1. Droga do współczesnych teorii marketingowych i zintegrowanych analityk
1.5. Systemowy aspekt formułowania i realizacji strategii
W procesie kształtowania efektywnej i realistycznej strategii przedsiębiorstwo musi uwzględnić wiele czynników determinujących jej wybór. Istnieje wiele koncepcji formułowania strategii. W tabeli 1.5 przedstawiono trzy możliwe sposoby podejścia do jej budowy.
Tabela 1.5. Trzy sposoby podejścia do budowy strategii
Aspekty analizy Podejście pozycyjne Podejście zasobowe Podejście systemowe
Logika strategii Zdobywanie i utrzymywanie
silnej pozycji rynkowej Wykorzystanie zasobów dzięki zastosowaniu dźwigni Poszukiwanie i wykorzystanie szans
Przedmiot koncentracji Powolne zmiany
na ustrukturalizowanych rynkach Umiarkowane zmiany na ustrukturalizowanych rynkach Gwałtowne zmiany na ustrukturalizowanych rynkach
Strategiczne posunięcia − Identyfikacja
atrakcyjnych rynków − Zdobycie dogodnej pozycji
rynkowej
− Umocnienie i obrona zajętej pozycji − Stworzenie wizji − Budowa kluczowych kompetencji − Wykorzystanie kluczowych kompetencji na rynkach − Podjęcie walki konkurencyjnej − Określenie i wykorzystanie szans − Innowacyjność i ciągłe zmiany
Kluczowe pytanie Gdzie powinniśmy być? Kim powinniśmy być? Jak powinniśmy działać?
Źródło przewagi
konkurencyjnej Wyjątkowa pozycja na rynku i bariery mobilności Unikatowe i trudne do powielenia zasoby Procesy strategiczne (system działań) oraz proste reguły
Trwałość przewagi
konkurencyjnej Trwała Trwała Nieprzewidywalna
Cel strategiczny Zyskowność Długookresowa dominacja Zrównoważony wzrost
Poziom strategiczny Poziom biznesu Poziom korporacji Poziom korporacji i poziom
biznesu
Kluczowy czynnik sukcesu Trafione inwestycje Zastosowanie dźwigni
kluczowych kompetencji
Umiejętne wykorzystanie szans
Struktura korporacji Portfel biznesów Portfel kluczowych
kompetencji Portfel szans
Główna pułapka Zbyt duża koncentracja
wysiłków na poprawie pozycji rynkowej
Zbyt wolne tempo budowy
kluczowych kompetencji Tendencja do przeceniania szans lub złej hierarchizacji
Źródło: J. Rybicki, Nawigacja strategiczna, Wydawnictwo ABC Wolters Kluwer, Kraków 1998, s. 30, za: K. N. Eisenhardt, D. N. Sull, Strategy as Simple Rule, „Harvard Business Review”, January 2001; R. Meyer, B. de Wit, Strategy – Process,
Content, Context, International Thomson Publishing Press, London 1998.
Dalej w swoich rozważaniach na temat strategii idą S. Cummings i D. Wilson – sugerują oni, że strategia jest sztuką:
Sztuka strategii zawiera się zarówno w połączeniu ram, obrazów i map z wy‑ borem ich skupienia (np. ogólny obraz vs. pewien szczegół), jak i mapowaniu poszczególnych kierunków działania przedsiębiorstwa40.
Otoczenie zewnętrzne Klienci Rynek Konkurencja Normy społeczne Regulacje Technologia Otoczenie wewnętrzne Kultura/historia Wyniki Możliwości Zasoby Idee Nowe strategie Dane i spojr zenie Dane i spojr zenie = Wiedza Bodźce Pensje Prowizje Dodatki Uznania Wyniki operacyjne Karta wyników Cele procesów Sprawozdania finansowe Osiągnięcia Uczenie się i opinie Zarządzanie wiedzą Kierunek Wartości Misja Wizja Myślenie strategiczne Analiza Pozycja konkurencyjna Szeroko zakrojone strategie
Podejmowanie decyzji strategicznej Zasady Harmonogramy Cele i mierniki Alokacja zasobów Planowanie Priorytety Zar ząd Kier ownic tw o najw yższ ego sz cz ebla Strategie Rama strategiczna Kier ownic tw o w yższ ego sz cz ebla (oddziały) Kier ownic tw o śr edniego sz cz ebla Wdrażanie Działania Taktyka i wykonanie Procedury Metody działania Kier ownic tw o pier w sz ej linii W sz ysc y
Rysunek 1.3. Systemowy model strategii
Źródło: J. McGee, H. Thomas, D. Wilson, Strategy. Analysis and Practice, McGraw-Hill Education, Maidenhead 2005, s. 22.
Przedstawiona na rysunku 1.3 rama organizacyjna oddziałuje na strategiczne pro‑ cesy animacji działań i orientacji w celu stworzenia preferowanej dla danego przed‑ siębiorstwa strategii41.
40 S. Cummings, D. Wilson, Images of Strategy, [w:] S. Cummings, D. Wilson (red.), Images of Stra-tegy, Wiley, Malden 2003, s. 22.
41 Tekst opisujący poszczególne elementy strategicznej ramy organizacyjnej opracowano na podsta‑ wie: J. McGee, H. Thomas, D. Wilson, Strategy…, s. 23.
Kierunek. Zrozumienie kierunku, w jakim podąża przedsiębiorstwo, jest czyn‑
nikiem krytycznym w formułowaniu strategii. Podstawowe pytanie, jakie powinno zostać zadane, dotyczy tego, czym chce być przedsiębiorstwo. Musi ono zapropono‑ wać długoterminową wizję swojego funkcjonowania i rozwoju. Aby odpowiedzieć na powyższe pytanie, musi wziąć pod uwagę kulturę korporacyjną, reputację, kom‑ petencje i zasoby.
Wizja jest podstawową ideologią przedsiębiorstwa, spajającą wszystkie jej ele‑ menty. Obejmuje ona również zespół podstawowych wartości odpowiadających między innymi na pytania o sens i powody istnienia przedsiębiorstwa oraz wyzna‑ wane przez nie wartości. Wartości te mogą obejmować szczerość i prawość, cięż‑ ką pracę i ciągły rozwój własny, solidną obsługę klienta, kreatywność i wyobraźnię. Z drugiej strony podstawowym celem firmy jest działanie zgodne z przyczyną jej istnienia. Tym samym wizja podlega dekompozycji na bardziej elastyczny zestaw aspiracji, być może celów niższego rzędu, które są określane zarówno w kategoriach jakościowych, jak i ilościowych (np. długoterminowy wzrost lub zysk). Artykułowa‑ ne w przedsiębiorstwie aspiracje mają tendencję do odświeżania częściej niż ogólnie formułowana wizja.
Myślenie strategiczne. Ten element rozwija holistyczne i zintegrowane spojrze‑
nie na biznes. W myśleniu strategicznym zadawane jest między innymi pytanie o to, w jaki sposób za pomocą analizy i pozycjonowania strategicznego przedsiębiorstwo odpowie na inne pytanie – o mechanizm swojego działania („Jak my to zrobimy?”).
W tym miejscu konieczne jest zrozumienie związku między pozycjonowa‑ niem, zasobami i możliwościami oraz organizacją przedsiębiorstwa. Należy poszu‑ kać warunków zapewniających, że poszczególne elementy strategii uzupełniają się i wspomagają wzajemnie (strategie są spójne). Innymi słowy, skoordynowana rama strategii wysoko rozwiniętych przedsiębiorstw jest rozwijana w celu osiągnięcia za‑ mierzonej wizji. To spaja najlepsze myślenie strategiczne i analizę strategiczną oraz pokazuje strategiczny punkt widzenia, tak aby każdy członek organizacji mógł po‑ dążać w tym samym kierunku, zniechęca także do nieproduktywnych zachowań organizacyjnych.
Zatwierdzona strategia przedsiębiorstwa jest następnie rozbijana na wachlarz strategii pozycjonujących firmę na rynkach i w różnych działaniach funkcjonal‑ nych (np. strategie produktu, dystrybucji itp.). Podkreślają one opcje i pozycje stra‑ tegiczne oraz naświetlają je w ramie organizacyjnej w odpowiedni sposób, co umoż‑ liwia współpracę przy realizacji poszczególnych opcji strategicznych. Jest oczywiste, że myślenie strategiczne wymaga wykorzystania pełnego wachlarza technik i narzę‑ dzi analizy. Można do niego zaliczyć też określenie szeroko zakrojonych celów i od‑ powiedź na pytanie o te najważniejsze. Analitycy i stratedzy muszą również zrozu‑ mieć źródła wartości, identyfikując nośniki przychodów, kosztów i ryzyka.
Innymi słowy, początkiem myślenia strategicznego jest posiadanie modelu biz‑ nesu opisującego ekonomiczne powiązania jego składników, pozwalające na osiąga‑ nie celu przedsiębiorstwa, w tym kreowanie wartości i analizę dynamiki danej ga‑ łęzi przemysłu, na przykład przy użyciu koncepcji pięciu sił konkurencji, opisanej przez Portera w 1980 roku. Przedsiębiorstwo musi również rozpoznać unikatowość swoich zasobów i szans biznesowych, gdyż jego fundamentalne możliwości są czę‑ sto długotrwałe i zapewniają mu nadzwyczajną efektywność w długim czasie.
Strategie – ramy strategiczne i cele osiągane za pomocą produktów. Strategia
składa się z zespołu celów oraz zbioru polityk lub działań podejmowanych, aby te cele osiągnąć. Cele odpowiadają na pytanie, co jest najważniejsze dla przedsiębiorstwa. Strategia i proces jej formułowania obejmują również proces planowania strategicz‑ nego, który różni się tak, jak różne są przedsiębiorstwa. Jednakże najważniejszym zadaniem planowania strategicznego jest połączenie ramy strategicznej i szeroko za‑ krojonych celów według określonego schematu oraz pozwolenie każdemu działowi firmy na rozwój własnych, cząstkowych strategii w skoordynowany sposób. Oznacza to, że odpowiedzialność za formułowanie strategii powinna być przeniesiona na jed‑ nostki odpowiedzialne za produkty i usługi. Poszczególni kierownicy prowadzący te jednostki najlepiej znają oferowane przez nie produkty i usługi, rynki tych produk‑ tów/usług i konkurentów funkcjonujących na tych rynkach. To oni mogą stwierdzić, jakie pozycjonowanie strategiczne przedsiębiorstwo mogłoby skutecznie zaadapto‑ wać na danym poziomie rozwoju. Rolą kierownictwa najwyższego szczebla jest nato‑ miast koordynacja cząstkowych strategii, aby pasowały one do ogólnej ramy strate‑ gicznej określonej przez wizję i kierunek, w jakim podąża przedsiębiorstwo.
Programowanie strategiczne. Zakładając, że szeroko zakrojone strategie zosta‑
ły zatwierdzone, plan operacyjny musi być skonstruowany w taki sposób, aby obej‑ mował problemy pojawiające się w realizacji codziennych priorytetów, ról, odpo‑ wiedzialności organizacyjnej oraz alokacji zasobów z uwzględnieniem budżetów i rozwoju systemów. Oczywiste jest, że takie postępowanie prowadzi do sformuło‑ wania prostszego i bardziej czytelnego planu taktycznego.
Taktyka i wykonanie. Ta faza procesu strategii umożliwia wykonanie zadania:
„zorganizujmy to i zróbmy to dobrze!”. Innymi słowy, taktyczna część planu ope‑ racyjnego uzupełnia luki w planach poszczególnych działów firmy i w indywidual‑ nych celach oraz dostarcza wyniki na każdym etapie, może być zatem podjęte mo‑ nitorowanie tych planów. Wykonanie koncentruje się nie tylko na monitorowaniu działalności i celów, ale również na zdolności firmy do szybkiego i nagłego dostoso‑ wywania planów, gdy w przedsiębiorstwie powstają nowe idee i pojawiają się nowe wyzwania.
Miary wydajności i zamiary. W każdym przedsiębiorstwie musi istnieć po‑
i umożliwia przebudowę ram strategii w sensowny sposób, jest związana z odpowie‑ dzią na pytanie, jak sprawdzić wydajność w zakresie osiągania celów oraz ponosze‑ nia kosztów. Mierniki wydajności są bardzo ważne – za ich pomocą można wyjaś‑ nić takie kwestie, jak postęp w osiąganiu celów i, co ważniejsze, jak pewne zadania i strategie mogą być lepiej i szybciej dostosowywane do zmieniających się warun‑ ków oraz jak można najefektywniej włączyć zmiany do kontekstu funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Informacje i analiza – otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne. Zmienianie przed‑
siębiorstwa przez monitorowanie wydajności i dostosowywanie strategii to tylko je‑ den z wielu aspektów analizowania informacji zarówno o wewnętrznym, jak i ze‑ wnętrznym otoczeniu. W otoczeniu zewnętrznym należy analizować, co dzieje się wokół firmy. Musi tu zachodzić proces gromadzenia danych i dostarczania wiedzy na temat takich zagadnień, jak nowe technologie i ich wpływ na biznes czy poten‑ cjalny wpływ aktów prawnych i regulacji środowiskowych na działania przedsię‑ biorstwa. Gospodarka narodowa i warunki makroekonomiczne są również ważne w ustalaniu globalnego kontekstu funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz, już bar‑ dziej na poziomie mikro, ram wywiadu gospodarczego i analizy konkurencji, na‑ tury i zmiennego kształtu rynków oraz potrzeb i opinii klientów. Oczywiście klu‑ czowe czynniki sukcesu w otoczeniu zewnętrznym umożliwiają przedsiębiorstwu skupienie się na odpowiednim odnowieniu produktu oraz generowaniu wiedzy i ot‑ warciu na nowe produkty i idee.
W kontekście otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwo powinno identyfikować i analizować własne kluczowe zasoby i możliwości oraz oceniać ich wpływ na prze‑ wagę konkurencyjną. Na przykład kultura korporacyjna i historia jej rozwoju mogą dostarczyć wiedzy o źródłach siły konkurencyjnej, jak w przypadku firmy Johnson & Johnson, uważanej przez wielu za bardzo etyczną i świetnie prowadzoną firmę farmaceutyczną. Taki sposób jej postrzegania jest rezultatem jej silnej kultury orga‑ nizacyjnej, historii i finansowych zasobów w długim okresie.
Wewnętrzna analiza wymaga również wdrożenia procesu ciągłego badania, od‑ krywania i krytykowania, prowadzącego do nowych idei i produktów, poprawy wy‑ ników finansowych i mierników. Informacja o siłach i słabościach przedsiębiorstwa może z kolei prowadzić do ciągłego odnawiania procesu formułowania strategii.
Warunkami uruchomienia twórczego myślenia strategicznego są42:
1) uwolnienie się decydentów od postrzegania przyszłości przez pryzmat teraź‑ niejszości czy wręcz nabranie przez nich dystansu wobec obecnych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa;
42 Tamże, s. 83–84, za: F. A. Muna, The Helicopter View and Strategic Thinking, Haines Centre for Strategic Management, January 2010, s. 1.
2) zdolność do opisania sytuacji przedsiębiorstwa z pozycji „za kilka lat” i udzie‑ lenia odpowiedzi na pytanie o to, co trzeba zrobić, jeżeli zaistniałyby takie wa‑ runki (budowa wielu scenariuszy rozwoju firmy);
3) umiejętność zbudowania strategii uwzględniającej możliwość wystąpienia przewidywanego scenariusza i pokazanie przyszłego obrazu przedsiębiorstwa; umożliwi to skoncentrowanie się na zasadniczych problemach firmy bez jed‑ noczesnego pominięcia ważnych szczegółów analizy.
Misja i wizja Wartości – Klienci – Zarządzający – Inwestorzy – Pracownicy – Liderzy – Partnerzy biznesowi INTERESARIUSZE – Potrzeby klientów – Koniunktura/klienci – Potrzeby rynku – Demografia – Technika – Wyniki SWOT SIŁY NAPĘDZAJĄCE – Ogólne cele – Idealna przyszłość – Unikalne zdolności – Klienci i kultura – Logika działania i decyzji – 3–5-letni kierunek strategiczny – Realizm – Jasna komunikacja – Coroczne uaktualnianie – Jasne cele i rezultaty – Orientacja
na projekty
– Kto? Co? Kiedy? Jak? – Ustawienie procesów – Prawdziwe przywództwo – Nagrody i wyróżnienia – Ciągłe doskonalenie – Prawdziwe przywództwo – Nagrody i wyróżnienia – Ciągłe doskonalenie CELE STRATEGICZNE PLAN DZIAŁAŃ PLAN DZIAŁAŃ ROZWÓJ PRZEGLĄD – Monitoring, miary
Rysunek 1.4. Model strategicznego myślenia
Źródło: M. Duczkowska-Piasecka, M. Poniatowska-Jaksch, K. Duczkowska-Małysz, Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012, s. 84, za: F. A. Muna, The Helicopter View…
Strategiczne myślenie, jako myślenie systemowe, prowadzi do postrzegania rela‑ cji, zależności, procesów, a nie poszczególnych zdarzeń, i – w rezultacie – do two‑ rzenia nowych wzorców zmian i ich modelowego ujmowania w strategiczne ramy organizacyjne (por. rysunek 1.4).
Każde przedsiębiorstwo ma swoje kluczowe elementy strategicznego myślenia – swoiste siły powodujące jego strategiczny rozwój. Właśnie wokół nich powinno koncentrować się strategiczne myślenie o przyszłości firmy. Takimi siłami mogą być na przykład: produkty/usługi, klienci/użytkownicy na tym rynku, na którym funkcjonuje podmiot, zdolności produkcyjne, technika i technologia, siła sprzedaży i marketing, dystrybucja, zasoby naturalne, wielkość firmy czy zyski i stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału43.
Ten schemat działania pod postacią ramy strategicznej dotyczy różnych przedsię‑ biorstw funkcjonujących w różnych branżach, na różnych rynkach, mających róż‑ ną wielkość i różny zakres specjalizacji w obsłudze rynku. Ich działania powinny być zawsze podporządkowane wymogom rynku, potrzebom i oczekiwaniom klien‑ tów. Każda firma musi dostrzegać klienta, ale nie w każdej klient jest nośnikiem kreowania wartości. Podmiot dysponujący nowym produktem będzie poszukiwać nowych klientów, a organizacja dysponująca nowymi technologiami działać w kie‑ runku znalezienia użytkowników tych technologii i rozwijania produktów opartych na tych technologiach44.
1.5.1. Liczne role strategii
Z przytoczonej dyskusji można wyciągnąć wniosek, że tworzenie strategii to nie ja‑ kaś abstrakcyjna analiza potrzebna do kreowania optymalnej strategii firmy. Kre‑ owanie strategii to część toczącego się procesu zarządzania. Takie terminy jak
planowanie długoterminowe i strategia spółki zostały zastąpione przez określenie za-rządzanie strategiczne, by rozdzielić strategię od planowania, ale też by podkreślić,
że to, czym menedżerowie głównie się zajmują, to właśnie kreowanie strategii. Po‑ strzeganie kreowania strategii jako części procesu zarządzania pomaga zrozumieć, że strategia odgrywa różne role w organizacjach.
Strategia jako system ułatwiający podejmowanie decyzji
Strategię można opisywać jako wzór lub strukturę, która dodaje spójności decyzjom osoby lub organizacji. Strategia wspomaga proces podejmowania decyzji na wiele sposobów. Po pierwsze, ułatwia podejmowanie decyzji przez ograniczanie zakre‑ 43 M. Duczkowska‑Piasecka, M. Poniatowska‑Jaksch, K. Duczkowska‑Małysz, Model biznesu…, s. 85. 44 Tamże.
su decyzyjnych możliwości branych pod uwagę i działa heurystycznie (praktyczna zasada, która redukuje czas szukania, by znaleźć możliwe do zaakceptowania roz‑ wiązanie problemu decyzyjnego). Po drugie, proces tworzenia strategii pozwala na dołączenie i zintegrowanie wiedzy od różnych osób. Po trzecie, proces tworzenia strategii ułatwia używanie analitycznych narzędzi i technik.
Strategia jako narzędzie, środek koordynujący
Największym wyzwaniem dla zarządzania organizacją jest koordynowanie działań różnych jej członków. Strategia jest przede wszystkim narzędziem komunikacyj‑ nym. Strategiczne stwierdzenia są potężnym środkiem komunikacji, dzięki które‑ mu na przykład dyrektor naczelny może przekazywać wszystkim członkom organi‑ zacji wiedzę o tożsamości, celach i pozycji konkurencyjnej firmy. Raz sformułowana implementacja strategii przez cele organizacji, zaangażowanie czy cele w zakresie wydajności (performance targets), które są monitorowane przez okres planowania strategicznego, gwarantuje także mechanizmy dające pewność, że organizacja kon‑ sekwentnie podąża w obranym przez siebie kierunku.
Strategia jako zadanie
Strategia jest perspektywiczna. Nie jest skupiona tylko na tym, jak firma będzie kon‑ kurować teraz, ale i jaka będzie w przyszłości. Celem perspektywicznej strategii jest ustanowienie kierunku rozwoju firmy oraz aspiracji, które mogą motywować i in‑ spirować członków organizacji.
Mimo krytyki, z jaką spotkały się racjonalne, analityczne sposoby podejścia do opracowywania strategii, stworzone przez Mintzberga i innych autorów, w lite‑ raturze przedmiotu nadal kładzie się na nie nacisk. Nie oznacza to bagatelizowa‑ nia roli intuicji, kreatywności i spontaniczności – są one niezbędnymi składnika‑ mi wygrywających strategii. Jednak bez względu na to, czy opracowywanie strategii jest formalne, czy nie, czy strategie są przemyślane, czy też nowo powstałe, syste‑ matyczna analiza wnosi znaczący wkład w procesy strategiczne. Na niepoprzedzone analizą strategiczne decyzje mają wpływ walki o władzę, indywidualne zachcianki, chwilowe mody i pobożne życzenia. Koncepcje, teorie i analityczne narzędzia są do‑ pełnieniem, a nie substytutem doświadczenia, zaangażowania i kreatywności. Ich zadaniem jest zapewnienie podstaw do organizowania dyskusji, procesowania in‑ formacji i opinii oraz asystowanie w komunikowaniu się i osiąganiu zgody.
Celem niniejszego opracowania nie jest udzielenie poparcia dla obecnych spo‑ sobów podejścia do analizy strategii. Słabością istniejących już zbiorów narzędzi, koncepcji i technik strategicznych jest to, że nie udało się im ująć w stopniu zado‑ walającym specjalistycznej i eksperymentalnej wiedzy, kreatywności i zalet zdecen‑ tralizowanych, nowo powstałych procesów tworzenia strategii. Zamiast bronienia
konwencjonalnych sposobów podejścia do analizy strategii biznesowej warto sta‑ le poszukiwać lepszych rozwiązań. Wyzwaniem jest sprawienie, by stosujący ana‑ lityczne narzędzia brali pod uwagę rolę wartości i celów, innowacyjności i elastycz‑ ności oraz warunki sprzyjające gwałtownej ewolucji skomplikowanych systemów adaptacyjnych.
Analityczne ramy i techniki mogą poprawić elastyczność działania menedżerów. Analiza – ogólna w swojej stosowalności, niezorientowana na konkretne przemysły, firmy czy sytuacje – może pomóc zwiększyć pewność i efektywność w zrozumieniu i reagowaniu na nowe sytuacje i okoliczności biznesowe. Wspierając zrozumienie fundamentalnych kwestii dotyczących przewagi konkurencyjnej, potrzeb klienta, zdolności organizacyjnych, podstaw konkurencyjności, koncepcje, ramy i techniki opisywane w niniejszym opracowaniu będą raczej wspomagać niż ograniczać inno‑ wacje i elastyczność.
1.5.2. Aktualne dylematy dotyczące strategii
W 1995 roku Prahalad opisał marketingowy etap badań jako cichą, nieustannie to‑ czącą się bitwę między słabymi sygnałami z dziedziny praktyki zarządzania i silny‑ mi, dobrze rozwiniętymi modelami na polu akademickich rozważań.
Wczesne sygnały poważnej zmiany w obszarach zainteresowania istotnych dla praktyki zarządzania są często ignorowane albo źle interpretowane za pomocą ist‑ niejących akademickich narzędzi i budowanych modeli. Poniżej opisano dylematy badań prowadzonych nad strategią organizacji.
Teorie vs. pojęcia
Praktycy często ignorują akademickie badania, ponieważ koncentrują się one na te‑ oriach, które określają związki między konstrukcjami, a następnie testują związki między zmiennymi wprowadzającymi w życie te konstrukcje. Testy te są niezbędne do kumulowania wiedzy naukowej, użyte na ich cel abstrakcyjne założenia są więc dla menedżerów zbyt oderwane od rzeczywistości. To, co często ma dla nich więk‑ szą wartość, to pojęciowe zarysy, typologie i metafory, czyli podstawa, na której bu‑ duje się rzeczywiste teorie.
Treść strategii vs. proces
Kolejnym dylematem badań nad strategią jest podział badaczy na dwa obozy, któ‑ re kierują się innymi założeniami na temat racjonalności podejmowania decyzji. „Obóz treści strategii” składa się ze specjalistów od zarządzania i ekonomistów, któ‑ rzy używają rygorystycznych modeli i ogromnych baz danych, by studiować zrozu‑ miałe wybory i możliwe do zaobserwowania wyniki. Dla odmiany „obóz procesu”
pojmuje tworzenie strategii bardziej jako wędrówkę, działania metodą prób i błę‑ dów niż podejmowanie przemyślanych wyborów.
Komunikacja między tymi dwoma obozami jest utrudniona przez to, że używają one różnej terminologii, metod i teorii. Aby oddać znaczenie tej sytuacji, można po‑ służyć się następującą metaforą: badania nad procesem tworzenia strategii są jak ki‑ nematografia w kolorze, natomiast badania nad treścią strategii są bardziej jak czar‑ no‑biała fotografia, stop‑klatka.
Dychotomia ta wydaje się fałszywa, gdyż oba sposoby podejścia stają się coraz bar‑ dziej komplementarne. Na przykład zdawałoby się, że badacze treści strategii intere‑ sują się połączeniami pozycji konkurencyjnej i wyższości zasobów nad wynikami, na‑