Pojęcie zaangażowania, zdaniem R.J. Vance’a, odnosi się do emocjonalnego związku pra-cownika z organizacją i wyraża się w sposobie jego identyfikowania się z celami i war-tościami firmy na różnych jej poziomach [Vance 2006]. Podobnie uważa T. Britt, uznając, że zaangażowanie to poczucie odpowiedzialności za swoją pracę i przywiązanie do niej [Britt 1999]. Pojęcie to jest też rozumiane jako entuzjazm oraz przywiązanie do wykony-wanej pracy, a także jako zaangażowanie rąk, umysłu i serca pracownika podczas wy-konywanej pracy [Roberts, Davenport 2002, ss. 21–29]. Zdaniem Kahna zaangażowani pracownicy wyrażają siebie fizycznie, poznawczo i emocjonalnie podczas wykonywania ról zawodowych [Kahn 1990, s. 694]. Według Aon Hewitt zaangażowanie pracowników
obejmuje racjonalne myślenie, emocje, intencje i zachowania niezbędne dla optymalnej wydajności i produktywności [Aon Hewitt 2015, s. 1].
Istnieją różne rodzaje/formy zaangażowania pracowników:
a) w pracę, tj. realizację przypisanych im zadań, identyfikowanie się z nimi, nastawie-nie na realizację indywidualnych interesów,
b) w organizację – oparte na współuczestnictwie, na włączaniu się w jej sprawy, na identyfikowaniu się z jej celami i wartościami, co przekłada się na chęć przynależno-ści do niej i gotowość do dobrowolnego podejmowania działań na rzecz realizacji jej wartości i celów,
c) w wykonywany zawód i identyfikowanie się z nim oraz rozwój w jego ramach, d) oparte na identyfikacji ze środowiskiem społecznym organizacji [Borkowska 2010, s. 45; Juchnowicz 2009, s. 36].
Zdaniem Juchnowicza, z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa, szcze-gólnie istotne są dwie formy zaangażowania – w organizację i w pracę [Juchnowicz 2010, s. 37]. Zaangażowanie w organizację definiowane jest w literaturze przed-miotu jako postawa odzwierciedlająca utożsamianie się danej osoby z organizacją i przywiązanie do niej [Griffin 2013, s. 492]. Relacje pracownika z organizacją można interpretować jako ciąg interakcji, w których obie strony definiują i stopniowo po-szerzają swoje uprawnienia, doprecyzowując w działaniu reguły, zawarte w umowie o pracę i wewnętrznych regulaminach [Spik, Klincewicz 2008, s. 478]. Zaangażowa-nie w organizację można też zdefiniować jako identyfikację z celami i wartościami organizacyjnymi, pragnienie przynależności do organizacji oraz gotowość do dzia-łania, nadającą wysoką rangę interesom organizacji, a nawet priorytet nad własnymi interesami jednostki [Juchnowicz 2010, s. 37].
Zaangażowanie organizacyjne przejawia się poprzez:
· gotowość do obrony firmy i jej produktów w sytuacji kryzysowej i konfliktowej, · dumę z pracy w danej organizacji, identyfikację wyrażaną stwierdzeniem „moja fir-ma”, „u nas” itp.,
· wykazywanie dużej aktywności i inicjatywy,
· długookresowe zatrudnienie i brak zainteresowania zmianą miejsca pracy,
· dyspozycyjność oraz zgodę na pracę w godzinach ponadwymiarowych, gdy wyma-ga tego sytuacja,
· zrozumienie dla dodatkowych obowiązków, chęć przyjmowania odpowiedzialności, · lojalność,
· zaufanie względem przełożonych i współpracowników [Juchnowicz 2010, s. 37]. Przegląd literatury przedmiotu wskazuje, że na zaangażowanie pracowników ma wpływ wiele czynników. Należą do nich przede wszystkim:
· wysokość wynagrodzenia (z jasnymi zasadami), nagrody pieniężne i świadczenia po-zapłacowe [Aon Hewitt 2014, s. 30; Chirkowska-Smolak 2012, s. 141; Guryn 2004, s. 102; Juchnowicz 2010, s. 166; Moczydłowska, Kowalewski 2014, s. 98; Robinson, Perryman, Hayday 2004, s. 22; Smythe 2009, s. 105, 238],poczucie bycia docenianym, uznanie, wiara w pracownika [Borkowska, Laskowska 2010, s. 92; Chirkowska-Smolak 2012, s. 141; Juchnowicz 2010, s. 166; Robinson, Perryman, Hayday 2004, s. 22; Sasin 2015, s. 24; Smythe 2009, s. 238],
· możliwości szkolenia i rozwoju, w tym kariery, stanowiska pracy, własnej kreatyw-ności [Borkowska, Laskowska 2010, s. 92; Bugdol 2006, s. 95; Guryn 2004, s. 102; Ja-nuszkiewicz 2009, ss. 171–172; Kopertyńska, Kmiotek 2014; Lewicka, Rakowska 2016, s. 108; Moczydłowska, Kowalewski 2014, s. 98; Robinson, Perryman, Hayday 2004, s. 21; Smythe 2009, s. 105],
· włączenie w proces podejmowania decyzji [Adamska-Chudziak 2013, s. 375; Bor-kowska, Laskowska 2010, s. 92; Jasińska 2006, s. 74; Robinson, Perryman, Hayday 2004, ss. 21–22; Smythe 2009, s. 105, 239],
· usprawnienie przepływu informacji, komunikacja, informacja zwrotna [Albrecht, Bakker, Gruman i in. 2015; Aon Hewitt, 2014, s. 30; Borkowska, Laskowska 2010, s. 92; Borkowska 2010, s. 368; Jawor-Joniewicz 2010, s. 191; Kaufman, Markey, Burton i in. 2013, s. 2; Robinson, Perryman, Hayday 2004, s. 22; Smythe 2009, s. 238],
· odpowiednie dopasowanie pracownika do stanowiska pracy, do organizacji, do ta-lentów/kompetencji [Memon, Salleh, Baharom 2015, s. 313; Buckingham, Clifton 2003, s. 45; Moczydłowska, Kowalewski 2014, s. 98],
· indywidualne właściwości pracownika, takie jak wiek, płeć, potrzeby, osobowość, talenty, akceptacja etyki pracy, satysfakcja z pracy, odnoszone sukcesy i osiągnięcia, możliwości samodzielnego działania, autonomia, chęć uniknięcia kary, brak poczucia presji finansowej [Bugdol 2006, s. 95; Chirkowska-Smolak 2012, s. 141; Dalal, Baysinger, Brummel i in. 2012, s. 297; Juchnowicz 2010, s. 166],
· warunki pracy (wyposażenie, dostępność do zasobów, bezpieczeństwo) [Bucking-ham, Clifton 2003; Bugdol 2006, s. 95; Guryn 2004, s. 102; Chirkowska-Smolak 2012, ss. 140–141; Juchnowicz 2010, s. 166; Smythe 2009, s. 105; Kupczyk, Wasilewski, Mackie-wicz 2018, s. 138],
· jakość kontaktów z przełożonym, zaufanie do niego, styl przywództwa, wydajność zarządzania, indywidualizacja podejścia do pracowników oraz zaznaczenie ich pod-miotowości, możliwość wyrażania przez nich opinii, równość i sprawiedliwość [Aon Hewitt, 2014, s. 30; Buckingham, Clifton 2003; Bugdol 2006, s. 95; Chirkowska-Smolak 2012, s. 141; Guryn 2004, s. 102; Juchnowicz 2010, s. 166; Moczydłowska, Kowalewski 2014, s. 98; Suchodolski 2006, s. 147],
· przyjazna atmosfera wśród pracowników, dobre relacje, posiadanie przyjaciół w pra-cy [Buckingham, Clifton 2003; Chirkowska-Smolak 2012, s. 141; Juchnowicz 2010, s. 166; Moczydłowska, Kowalewski 2014, s. 98; Smythe 2009, s. 105],
· czynniki kulturowe organizacji (wartości, etyka, reputacja, pozycja, zaangażowanie społeczne, marka, wizerunek, wizja, cel, misja firmy i jej strategia, procedury) [Aon He-witt, 2014, s. 30; Chirkowska-Smolak 2012, s. 141; Bugdol 2006, s. 95],
· społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw i dbałość o ochronę środowiska [Cone Communications 2016].
Największe doświadczenie w zakresie badania zaangażowania pracowników wydaje się mieć Instytut Gallupa, który wyodrębnił 12 czynników zaangażowania (Q12), stano-wiących jednocześnie mierniki jego poziomu. Budują one zaangażowanie i wpływają na pewne wskaźniki świadczące o efektywności organizacji (satysfakcja klientów, rotacja pracowników, produktywność, zyski) [Buckingham, Coffman 1999]. Dlatego też autorzy opracowania postanowili wykorzystać ich narzędzie Q12 do przeprowadzenia własnych badań. Do czynników wchodzących w jego skład należą:
· Q01: Oczekiwania pracodawcy – pracownicy wiedzą jakie są ich obowiązki i czego się od nich wymaga.
· Q02: Dostęp do materiałów i sprzętu – pracownicy mają dostęp do sprzętu i materia-łów, które umożliwiają im prawidłowe wykonywanie obowiązków.
· Q03: Możliwość robienia tego, w czym jest się najlepszym – pracownicy mają możli-wość wykonywania takiej pracy, w której w największym stopniu wykorzystują swoje możliwości.
· Q04: Docenianie za dobrze wykonywaną pracę – pracownicy są doceniani i wyna-gradzani za wyniki. Menedżerowie dopasowują system wynagrodzeń i pochwał do indywidualnych preferencji podwładnych.
· Q05: Poczucie, że menedżerom zależy na pracownikach – pracownicy mają poczu-cie, że menedżerom lub innym osobom z pracy zależy na nich. Są oni ważni jako ludzie, a nie tylko jako pracownicy.
· Q06: Zachęcanie do rozwoju – pracownicy są wspierani przez menedżerów w po-szukiwaniu i podążaniu wybraną ścieżką kariery. Podwładnym umożliwia się rozwój w kierunku najbardziej zbieżnym z ich zainteresowaniami.
· Q07: Możliwość wyrażania opinii – opinie pracowników są wysłuchiwane i uwzględniane przy podejmowaniu decyzji. W organizacji panuje przekonanie, że pracownicy są bliżej prob-lemów organizacji i dzięki ich wkładowi możliwe jest podejmowanie trafniejszych decyzji.
· Q08: Misja i cel – misja i cel organizacji sprawia, że pracownicy mają poczucie, iż ich praca jest ważna. Rolą menedżerów jest uświadamianie pracownikom, że ich codzien-na praca istotnie wpływa codzien-na całą organizację, klientów i społeczeństwo.
· Q09: Współpracownicy dbający o jakość – pracownicy dbają, aby zarówno oni sami, jak i ich koledzy troszczyli się o jakość wykonywanej pracy.
· Q10: Przyjazne relacje między pracownikami – w organizacji panuje atmosfera przy-jaźni, komunikacji i zaufania. Rolą menedżerów jest więc umożliwianie pracownikom nawiązywania bliskich relacji.
· Q11: Konsultacje z menedżerem – menedżerowie poświęcają regularnie czas swoim pracownikom na omówienie ich osiągnięć, celów oraz postępów. Jest to ważne zarów-no z punktu widzenia pracowników, jak i menedżerów. Wzajemna komunikacja i oma-wianie problemów pomaga bowiem podejmować trafniejsze decyzje.
· Q12: Szkolenia i rozwój – pracownikom zapewnia się możliwość rozwoju i odbywa-nia szkoleń, w taki sposób, aby było to najlepiej dostosowane do potrzeb zatrudnio-nych, jak i całej organizacji [Harter, Schmidt, Killham i in. 2009, ss. 10–13; Łochnicka 2015, ss. 317–334].