Aneta Paluch*
* Autorka jest uczestniczką studiów doktoranckich w Akademii Wychowania Fizycznego w Kra kowie, al. Jana Pawła II 78
Wstęp
Zarządzanie konfliktem to nowa dziedzina kierowania organizacją która
szturmem zdobyła większe zachodnieprzedsiębiorstwa. Okazało się mianowi
cie, że skutecznie kierowany konflikt, a niekiedy wręcz świadomie wywoływa
ny, może przynosićpozytywne efekty w postaci poprawy jakości usług, podno
szenia efektywności pracy i ogólnego rozwojucałejorganizacji.Fakt ten stał się impulsem do powstania niniejszej pracy[2, s. 239—242],
Tradycyjnie konfliktjest ujmowany jako coś niepożądanego,zbędnego iszko
dliwego. Pojawienie się sporutraktowanozwykle jako sygnał,że w firmie dzieje
sięcoś niepokojącego.Sądzono, iż konflikt powstajejedyniewówczas, gdy kie
rownicy nie zarządzają sprawnie organizacją lub niepotrafiąwskazaćpracow
nikom wspólnych interesów. Poglądówgłosił, że usunięcie tychniedogodności
gwarantuje harmonijne funkcjonowaniezakładu.
Sytuacja uległa zmianie, kiedy obszerniejsze badaniawykazały zupełnie
inne źródło konfliktów i dostrzeżono ich zalety. Obecnie króluje przekonanie
o nieuniknioności sytuacji konfliktowychw organizacji, a wręczo ich koniecz
ności. Z tego punktu widzenia zadaniem kierowników niejest tłumienie i roz wiązywaniekonfliktów, lecz pokierowanie nimi tak, aby zminimalizować ich
szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne [14, s. 328-330].
R. J. Edelmann [3, s.13] wyróżnił pięć pozytywnychaspektówsytuacji kon
fliktowych:
• umacnianie związków,
• większe zaufanie,
• wzrost poziomu twórczości i produktywności,
• satysfakcja z pracy.
Przed podjęciem badań, będących podstawą niniejszego opracowania,przy
glądałam się zjawisku konfliktówpodczas zagranicznych wycieczek wyjazdo
wych. Wyniki tychobserwacji okazały się na tyle ciekawe, że postanowiłam
kontynuować swe rozważania i przyjrzećsiękonfliktom, jakie występują w ho
telach.
W językułacińskim wyraz„conflicto”oznacza: uderzać razem,wrzasnąć, za
burzyć,walczyć, potykaćsię, miećdo zwalczenia [9,s. 111]. B. Jamrożek iJ. Sob czakdefiniują konflikt jako„sytuacjęniezgodności (sprzeczności), która w odnie
sieniu do ludzi dotyczy ich interesów, pragnień, przekonań i celów”[7, s. 132]. K. Thomas rozumie konflikt, jako „interakcjezachodzące między ludźmi wzajem
nie od siebie zależnymi, którzy spostrzegają,że ich cele, zadania, wartości są nie
zgodne, i w konsekwencji, iż druga strona potencjalnie przeszkadza im wrealiza cji tychdążeń, co wywołujefrustrację” [12,s.76],a za słownikiemwyrazów obcych
można określić, żekonflikt to: „antagonizm, sprzecznośćinteresów, poglądów,po trzeb, motywów; spór, zatarg; kolizja” [8, s. 516], Tak szerokieiróżnorodnezna czeniesłowa konflikt wiąże sięz jegowieloznacznością i złożonością.
Konflikty sąprocesem przebiegającym dynamicznie w określonym miej
scu, czasie i grupiespołecznej. Mogą to być konflikty pomiędzy jednostkami
(np. pracownik - pracownik, pracownik- przełożony), między jednostkąa
gru-pą(np. dyrektor - związki zawodowe)lub między grupami (np. dwiekonkurują
ce zesobąpracownie, zakładyitp.). Konfliktmożedotyczyć też tylko jednej oso
by w sytuacji jej wewnętrznych rozterek (np. konieczność dokonaniawyboru miejsca pracy, nauki, wypoczynku). Konfliktymogą zachodzić na podłożu poli tycznym (np. różnice poglądów między partiami lewicy iprawicy), ekonomicz nym (np.wysokośćpłac, dodatków, zasady premiowania), socjalnym (np. wa
runki pracy, nauki), mogą dotyczyćteż podziału pracyi płac.Zewzględu na czas trwania konflikty dzieli sięna długotrwałei krótkotrwałe [7, s. 132]. W litera turze psychologicznej i socjologicznej istniejerównież pojęcietzw. pseudokon-fliktu [18,s. 60].Mamy znimdoczynieniawtedy, gdy jedna zestron uważa, że druga chceosiągnąć ten sam cel,podczas gdyw rzeczywistości cele ichsąróżne,
a zaistniałezderzeniezupełnie przypadkowe.
Konflikty może powodować wiele czynników o różnorakim pochodzeniu
i wartości. Można tu wyróżnić m.in. stres,frustrację,charakter iosobowość jed nostki, społeczeństwoczy wreszcie wszystkiecele,do których ludzie dążą. Z te
go względu w literaturze przedmiotu wyróżnia się kilka rodzajów konfliktów.
Można więc wyróżnić:
- konflikty interesów, które zachodzą, gdy zaspokojenie potrzeb określo
nejjednostki dokonujesię kosztem innej osoby lub grupy. Mogą one poja
trwać długo i angażować wiele osób, mogą byćwreszcieutajone lubjawne.
T. Tyszka [15,s. 10] podaje, że konfliktyinteresów cechuje ogromna różno
rodność. Zróżnicowanie to może dotyczyćrodzaju uczestników (jednostki,
grupy, organizacje, całe społeczeństwa), rodzaju działań (współzawodnic
two sportowe, walki zbrojne, konkurencja ekonomiczna, działania dyplo
matyczne itd.) lubcharakteru dóbr (dobra materialne, władza, prestiż etc.).
Oczywiście do konfliktu dochodzi jedynie wówczas, gdy interesy stron są
całkowicie przeciwstawne;
- konflikty relacji, które wynikają z nieprawidłowej komunikacji. Towa rzyszą munajczęściej negatywne emocje,stereotypy, błędne spostrzeganie,
a nawet chęć stosowaniazasady„wetza wet” [2, s.39—40];
- konflikty wartości, którewynikajązróżnicpreferowanych przezjednostkę wartości [2,s. 52-54], Konflikty te mogą dotyczyć kultury, ideologii, zasad religijnychi moralnych, sympatii politycznych oraz filozofii życia, aleteż konieczności dokonywania wewnętrznych wyborów. Wtym ostatnim przy
kładzie to właśnie człowiek musi zdecydować, która wartość otrzyma sta
tus pierwszeństwa. W dokonywanie tego wyboru zaangażowane są nasze
uczucia, dążenia, potrzeby igłęboko skrywane pragnienia;
- konflikty informacji, które pojawiają się wówczas, gdy człowiek staje
w obliczu całkowitego brakuinformacji, albo teżposiadane przez niego in formacje są odmienne odreszty społeczeństwa lub podmiotinaczej je inter pretuje. Skutkiemniedoinformowaniasąkonflikty wynikające ze złejorga
nizacji pracy [5, s. 30];
- konflikty postaw, które wynikają w dużej mierze z braku tolerancji dla
poglądówdrugiej osoby. Imreprezentowanaprzezpodmiotwartość jest dla
niegoważniejsza, tym gwałtowniej stara się on jej bronić, ale też tym gwał towniej przekonujeon inne jednostkido swoichracji.
Każdy z nas inaczej reaguje na konflikt. To, w jakisposób przyjmujemy
zachodzące wokół incydenty, zależy od indywidualnych predyspozycji jed
nostki, jej charakteru, temperamentu i poziomu wrodzonej cierpliwości, ale
też posiadanejwiedzy i zdobytych umiejętności. Dlatego można wyróżnić wiele rodzajów zachowań w sytuacjachkonfliktowych. Często ich wyborudokonu jemy automatycznie, intuicyjnie. Należyteż pamiętać, że człowiek reaguje
na określoną sytuację, nie taką, jakąona jest, lecz na taką,jaką jąwidzi. Rozwiązujenie obiektywne zadania, ajedynie te, które zostały odzwiercie
dlone w jego świadomości. Na subiektywne postrzeganie sytuacji przez
jednostkę według J. P. Codola [6, s. 352-353] składają się cztery istotne elementy: obraz siebie samego, obraz innych uczestników sytuacji, obraz
grupy orazobraz zadania, a także wpływ tych poszczególnych elementówna
Eskalacja konfliktu bądźjego wygaszenie zależy wdużej mierze od aktyw ności zaangażowanych stron. Wyróżnia się zatem konflikty bierne,w których
uczestnicy nie kierują wobec siebie żadnej aktywności, aczkolwiek przechodzą
oneszybko w konflikty czynne, które mogą byćskutecznie rozwiązane lub przejść
w stadiumzaognienia.
J. Waszkiewicz [18, s. 61] podaje, że punktem wyjścia każdego konfliktu
jest zwykle jakieś nieplanowane zderzenie się dwóch stanowisk, które wza
jemnie sięwykluczają. Naszegooponenta zaczynamy postrzegaćjakowroga,
z którym absolutnie nie możemy się identyfikować. Zaczynamysięteż anga
żować w konflikt do tegostopnia, że tracimyz pola widzeniapierwotnyczyn
nik sporny i podstawowym dążeniem stajesięzwalczanieprzeciwnika.Wkoń cowej fazie konfliktu jakiekolwiek porozumienie staje sięwręcz niemożliwe, co więcej, zanikają wszelkie cechy wspólne, nawetjeśli początkowo takowe
istniały. Wzajemna komunikacja stajesię niemożliwa. Takie przejściewielo
wymiarowości konfliktu na jego jednowymiarowy charakter jest cechą cha
rakterystycznąeskalacji konfliktu. Aby rozwiązaćtaki konflikt,potrzebna jest
depolaryzacja, która może wykazać,że zaistniały konflikt jest wrzeczywisto
ści pseudokonfliktem.
W chwili, gdydwie stronyuświadamiająsobie, żedoszło do konfliktu, za czynajązachodzić mechanizmysprzężenia zwrotnego. Z. Nęcki [11,s. 156-157] uważa, iż „naturalnetraktowanie konfliktu jako części życia i części każdej inte
rakcjipozwala wykorzystać konstruktywnie zaistniałą różnicę zdańdlalepsze go wzajemnegopoznania się. Traktowanie konfliktujako wskaźnikaklęski, po
niżenia i rozpadu może rzeczywiście doprowadzić do kryzysu.” Jeśli
powstrzymany eskalację konfliktu i ograniczymy natężenie emocji, możliwa
będzieredukcja sytuacji konfliktowej.
Zwykle ludzie znacznie dłużejpamiętają przykre zdarzenia i nieprzyjemne sytuacje, niż to, cospotkałoich dobrego.Należywięc pamiętać, że jeśli konflikt
zostanie przerwany w fazie szczytowej, tozaistniałasytuacjawrogościmożesię
utrwalić. Gdy dodatkowo zerwane zostaną wszelkie kontakty, to zaprzepasz
czonazostanie szansa nawyjaśnienieniedomówień i zmniejszenie negatywne
gowrażenia.
Uciekając od konfliktu,człowiekpozostawiawiele spraw nierozwiązanych,
przygasłych, lecz nie wygaszonych, które z czasem mogą się nawarstwiaćiw koń
cu wybuchnąze zdwojoną siłą. Wszędzietam, gdzie jest dwoje ludzi, konflikt
staje się nieunikniony. W rodzinie pozwala on na lepszą komunikację, rodzice
mogąpoznać pragnienia dzieci, adzieci z kolei mogą poznaćintencjerodziców.
Wpracy konflikt pozwala wyjśćzinicjatywą i zadziwić dyrekcję oraz współpra
cowników. Jeśli tylko spojrzymy nakonflikty łaskawszym okiem, możeokazać
się, żesą one naszymi sprzymierzeńcami i odpowiedniozarządzane przyniosą
Cel badań, materiał i metoda
Cel badań
Celem przeprowadzonych badań było zbadanie sytuacji konfliktowych naj
częściej występujących w hotelach, sposobów ich rozwiązywania oraz wpływu
na efektywność pracy i jakość świadczonych usług.
Niniejsze opracowanie jest próbą odpowiedzi na pytanie, jakie są przy czyny konfliktów występującychw hotelach oraz czy mają one wpływ na ja kośćświadczonych przez hotel usług i efektywnośćpracy osóbw nim zatrud
nionych.
Materiał
Niniejszy materiał zawiera wycinkową relację z badań, którymi objęto
pracowników siedmiu losowo wybranych krakowskich hotelio kategorii trzech
lubczterech gwiazdek.Ponieważ zgodadyrekcji wybranych hoteli na przepro
wadzenie badań uzależniona była od zachowania absolutnej anonimowości, dlategoautorka niniejszegoopracowania została zobowiązana do nieujawnia- nia ich nazw.
Badania przeprowadzane były od września 2001 do stycznia 2002 roku
Ogółem zostało przebadanych 150 osób, w tym 99 kobiet i 51 mężczyzn.
Jednakdo dalszejanalizy statystycznej zakwalifikowano 141 ankiet(96 kobiet
i 45 mężczyzn), ponieważ 9 osób stwierdziło, iż nie zetknęło się z sytuacjami
konfliktowymi w swoim miejscu pracy.
Tabela 1. Charakterystyka zawodowa badanych
Płeć Wykonywany zawód
Kobiety Mężczyźni Ogółem
L % L % L % Recepcjoniści 36 37,5 9 20 45 31,9 Pokojowe 24 25 - - 24 17 Portierzy - - 18 40 18 12,8 Kelnerzy 15 15,6 - - 15 10,6 Referenci d/s administracji 15 15,6 - - 15 10,6 Barmani 3 3,1 3 6,7 6 4,3 Kucharze - - 6 13,3 6 4,3 Elektrycy - - 6 13,3 6 4,3 Technolodzy żywienia 3 3,1 - - 3 2,1 Informatycy - - 3 6,7 3 2,1 Suma 96 100 45 100 141 100 L - liczba badanych
Analiza strukturywieku badanych wykazała,że najliczniejreprezentowaną
grupą (51,1%)byłyosoby młode (do 25 rokużycia) oraz osoby w wieku 26 - 30 lat (27,6%). Najmniej liczna grupę stanowiły osoby powyżej35 roku życia(4,3%).
Wśród badanych osób 63,8% posiada wykształcenie średnie, a 29,8% wy ższe. Pracownicy, którzy ukończyli tylko szkołę zawodową, to zaledwie 6,4% wszystkich ankietowanych.
Zdecydowanie największyprocent badanejgrupy (31,9%) stanowią pracow
nicy recepcji (tabela 1). Licznie reprezentowana jest również funkcja pokojo
wych (17%) i portierów (12,8%). Najmniejszyodsetek stanowiąosobyzajmujące
w hotelach wyższe stanowiska.Ankiety nie wypełnił żaden reprezentant działu
kierowniczego ani dyrektorskiego.
Metoda
Metodę badań stanowił sondażdiagnostyczny, w ramach którego wykorzy
stanotechnikę ankiety skonstruowanej według własnej koncepcji.Zastosowa
no wnimdwarodzaje pytań: półotwartei otwarte.
Sondażskładał się zdwóch części: tzw. metryczkioraz pytań zasadniczych.
Pierwszagrupa pytań dotyczyła prób zdefiniowania zjawiska konfliktu oraz ro dzajów konfliktów występujących w hotelach i ich natężenia.Kolejna grupapy
tań odnosiłasiędo specyfiki zachowań człowieka wobeczaistniałych sytuacji kon
fliktowych oraz wpływu,jaki miałyonenaatmosferęw miejscu pracybadanych
osób i ich konsekwencji dla całej organizacji. Następnieporuszony został problem roli szefa wobeczaistniałego problemu inajchętniejwidzianychprzezpracowni
kówcechosobowych zwierzchnika. Ostatnie pytanieankiety miało wysondować,
jakajestopinia badanych osób o ewentualnych szkoleniach, prowadzonych wcelu
wskazania najskuteczniejszych metod radzeniasobie w sytuacji konfliktowej.
Hipotezy robocze
1. Zakłada się, że sytuacje konfliktowe, występujące w badanych hotelach,
mającharakter złożony:
a) najczęściej występującewhotelach konflikty to konflikty relacji, b) częstymi konfliktami w hotelach są równieżkonfliktyinformacyjne.
2. Zakładasię, że częściejdochodzi dosytuacji konfliktowych pomiędzy pra
cownikami hotelu niż pracownikami i gośćmi hotelu.
3. Zakłada się, że konflikty w hotelachzdecydowanie częściej rozwiązywane
sąprzez kompromis niżprzez inne sposobyrozwiązywania sytuacjitrud
nych.
4. Zakłada się, że dyrektor (kierownik, właściciel) odgrywa decydującąrolę
Wyniki badań
Po wstępnejanalizie tematu okazało się, żeprzeprowadzenie badań nie będzie łatwym zadaniem. Wielu dyrektorów krakowskich hoteli początkowo wyrażało zgodę na rozdanie ankiet pracownikom, jednak gdypoznawali przed miot badań, szybko wycofywali się ze współpracy. W niektórych obiektach
otrzymałam pozwolenie na przeprowadzenie badań tylkopodwarunkiem
nie-ujawniania pod żadnym pozorem nazwyhotelu. Podobniejakzarząd zacho wywali się niektórzy pracownicy, którzy nie wyrażali chęci wypełniania kwe stionariuszy w obawie przed rozpoznaniem przez zwierzchników ich tożsamości. Fakt zachowania pełnej anonimowości wydawał się nie mieć
właściwie żadnegoznaczenia. Zjednego spośród wybranych hoteli otrzyma
łam ankiety zwrotne, wszystkie wypełnione jednym charakterem pisma.
Osoba przekazującami jewyjaśniła, iż takie zachowaniemiało na celuwpro wadzenie w błąd kierownictwa, gdyby przypadkiem ktoś chciał przejrzećich zawartość.
Kolejnym problemem była ilość materiałówuzyskanych do badań. Zwykle
na 100%osób zatrudnionych kwestionariusze wypełniało tylko około 35% zało
gi, a niekiedy odsetek ten byłnawet mniejszy. Fakty te świadczą dobitnie, jak
bardzo trudnym problemem nadal pozostają konflikty. Wszelkiezakładowe sy tuacje konfliktoweokrywa się ścisłą tajemnicą,do której osoba z zewnątrz abso
lutnienie możebyć dopuszczona.
Rodzaje konfliktów występujących w hotelach
Zprzeprowadzonychdla potrzeb niniejszego opracowania badań wynika,
że tylko dziewięć osób (na 150wszystkich zwrotnych ankiet), nie stwierdziło
występowania sytuacji konfliktowych w ich miejscach pracy.
W opiniibadanych osób konflikt najczęściej rozumiany jest (tabela 2) jako
kłótnia, nieporozumienie czy ostra wymiana zdań(36,2%) oraz rozbieżnośćzdań
dwóch lub więcej stron (24,8%). Przyczym w pierwszym, bardziej zdecydowa
nymprzypadku wypowiedzi prym wiodą kobiety - 50%, aw drugim, łagodniej
szym, leczbardziej precyzyjnym przewodzą mężczyźni - 40%.Mężczyźni trak tują też często konflikt po prostu jako spór (26,7%). Konflikty kojarząsię również
większości jednoznacznie — jako niemożnośćosiągnięcia porozumienia w wielu
sprawach istotnych dla zaangażowanych w sytuację sporną.
Najczęstsząformą konfliktów w hotelach (tabela 3) sąwszelkiego rodzaju
sprzeczki (38,3%).Co czwartybadanymężczyzna (26,7%) zauważył też,że pro
blemystwarzają nieporozumienia wynikające z braku komunikacji (konflikt
relacji). Wporównaniu do męskiej części ankietowanych, kobietyzdają siętego problemunie dostrzegać.
Tabela2.Sposoby definiowania pojęcia konfliktu przez badane osoby
________ Płeć Definicje konfliktu
---Kobiety Mężczyźni Ogółem N % N. % N % Kłótnia, nieporozumienie, ostra wymiana zdań 48 50 3 6,7 51 36,2 Rozbieżność zdań dwóch lub więcej stron 27 28,1 18 ' 40 35 24,8
Spór - - 12 26,7 12 8,5
Sprzeczność interesów dwóch lub więcej stron 9 9,4 3 6,7 12 8,5 Niezgodność postaw dwóch lub więcej stron 6 6,3 - - 6 4,3 Zderzenie się dwóch lub więcej opinii na jakiś
temat 6 6,3 - - 6 4,3
Rodzaj sytuacji spornej między dwoma łub więcej
stronami 6 6,3 - - 6 4,3 Wszelkie nieprzyjemne sytuacje wynikające
z pretensji do innych - - 6 13,3 6 4,3 Brak zrozumienia dla innych 3 3,1 - - 3 2,1 Zderzenie się dwóch lub więcej potrzeb 3 3,1 - - 3 2,1 Niemożność kompromisu - - 3 6,7 3 2,1
Suma 108 45 153*
N — liczba odpowiedzi
* - suma wszystkich odpowiedzi jest różna od 100%, ponieważ badani dokonywali wielu wyborów
Tabela 3. Zaobserwowane sytuacje konfliktowe
'---—_ ________ Płeć Sytuacje konfliktowe “
'---Kobiety Mężczyźni Ogółem N % N % N •• % Sprzeczki 30 31,3 24 53,3 54 38,3 Niezrozumienie spowodowane brakiem
komunikacji 6 6,3 12 26,7 18 12,8 Pretensje dyrekcji 9 9,4 9 20 18 12,8 Różnica poglądów 9 9,4 6 13,3 15 10,6 Niezgodność charakterów 6 6,3 - - 6 4,3 Dotyczące każdej dziedziny życia 3 3,1 3 6,7 6 4,3 Różnica zdań 3 3,1 3 6,7 6 4,3 Brak zaangażowania w pracy 3 3,1 - - 3 2,1 Nieustępliwość, upór 3 3,1 - - 3 2,1 Kwestie finansowe - - 3 6,7 3 2,1 Zajmowana pozycja w pracy - - 3 6,7 3 2,1
Suma 72 63 135*
N - liczba odpowiedzi
Brak komunikacji może prowadzić w skrajnych przypadkach do zwolnień
zpracy. Jednakwiększywpływ na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa ma
sytuacja,kiedypracownik nie ujawnia konfliktu, lecz kryje go i próbuje stłumić
na własną rękę. Takie postępowanie prowadzi wprostej linii do obniżeniaefek
tywności wykonywanych obowiązków i zmniejszenia motywacjido dalszej pracy. Po 3,1% badanych kobiet zwróciło uwagę na konfliktywynikającez braku
zaangażowania w wykonywanąpracę oraz nieustępliwość iupór. Dla mężczyzn problemy tego typu wydają sięnieistotne,gdyż żaden z nichnie wyraził podob
nej opinii. Więcej uwagi poświęcają natomiastkwestiom finansowym i zajmo
wanej pozycji w pracy (po 6,7%). Można więc wysunąć wniosek, żekobietyczę
ściej niż mężczyźni dostrzegają, a prawdopodobnie i same prowokują konflikty
na tle ambicjonalnym, podczasgdy mężczyźni częściej poddają siękonfliktom
na tle materialnym i strukturalnym (konflikty wartości).
Istotne różnice między poglądemkobiet i mężczyzn występują też w spra
wiekonfliktów wynikających z pretensjiskierowanychdo dyrekcji. Tego typu konflikty zauważa 20% mężczyzn, ale tylko9,4%kobiet.Najczęściej ankietowa
niuskarżali się w tej materii naniesprawiedliwe decyzjekierownictwa i nieja
sność obowiązków (konflikty informacji). Zaistniałe różnice mogą wynikać z faktu, że mężczyźni częściej niżkobiety wnoszą skargi z tegotytułu i buntują
się przeciw wyzyskowi. Z kolei kobiety przypuszczalnie woląwykonać dodatko
we polecenie niżsprzeciwićsięwoli zwierzchnika.
Tabela 4. Rodzaje konfliktów
Rodzaje konfliktów
—---Płeć Kobiety Mężczyźni Ogółem N % N % N % Pomiędzy pracownikami 78 81,3 27 60 105 74,5 Pomiędzy personelem a dyrekcją 60 62,5 33 73,3 93 66 Pomiędzy gośćmi hotelu a personelem 39 40,6 18 40 57 40,4 Pomiędzy gośćmi hotelu a dyrekcją 6 6,3 1 2,2 7 5 Inne konflikty - - - - -
-Suma 183 79 262*
N - liczba odpowiedzi
* - suma wszystkich odpowiedzi jest różna od 100%, ponieważ badani dokonywali wielu wyborów
Aż 105 osób (74,5%) spośród 141 wszystkichbadanych najczęściejobserwu je konflikty pomiędzypracownikami (tabela4). Prawdopodobieństwo wystąpie niakonfliktu na tym poziomie komunikowania się jest najwyższe. Więcej niż
połowabadanychwskazuje na występowanie konfliktów pomiędzy personelem
rozbieżności poglądów w kwestii płacowej i polityki awansów oraz rozmiaru
ponoszonej odpowiedzialności i zakresu wymaganych obowiązków. Ponieważ
sytuacje te nie są,a przynajmniejniepowinny być codziennością,to i ten rodzaj konfliktów występuje rzadziej i dostrzega go mniejsza liczba ludzi. Znaczny odsetek odpowiedzi (40,4%) wskazuje nakonflikty pomiędzypracownikami ago
śćmihotelu i częściowopomiędzy dyrekcją a gośćmi hotelu(5%). Tego typu kon flikty wydają się być czymś naturalnym w przedsiębiorstwie usługowym,jakim
wszakże jest hotel. Tam, gdzie są dwie strony, z których jedna oferuje coś za
pewną opłatą, a druga z tej usługi korzysta, istnieją dwa poglądyi każda ze
stron pragnie wynieść ze spotkania jak największą korzyść.
Przyczyny konfliktów występujących w hotelach
Najczęstsząprzyczynąsytuacji konfliktowych (tabela5), jakie obserwowa
ne bywają w hotelach (12,3%),jest rozbieżność interesów, a dokładniej rzecz
ujmując, zbyt duże wymagania gości. Z niezadowoleniem klienta częściej spoty
kają się kobiety (12,5%) niż mężczyźni (6,7%). Być może jest to spowodowane
tym,że pomimo usilnych starań i walki z dyskryminacją płciową, ciągle łatwiej
skrytykować kobietę niż mieć pretensje domężczyzny. Z kolei mężczyźni czę
ściej niż kobietymają problemy zbłędami w komunikacji interpersonalnej i wy
nikającymi ztegonieporozumieniami(20%). Dla kobiet jestto sprawa zupełnie
nieistotna.
Tabela 5. Przyczyny konfliktów z klientami
-___ __ _________ Płeć Przyczyny konfliktów
■---Kobiety Mężczyźni Ogółem N % N % N %
Zbyt duże wymagania gości 18 18,8 12 26,7 30 21,3 Niezadowolenie klienta z usługi hotelu 12 12,5 3 6,7 15 10,6 Nieporozumienia (błędna komunikacja) - - 9 20 9 6,4 Błędy w rezerwacji 9 9,4 - - 9 6,4 Źle wyszkolony personel 6 6,3 3 6,7 9 6,4 Niski poziom usług 3 3,1 3 6,7 6 4,3 Brak kultury klientów 6 6,3 - - 6 4,3 Próby wyłudzenia - - 3 6,7 3 2,1 Brak zrozumienia ze strony klientów 3 3,1 - - 3 2,1 Regulamin hotelu 3 3,1 - - 3 2,1
Suma 60 33 93*
N - liczba odpowiedzi
Jeśli chodzi o konflikty pomiędzy pracownikami (tabela 6),to zdecydowa
nie najczęściej ich przyczynąjest brak porozumienia (27,7%). Taki stan rzeczy
ma swoje źródła w pewnychpowtarzającychsię błędach komunikacyjnychwięk
szości ludzi. Często nie potrafimy ze sobą rozmawiać, wyrażać swego zdania
i nazywać pragnień oraz wychodzimy zzałożenia, że wszyscy myślą podobnie,
a naturalnąkonsekwencjątakiego toku rozumowania są konflikty relacji.
Tabela 6.Przyczyny konfliktów pomiędzy pracownikami
---Płeć
Przyczyny konfliktów
---Kobiety Mężczyźni Ogółem N % N % N % Brak porozumienia 36 37,5 3 6,7 39 27,7 Decyzje płacowe szefa 27 28,1 3 6,7 30 21,3 Współzawodnictwo 21 21,9 6 13,3 27 19,1 Dominacja 21 21,9 3 6,7 24 17 Niedokładność 18 18,8 3 6,7 21 14,9 Egoizm 15 15,6 3 6,7 18 12,8 Zrzucanie obowiązków na innych 9 9,4 6 13,3 15 10,6 Zmęczenie 6 6,3 6 13,3 12 8,5 Żle sprecyzowane obowiązki - - 9 20 9 6,4 Nietolerancja - 6 13,3 6 4,3 Plotki 3 3,1 3 6,7 6 4,3 Naiwność jednej ze stron 3 3,1 - - 3 2,1 Właściwie o wszystko - - 3 6,7 3 2,1
Suma 159 54 213*
N — liczba odpowiedzi
* - suma wszystkich odpowiedzi jest różna od 100%, ponieważ badani dokonywali wielu wyborów
Niesprawiedliwe decyzje płacowe szefa w równym stopniu przeszkadzają
kobietom (28,1%) i mężczyznom (30%). Być może towłaśnie sprawy finansowe