Wprowadzenie
Coraz większa liczba badań wskazuje na podstawowe znaczenie relacji handlowych dla tworzenia wartości, które są uznawane za istot ny cel nabywców i dostawców pozostających w związkach partner skich. Lecz, co istotne, badania te koncentrują się na problematyce wartości dla klienta, pomijając aspekt, że wartość można także kre ować, mając na uwadze dostawcę. Doświadczenia pokazują, że dostawcy skupiający się na kilku wybranych nabywcach osiągają większe zyski z. wielokrotnych transakcji występujących w długoterminowych rela cjach, niż dostawcy, którzy stosują transakcyjne podejście do klienta.
Istotnym założeniem marketingu partnerskiego jest twierdzenie, iż środki marketingowe użyte są bardziej efektywnie, jeżeli zostają skon centrowane na wysiłkach związanych z utrzymaniem obecnych, zyskow nych klientów. Już na początku lat 90. liczne badania wskazywały na słuszność takiego podejścia. Przykładowo, F. F. Reichheld i W. E. Sas ser w swoich badaniach wykazali, że pięcioprocentowa redukcja odpły wa klientów jest związana ze wzrostem zysku firmy wahającym się od 25 do 85%, w zależności od rodzaju branży1. Badania bostońskiej firmy consultingowej - Bain&Co. wykazały, że dziesięcioprocentowy zysk z jednorocznej relacji z klientem może wzrosnąć nawet powyżej 60%, jeśli klient pozostanie w firmie przez kolejne siedem lat2. Inne źródła podają, iż zysk z „czteroletniego” klienta może być trzykrotnie wyższy, niż zysk z klienta, z którym współpracuje się przez rok3. Niezwykle
1 F. F. Reichheld, W. E. Sasser, Zero D efections: Q uality C om es to S ervices, “Harvard B usiness R eview ”, Septem ber-O ctober 1990. s. 3 0 1 -3 0 7 .
2 C. B. Furlong, M arketing fo r K eeps, Building Your Business b y Retaining
Your C ustom ers, N ew York 1993, s. 3.
3 Zob. M. D. Hutt, Th. W. Speh, Zarządzanie m arketingiem . Strategia rynku
Kreowanie potencjalnej wartości w relacjach partnerskich 6 7
interesująco w tym kontekście przedstawiają się wyniki badań porównu jące efekty' działalności firm, którym udało się ustanowić trwałe więzi z klientami, z wynikami przedsiębiorstw prowadzących tradycyjną wy mianę transakcyjną. Badania wskazują na sześciokrotnie wyższą rentow ność finn posiadających związki partnerskie z nabywcami (zob. rys. 1). 40% 30% 20% 10% 0% 4 7% -wzrost sprzedaży 30% 5% zwrot z kapitału □ firmy wysoce zorientowane na relacje z klientami ü firmy zorientowane na wymianie transakcyjnej
Rys. 1. W zrost sprzedaży oraz zwrot z kapitału w firmach zorientowanych na relacje długookresow e z klientami
Źródło: P1MS/SRI4. w: P. Temporal. M. Trott, Rom ancing the C ustom er, N ew York 2000, s. 40.
Te zależności są szczególnie istotne w świetle jednego z najważniejszych celów przedsiębiorstwa, jakim jest maksymalizacja zwrotu z inwestycji dla akcjonariuszy.
Do podobnych wniosków doszli M. U. Kalwani i N. Narayandas, przeprowadzając badania empiryczne, polegające na porównaniu grupy
4 PIMS - P rofit Im pact o f M arket Strategies stanowi bazę danych Instytutu Badań w Stamford (SRI) Uniwersytetu w Kalifornii, który gromadzi dane finansowe i m arketingowe od ponad 25 lat od 6 0 0 najw iększych przedsiębiorstw na św iecie. Analiza danych pozwalała Instytutowi zaobserw ow ać k lu czow e trendy w zakresie metod kreowania w iększych zysków przez firmy. W latach 70. PIMS sygnalizow ał istotną zależność rentowności od wielkości udziału rynkowego, w latach 80. wskazy wał na znaczenie jakości, lata 90. to potwierdzenie przez Instytut pozytyw nego w pły wu rozwijającej się orientacji marketingu partnerskiego na rentownos;ć przedsiębiorstw.
68 D anuta Surówka-M arszałek, Justyna Sw iatow iec
dostawców przemysłowych posiadających długookresowe partnerstwo z nabywcami z grupą przedsiębiorstw prowadzących wyłącznie sprzedaż transakcyjną5. Analiza dotyczyła różnic w kształtowaniu się w okresie pięcioletnim takich wskaźników, jak: sprzedaż, poziom utrzymywanych zapasów, ceny oraz zysk. Badania prowadzone były w branżach wytwór czych, obejmujących sprzęt komputerowy, motoryzację, elektronikę i inne. Wyniki badań wykazały, iż utrzymywanie długofalowych więzi z nielicznymi, wyselekcjonowanymi klientami w stosunku do wymiany transakcyjnej prowadzi do wzrostu stopy sprzedaży, spadku wskaźnika zapasów, spadku poziomu cen oraz wzrostu stopy zwrotu z inwestycji.
Funkcje więzi partnerskich
W dalszych rozważaniach pozostaniemy po stronie dostawcy i pod pojęciem tworzenia wartości rozumieć będziemy „zespół bezpo średnich i pośrednich funkcji relacji partnerskich z nabywcą”6. Funk cje te odnoszone będą do pełnionych zadań i zaangażowanych zasobów w firmie odbiorcy. Jak wynika z dotychczas prowadzonych badań, za równo bezpośrednie, jak i pośrednie funkcje relacji partnerskich z na bywcą w jednakowym stopniu przyczyniają się do postrzegania warto ści przez dostawcę.
Termin „funkcja” może być rozumiany na wiele sposobów. W naukach społecznych przez pojęcie funkcji rozumie się wpływ danego elementu na system, którego jest on częścią. W naszym przypadku funk cje więzi partnerskich odnoszone będą do wykonywanych zadań i wyko rzystywanych zasobów, jakie nabywca wnosi do relacji partnerskich a zarazem do zbudowanych w ich wyniku sieci. Funkcje więzi partner skich można podzielić na bezpośrednie (pierwszoplanowe) i pośrednie (drugorzędne). Ich strukturę obrazuje rysunek 2.
3 M. U. Kalwani, N. Narayandas,Long-Term M an ufactu rer-S upplierR elation
ships: D o They P a y O ff f o r S u pplier Firm s?, „Journal o f Marketing”, vol. 59. Janu
ary 1995, s. 1-16.
" A. Walter, T. Ritter, H. G. Gemtinden. Value Creation in B uyer-Seller R ela
tionships: T heoretical C onsiderations and E m pirical Results fro m a S u p p lier’s P er sp ective, „Industrial Marketing M anagement”, 31 (2001), s. 365.
Kreowanie potencjalnej wartości w relacjach partnerskich 6 9 Bezpośrednie funkcje relacji Funkcja zysku Funkcja ilości Funkcja zabezpieczenia
Pośrednie funkcje relacji Funkcja innowacji Funkcja rynku Funkcja wywiadu Funkcja dosiępu
Rys. 2. Funkcje relacji z nabywcą
Źródło: W. Walter, T. Ritter, H. G. Gemiinden, Value C reation in B u y e r-S e lle r R ela
tion sh ips..., s. 369.
Funkcje bezpośrednie obejmują działania i zasoby dostawcy oraz nabywcy, tworzące wartość dla dostawcy niezależnie od innych relacji występujących w układzie partnerskim. Kluczowe znaczenie dla więk szości dostawców mają lojalni klienci, dokonujący pewnych i dużych zakupów. Każdy dostawca musi zabiegać o dochodowych klientów, jeśli zamierza funkcjonować na rynku długofalowo.
W tym przypadku trwałe relacje z klientami odgrywają istotną rolę. Ta funkcja relacji zwana jest „funkcją zysku”. Lecz nie z każdej trans akcji możliwe jest generowanie zysku. Większość firm, dążąc do wyko rzystania swoich zdolności wytwórczych, liczy na korzyści wynikające ze skali produkcji i jest zainteresowana nie tylko zyskownymi transak cjami, ale również ilością sprzedawanych produktów. Podstawowymi czynnikami determinującymi realizację „funkcji ilości” jest fluktuacja klientów oraz trend do ograniczania przez nabywców liczby dostaw ców. Gdy zaistnieją omawiane sytuacje, dostawcy prawdopodobnie za niżą ceny wyrobów dla klientów nabywających relatywnie duże partie ich produkcji. W tym przypadku mamy do czynienia z funkcją relacji w zakresie ilości, która zapewnia dostawcy sukces przez zabezpieczenie ilościowego progu rentowności, pozwalając firmie działać z zyskiem.
7 0 Danuta Surówka-M arszalek. Justyna S w iatow iec
Kolejną, jakże istotną, bezpośrednią funkcją relacji z nabywcą jest „funkcja zabezpieczenia”. Sprowadza się ona do poprawy efektywności kosztów ponoszonych przez dostawcę. W warunkach niepewności trans akcji, która jest znamienna dla rynków konkurencyjnych, dostawca, usta nawiając stabilną relację z nabywcą, osiąga bezpieczeństwo funkcjono wania. Ma to szczególne znaczenie w sytuacjach trudnych dla dostawcy, np. gdy nie dochodzi do skutku długo przygotowywany kontrakt han dlowy, i wówczas poszukuje on „okazjonalnych” odbiorców dla swoich wyrobów. Przyjmując scenariusz optymistyczny - dostawcy udaje się doprowadzić do transakcji, lecz najprawdopodobniej będzie ona mniej dochodowa niż poprzednio planowana - można stwierdzić, iż ścisła współpraca w związkach partnerskich gwarantuje bezpieczeństwo reali zacji transakcji, podnosząc zarazem efektywność działania dostawcy.
Wpływ stosunków partnerskich z nabywcami jest jednak bardziej rozległy, aniżeli wykazano dotychczas. Uzyskana większa dochodowość odzwierciedla głównie bezpośrednie implikacje relacji. Według podej ścia sieciowego, reprezentowanego przez J. C. Andersona, H. Hakans- sona i J. Johansona, rozpatrywanie relacji dwustronnych winno przebie gać na tle ich wpływu na pozostałe układy, w których uczestniczy dane przedsiębiorstwo. Taka koncepcja wydaje się być obecnie jak najbar dziej słuszna z uwagi na to, iż dążeniem każdej nowoczesnej firmy jest odnalezienie siebie jako organizacji współdziałającej w sieci firm i do starczającej jej określonych wartości i pozwalającej na utrzymanie wła snej pozycji w ramach struktury sieciowej. Według podejścia sieciowe go, ramy analizy należy rozszerzyć o tzw. funkcje pośrednie7.
Pośrednie funkcje relacji kreują efekty związane z przyszłością i/lub mają wpływ na inne relacje występujące w sieci powiązań między współpracującymi firmami. Dostawcy dążą najczęściej do długotermi nowych relacji z tymi klientami, którzy są liderami w zakresie techno logii i rozwoju nowych produktów. W takich sytuacjach często dyskon tują krótkoterminowe korzyści finansowe na rzecz długoterminowych efektów związanych z rozwojem innowacji w sieci. Rozwinięte wspól
7 W rozpatrywanym kontekście, sieć jest rozumiana jako zestaw dw óch lub więcej pow iązanych relacji, w którym każda wym iana relacyjna odbyw a się pom ię dzy przedsiębiorstwami. Powiązanie oznacza z kolei zakres, w jakim wym iana w jednej relacji jest uwarunkowana wymianą (bądź jej brakiem; w innej relacji. Zob.: J. C. Anderson, H. Hakansson, J. Johanson, D ya d ic Business R elationsh ips within
Kreowanie potencjalnej wartości w relacjach partnerskich 7 1
nie z klientem nowe produkty i innowacje technologiczne mogą zwięk szyć wartość oferty dostawcy proponowanej dla danego nabywcy w przyszłości, jak również dla innych kupujących. Opisany efekt moż na nazwać „funkcją innowacji”.
Referencje i rekomendacje aktualnych klientów ułatwiają wejście dostawcy na nowe rynki. Szczególnie ważni w tym przypadku są liczą cy się i prestiżowi klienci, którzy znani są z wysokich wymagań sta- wianych swoim dostawcom. Efekt ich oddziaływania można określić jako „funkcję rynku”.
Kolejną istotną funkcją występującą w relacjach partnerskich jest „funkcja wywiadu”. Aby odnieść sukces, dostawcy często są zmuszeni do gromadzenia ważnych informacji rynkowych. Nabywcy zbierają i opracowują istotne dla ich działalności informacje, tworząc rynkowe bazy danych, którymi mogą podzielić się z dostawcą znacznie wcze śniej, niż byłby on sam w stanieje zdobyć. Stąd nabywcy pozostający w stałych układach z dostawcami są ich swoistymi wywiadowcami.
Ostatnią pośrednią funkcją, która może być realizowana dzięki bli skim relacjom dostawca-klient. jest „funkcja dostępu”. Polega ona na przenoszeniu na dostawcę doświadczeń i wiedzy klienta w zakresie współpracy z instytucjami rynkowymi, takimi jak: agendy rządowe, banki, organizacje handlowe itp. Lepszy dostęp do tych podmiotów rynkowych oraz łatwiejsze poznanie ich procedur działania, możliwe dzięki wsparciu klienta, oszczędza czas i środki finansowe dostawcy. Powyższa funkcja ma tym większe znaczenie, im większa jest rola omawianych organizacji na rynku.
Wartość, którą dostawca jest w stanie wykreować dla nabywcy, może być rozpatrywana w aspekcie wydajności i efektywności dostaw cy oraz w wymiarze jego powiązań sieciowych (por. rys. 3).
Wydajność charakteryzuje lepsze wykorzystanie bieżących zaso bów dostawcy, a jej wzrost skutkuje niższymi kosztami produkcji i wymiany. Precyzyjna harmonizacja procesów wytwarzania i wymia ny pozwala na podniesienie wydajności, która uzewnętrznia się w bez pośrednich funkcjach relacji: funkcji zysku, funkcji ilości oraz funkcji zabezpieczenia.
Efektywność odnosi się do umiejętności dostawców w zakresie tworzenia innowacji, które zapewniają większą wartość dla klientów niż funkcjonujące oferty rynkowe. To kreowanie nowych produktów i rozwiązań technologicznych odbywa się coraz częściej przez współ działanie między firmami i instytucjami badawczymi. Efektem funkcji
7 2 D anuta Surówka-M arszalek, Justyna S w iatow iec
innowacji jest powstawanie i umacnianie się nowych standardów prze mysłowych, wyznaczających globalny klimat konkurencyjny8. Funk cje dostawcy względem sieci obrazują zespół kontaktów i powiązań, które mogą zapewnić jego klientowi dostęp do partnerów posiadają cych kluczową pozycję na określonych rynkach. Obejmują one trzy pozostałe, pośrednie funkcje relacji: funkcję rynku, funkcję wywiadu i funkcję dostępu.
Rys. 3. Wymiary potencjalnej wartości kreowanej przez dostaw cę
Źródło: K. E. K. Molier, R Tbrronen, Business Suppliers ’ Value Creation Potential.
A C a p a b ility-B a sed Analysis, „Industrial Marketing Management”, 32 (2003).
s. 112.
Wydzielone trzy grupy funkcji, kreujące potencjalną wartość przez dostawcę, w praktyce wzajemnie się przenikają, co zobrazowano za pomocą linii przerywanej z lewej strony rysunku 3. Na przykład, funk cja dostępu do zasobów sieci i jej potencjału badawczego wspiera umie jętności dostawcy w zakresie tworzenia rozwiązań innowacyjnych, co przekłada się na większe jego możliwości odnośnie kreowania nowych produktów, technologii wytwarzania i tym samym poszerzenia dotych czasowych rynków zbytu.
11K. E. K. M olier, R Törrönen, B usiness Suppliers' Value C reation Potential.
A C apability - B a sed A nalysis, „Industrial Marketing M anagem ent” 32 (2003),
Kreowanie potencjalnej wartości w relacjach partnerskich 7 3
Przedstawione rozważania wskazują, iż trudne do wyceny elemen ty zasobów firmy klienta wykorzystywane w relacjach partnerskich, takie jak: technologia, know-how, informacja rynkowa, goodwill, mogą mieć znaczący wpływ na powiązania dostawcy z innymi uczestnikami sieci. Relacje z klientem mogą spełniać więcej niż jedną, bezpośrednią i/lub pośrednią, funkcję. Znaczenie tych funkcji zmienia się w stosun ku do poszczególnych nabywców, a także w odniesieniu do tego same go klienta w perspektywie czasowej. Ponadto w relacji dostawca-na- bywca funkcje pośrednie mogą być tak samo ważne, jak bezpośrednie. Wprawdzie nie wpływają na działalność firmy-dostawcy poprzez rela cje wewnętrzne, w jakich ona pozostaje względem innych uczestników sieci w określonym momencie, ale mają istotne znaczenie dla przyszłe go jej rozwoju. Dlatego są określane jako pośrednie funkcje tworzenia wartości.
Kreowanie wartości przez handlowe relacje partnerskie może bu dzić wiele kontrowersji. W pracy skoncentrowano się jedynie na anali zie funkcji o podłożu ekonomicznym, a przecież nie zawsze istnieją racjonalne i ekonomiczne przyczyny budowania więzi partnerskich. Czasami dostawca współpracuje z klientem ze względu na dotychcza sową tradycję, udzieloną w przeszłości pomoc, dobre odczucia wyra żające uczciwość i zaufanie nabywcy. Biorąc pod uwagę powyższe czyn niki, należałoby uwzględnić trzeci wymiar dla badanych relacji, który można by określić jako „funkcje społeczne”9. Taki aspekt relacji part nerskich jest trudny do zdefiniowania - szczególnie wówczas, gdy więcej niż jedna osoba w firmie jest zaangażowana w daną relację - dlatego iż każdy z uczestników procesu może widzieć pełnioną funkcję społeczną w odmienny sposób.
Kolejne ograniczenie, jakiego dokonano w rozważaniach, odnosi się do uczestników relacji: producentów i klientów będących użyt kownikami produktu. Przyjęto, że różnice między bezpośrednimi i pośrednimi funkcjami tworzenia wartości są prawdziwe również dla innych relacji występujących między uczestnikami rynku przedsię biorstw, np. między producentami i dystrybutorami pełniącymi rolę pośredników.
7 4 D an uta Surów ka-M arszałek, Justyna S w iatow iec
Wyznaczniki potencjału dostawcy determinujące tworzenie wartości
Proces tworzenia wartości można analizować, biorąc pod uwagę zarówno aspekt złożoności, jak i horyzont czasowy realizowanej war tości (por. rys. 4).
Tworzenie jądra wartości Tworzenie wartości Tworzenie wartości Stosunki zorientowane na dodanej zorientowanej na przyszłe
transakcje stosunki partnerskie
.A . ,
r 7 ~ \ Λ
♦---♦
Niska względna złożoność Wysoka względna złożoność
Orientacja na teraźniejszość Orientacja na przyszłość
Rys. 4. Potencjalne spektrum wartości
Źródło: Κ. E. K. Molier, P. Tórronen, op. c i t s. 113.
Lewa strona wykresu ukazuje tworzenie wartości, które nie wymaga ją żadnych większych dostosowań uczestników wymiany względem sie bie czy też kreowania nowych zasobów. Tworzenie „rdzenia wartości” prowadzi do maksymalnej wydajności bieżących zasobów i danej tech nologii. Najważniejsze dobra i usługi, oferowane przez konkretnego do stawcę, mają niewiele substytutów stworzonych przez konkurencję.
Środek wykresu obrazuje tworzenie wartości dodanej. Kluczem dla niej są wspólne inwestycje i adaptacja - zarówno dostawcy, jak i nabywcy - które pozwalają tworzyć nowy produkt i rozwiązania tech nologiczne. Te ostatnie są znacznie efektywniejsze od wielu dotych czas istniejących. Jeżeli wartość dodana, oferowana przez dostawcę, jest nowatorska, brak jest wówczas możliwości porównań lub tworze nia alternatyw, które ułatwiałyby początkową ocenę potencjału dostawcy. Prawa strona schematu odnosi się do radykalnych innowacji, które będą realizowane w przyszłości, do kreowania wartości w sieci, utworzo nej przez wielu powiązanych ze sobą kontrahentów. Tego typu wartość jest trudna do oszacowania, ponieważ zależy od obszaru działania sieci i od uwarunkowań społecznych. Wysokie ryzyko, towarzyszące tworze niu wartości zorientowanej na przyszłe stosunki partnerskie, jest w części skompensowane przez możliwe do osiągnięcia znaczne dochody.
Oszacowanie wartości tego typu innowacji wprowadzanych przez dostawcę, którą determinują wielorakie czynniki ulegające zmianom
Kreowanie potencjalnej wartości w relacjach partnerskich 7 5
w czasie, jest problemem bardzo złożonym. Kontrolowanie istniejących możliwości (zdolności) organizacyjnych dostawcy stanowi podstawę do wnioskowania odnośnie przyszłych rozmiarów kreowanej przez niego wartości, Rysunek 5 ukazuje, jak zespół zdolności organizacyjnych do stawcy, składający się na jego potencjał, warunkuje rodzaj tworzonej wartości. Prezentowane możliwości dostawcy uporządkowane są we dług ich rosnącej złożoności. Co istotne, posiadanie umiejętności do tworzenia „rdzenia wartości” jest warunkiem koniecznym przy kreowa niu innowacji, te ostatnie natomiast pozwalają na planowanie wielu bar dziej radykalnych rozwiązań. Chociaż prezentowane zdolności są usze regowane pojedynczo, w praktyce tworzą one kompleksowo każdy typ wartości. Dostawca o ograniczonej skali działania może kreować ważną innowację technologiczną, ale zdolny jest tylko do jej wdrożenia u swe go kluczowego klienta. Dostawca dysponujący wiedzą o różnych ty pach procesów może przedstawić więcej zastosowań spełniających wy magania odmiennych technologii. Dostawca może również zajmować wysoce konkurencyjną pozycję względem posiadanego potencjału, lecz istotnym dla niego ograniczeniem będzie brak powiązań potrzebnych do budowy elastycznego systemu obsługującego wielu klientów.
Tworzenie jądra wartości Tworzenie wartości dodanej Tworzenie wartości zorientowanej na przyszłe
stosunki partnerskie
Efektywność dostaw Przyrost innowacji Innowacje i nowe Radykalne
produktów, usług, poprawiających rozwiązania innowacje
doskonalenie wydajność wspierające rozwój otwierające nowe
procesu produkcji kiienta m ożliw ości
współpracy
zdolności możliwości zdolność zdolność zdolność zdolność zdolność zdolność produk dostawcze do popra do do nawią do pracy do radykał· do bycia
cyjne wy jakości przyrostu zywania w sieci nych najlepszym
produkcji innowacji kontaktów innowacji w obsłudze
handlo* 1 klienta
wych I
P O T E N C J A Ł D O S T A W C Y
Rys. 5. Wyznaczniki potencjału dostaw cy uczestniczące w tworzeniu wartos'ci Źródło: K. E. K. Molier, P. Törrönen, op. cit., s. 115.
7 6 D an uta Surówka-M arszałek, Justyna S w iatow iec
W zaprezentowanych rozważaniach na temat procesu tworzenia war tości podkreślono rolę dostawcy. Oczywiście, tworzenie wartości w rela cjach handlowych jest zależne od potencjału i orientacji obydwu stron. Orientacja menedżerska jest decydującym czynnikiem w rozwoju kon taktów na linii dostawca-odbiorca, począwszy od transakcji zapewniają cych realizację „rdzenia wartości” do kreowania wyższych poziomów wartości, wymagających więzi handlowych, prowadzących do partner stwa i bliskiej współpracy10. Technologie są tym bardziej złożone i nowa torskie, im większa jest potrzeba partnerskiej współpracy i im szybciej rosną wymagania dotyczące kultury organizacyjnej firmy.
Bibliografia
Anderson J. C., Hakansson H., Johanson J., D y a d ic Business R elationsh ips
within a B usiness N etw ork Contex, „Journal o f Marketing”, vol. 58, October 1994.
Brennon R., Turnbull P. W., A daptive B eh avior in B uyer-Su pplier R elation
sh ips, „Industrial M arketing M anagement” 2 8 (1999).
Furlong C. B., M arketing f o r K eeps, Building Your Business b y R etaining Your
C ustom ers, N ew York 1993.
Hutt M. D ., Speh T. W., Z arządzan ie m arketingiem . S trategia rynku d ó b r
i usług przem ysło w ych , Warszawa 1997.
Kalwani M. U ., Narayandas N .. Long-Term M anufacturer-Supplier R elation
sh ips: D o They P a y O ff f o r Su pplier F irm s?, „Journal o f Marketing”, vol. 59, Janu
ary 1995.
M olier Κ. E. Κ., Tórrönen P., Business S u p p liers’ Value Creation Potential.
A C ap a b ility - B a sed A nalysis, „Industrial Marketing M anagem ent” 32 (2003).
Reichheld F. F., Sasser W. E., Zero D efection s: Q u ality C om es to Services, „Harvard B usiness R eview ”, Septem ber-O ctober 1990.
Temporal P., Trott М ., R om ancing the Custom er, N ew York 2000.
S eller R elationsh ips: T heoretical C onsiderations an d E m pirical R esu lts fro m a Su p p lier's P ersp ective, „Industrial M arketing M anagement”, 31 (2001).