnego w zakresie służb za-trudnienia. Tutaj, ponownie, PSZ w znacznym stopniu funkcjonują na rynku razem z innymi podmiotami. W modelu 3 PSZ mogą nadal odgrywać kluczową rolę i wchodzić w ogra-niczone interakcje z innymi podmiotami. Jed-nak modele te mogą również funkcjonować w bardziej zliberalizowanych kontekstach.

Model 4 wymaga zrównoważonego udzia-łu wszystkich zaangażowanych podmiotów, a PSZ mają mniejsze znaczenie, jeśli głównym celem partnerstwa nie są kwestie zatrudnie-nia. W praktyce rola PSZ na arenie politycznej

zależy bardziej od systemu pośrednictwa pra-cy niż od rodzaju partnerstwa. Niemniej jed-nak wszystkie modele partnerstwa wymagają, by PSZ przyjęły proaktywną postawę w sto-sunku do innych podmiotów, aby tworzyć

Tabela 3. Główne rodzaje partnerstwa z PSZ i ich charakterystyki

Cel Usługa Zaangażowane

podmioty

strategiczna • Identyfikacja priorytetów i

ce-lów służb zatrudnienia • Partnerzy społeczni

i władze lokalne • Krajowy / lokalny • Nieformalne porozu-mienia lub platformy instytucjonalne Poprawa

wydajności służb zatrudnienia

• Poprawa świadczenia podsta-wowych usług LMP

• Prywatne podmioty komercyjne

• Krajowy / lokalny • Rynkowe umowy z do-stawcami usług

• Dostarczanie i wzmocnienie

usług szkoleniowych • Organy edukacyjne i szkoleniowe

• Prywatni dostawcy szkoleń

• Lokalny • Rynkowe umowy z do-stawcami usług

• Umowy z klientami

• Świadczenie usług LMP i in-nych środków LMP dla grup defaworyzowanych

• Prywatni dostawcy

ko-mercyjni lub non profit • Lokalny • Rynkowe umowy z do-stawcami usług

• Umowy z klientami

• Informacje o rynku pracy (ana-liza potrzeb w zakresie umie-jętności i wymiana wolnych miejsc pracy)

• Prywatne podmioty komercyjne

• Przedsiębiorstwa

• Organy edukacyjne i szkoleniowe

• Krajowy / lokalny • Nieformalne poro-zumienia lub normy prawne wsparcie w przypadku wielu barier (często dla grup zagro-żonych)

• Prywatne podmioty

non profit • Krajowy / lokalny • Rynkowe umowy z do-stawcami usług

• Nieformalne porozu-mienia

• Środki LMP i duża liczba różne-go rodzaju usług

• Prywatni dostawcy ko-mercyjni lub non profit

• Lokalny • Rynkowe umowy z do-stawcami usług (głów-ny wykonawca)

• Skoordynowane świadczenie kompleksowych usług pu-blicznych (zdrowotnych, psy-chospołecznych, dla młodzieży, specjalistycznych szkoleń)

• Władze publiczne • Krajowy / lokalny • Wewnętrzne kontrakty rządowe

• Nieformalne porozu-mienia

Źródło: Applica/Ismeri, opracowanie własne.

1

nowe możliwości zarządzania umowami i re-lacjami, a także nowe umiejętności planowa-nia relacji i współpracy z innymi podmiotami.

Żaden z tych czterech modeli nie powinien być postrzegany jako alternatywa dla inne-go, a wszystkie razem mogą być realizowane jednocześnie. Odpowiadają one różnym pod-stawowym potrzebom i wprowadzają różne rozwiązania. Jak wspomniano powyżej, w każ-dym modelu możliwe rozwiązania obejmują szeroki zakres zlecenia prac lub innych for-malnych lub nieforfor-malnych uzgodnień. Skom-plikowane rozwiązania wymagają bardziej zaawansowanych systemów, a warunkiem ich prawidłowej realizacji są odpowiednie ramy prawne i administracyjne. W wielu krajach jest to nie tylko ograniczenie prawne, ale również proces „uczenia się przez działanie”. Na przy-kład wykorzystanie systemu, który polega na udzielaniu licencji dostawcom, wymaga ko-nieczności opracowania i wdrożenia systemu certyfikacji; z kolei przejście od systemu re-fundacji kosztów do systemu kosztów stałych lub systemu wynagrodzeń opartych o wyniki

wymaga wdrożenia nowych systemów kon-troli. To pokazuje, dlaczego kraje, które opra-cowały modele partnerstwa przed innymi eksperymentują teraz z bardziej złożonymi i zaawansowanymi formami umów, wykorzy-stując systemy zachęt lub umowy z głównym wykonawcą, oraz podkreślają, jak ważne jest ciągłe upodmiotowienie PSZ i innych organi-zacji zaangażowanych w partnerstwa.

Niniejsza część zawiera podsumowanie wyni-ków ośmiu studiów przypadku, które zostały wyszczególnione w załączniku. Badania zo-stały wybrane w taki sposób, aby zapewnić szeroki zakres głównych rodzajów partnerstw zgodnie z wymiarami określonymi powyżej (podmioty, usługi, szczeble administracji, for-malne uzgodnienia). Studia przypadków:

Finlandia: wspólne centra usług dla osób poszukujących pracy;

Niemcy: partnerstwo między PSZ, admini-stracją państwową, szkołami i podmiotami prywatnymi, w celu udzielenia pomocy uczniom narażonym na ryzyko porzucenia szkoły;

Austria: współpraca między PSZ i gmina-mi w celu wspierania odbiorców zasiłku przyznawanego ze względu na minimalne dochody;

Polska: partnerstwo między PSZ i instytu-cjami szkoleniowymi;

Holandia: publiczno-prywatna współpraca w służbach zatrudnienia (PSZ i TWA);

Holandia: inicjatywa gminy Rotterdam skierowana do bezrobotnych młodych ludzi;

Wielka Brytania: współpraca między Job-Centre Plus i Konfederacją ds. Rekrutacji i Zatrudnienia (REC);

Wielka Brytania: zaangażowanie rządu wspólnie z organizacjami trzeciego sek-tora w celu zapewnienia opieki społecznej w służbach pracy.

Jakie rodzaje partnerstw