Wyróżniające cechy funkcjonalne firm rodzinnych – przegląd literatury

Uznaje się powszechnie, że we współczesnym, niestabilnym, konkurencyj-nym otoczeniu firmy rodzinne, które charakteryzuje niechęć do korzystania z dźwigni finansowej oraz do otwierania struktury własności dla inwestorów czy zatrudniania kompetentnych menedżerów spoza rodziny, skazane są na margina-lizację. Tymczasem firmy rodzinne istnieją, rozwijają się i co potwierdzają

14 D. Watkins, Internationalisation of Indian small scale industry (SSI), article presente aux rencontres de St-Galles, Université de Saint-Galles 2000.

15 M. Dibben, S. Harris, Social Relationships as a Prekursor to International Business Ex-change, Communication lors de la 17eme conference de I’IMP, Oslo 2001.

cytowane badania empiryczne przeprowadzone w wielu krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego i należących do różnych kręgów kulturowych, osiągają nie gorsze, ale w większości przypadków lepsze wyniki od swoich odpowiedników nierodzinnych.

Od lat 80. XX w. w literaturze światowej na temat funkcjonowania firm ro-dzinnych identyfikuje i opisuje się cechy i atrybuty tych podmiotów gospodar-czych, które mogą stanowić źródło ich przewagi konkurencyjnej nad firmami nierodzinnymi. Zainteresowanie to wynika z istotnej roli ekonomicznej i spo-łecznej firm rodzinnych w każdej gospodarce rynkowej. Cechą naturalną i wy-różniającą firmę rodzinną od innych nierodzinnych podmiotów są interakcje dynamiczne zachodzące między systemem biznesu a systemem rodziny włada-jącej i zarządzawłada-jącej biznesem.

Priorytetem dla zdecydowanej większości firm rodzinnych jest zagwaran-towanie bezpieczeństwa finansowego oraz zatrudnienia jej członkom w dłuższej perspektywie czasu¹⁶. Ich właściciele-menedżerowie relatywnie swobodnie definiują sukces według swoich kryteriów17. Może to wywoływać specyficzne zjawiska agencji: niekorzystne dla biznesu wybory i oportunizm pogłębiane przez niezrównoważony i nieodwzajemniony altruizm rodziny18. Wszystko to razem wpływa na strategie firm rodzinnych w zakresie mobilizowania zasobów ludzkich i finansowych. Firmy rodzinne polegają bowiem na wewnętrznym ka-pitale ludzkim i finansowym. Nasuwa się wniosek, że firmy rodzinne są w stanie wygenerować zasób: cenny, rzadki i trudny do zimitowania, który pozwala im neutralizować niedoskonałości w zakresie kapitału ludzkiego i finansowego oraz osiągać wyniki nie gorsze albo lepsze niż ich odpowiedniki nierodzinne.

Przedmiotem tego podrozdziału jest analiza pozycji strategicznej firm ro-dzinnych wobec ich odpowiedników nieroro-dzinnych na podstawie wyników badań empirycznych porównawczych przeprowadzonych na świecie oraz wyja-śnienie źródeł pochodzenia posiadanej przez nie przewagi konkurencyjnej.

Potencjalna przewaga konkurencyjna firm rodzinnych nad nierodzinnymi wynika z ich zdolności generowania kapitału rodzinnego – szczególnego przypadku kapitału społecznego lub familizmu – cennych, rzadkich i trud-nych do naśladowania zasobów, a będących wynikiem interakcji zachodzą-cych między systemami: rodziny, biznesu i własności.

Cechy funkcjonalne i natura zachowań firm rodzinnych wynikające z inter-akcji rodziny i biznesu wyróżniają je spośród reszty populacji przedsię-

16 W. G. Dyer, Cultural change in family firms: Anticipating and managing business and family transactions, Jossey-Bass, San Francisco 1986.

17 D. Denison, C. Lief, J. Ward, Culture in family-owned enterprises: Recognizing and lever-aging unique strengths, „Family Business Review” 2004, 17, s. 61–70.

18 W. S. Schulze, M. H. Lubatkin, R. N. Dino, A. K. Buchholtz, Agency relationships in fam-ily firms: theory and evidence, „Organization Science” 2001, 12(2), s. 85–105.

biorstw19. Mogą być one źródłem zarówno ich sukcesu, jak i czasami niepo-wodzeń20.

Firmy rodzinne opisywano jako te mające unikalne otoczenie/środowisko pracy, przyjazne członkom rodziny zaangażowanym w biznes oraz motywujące pozostałych pracowników do wydajniejszej pracy i zwiększające ich lojalność21. Wskazywano na większe wynagrodzenia wypłacane pracownikom w porówna-niu do polityki płacowej firm nierodzinnych22 oraz na zdolności firm rodzinnych do wydobywania z pracowników wszystkiego, co najlepsze23.

Członków rodziny zaangażowanych w biznes opisywano jako bardziej pro-duktywnych w porównaniu do pracowników spoza rodziny24. Posługują się oni specyficznym „językiem rodzinnym”, który pozwala im komunikować się sprawniej i wymieniać więcej informacji przy zachowaniu większej prywat-ności. Relacje rodzinne wyzwalają szczególną motywację, cementują lojalność i zwiększają zaufanie²⁵. A. Blikle jest zdania, że relacje rodzinne kształtują infrastrukturę moralno-etyczną biznesu, wynikiem czego jest budowanie silnej reputacji biznesu oraz rodziny w otoczeniu26.

Ogólnie firmy rodzinne odnotowują niższe koszty transakcyjne27, mają sprawne, nieformalne procedury podejmowania decyzji, mniej skomplikowaną strukturę organizacyjną, a także niższy poziom i koszty monitoringu28. Procesy decyzyjne są scentralizowane w rękach zarządu rodzinnego, co zwiększa ela-styczność i szybkość reakcji przedsiębiorstwa29. Podobny pogląd prezentuje K. Safin, charakteryzując strategie w małych i średnich przedsiębiorstwach

19 R. L. Ackoff, The democratic corporation: A radical prescription for recreating corporate America and rediscovering success, Oxford University Press, New York 1994. M. F. Whiteside, F. H. Brown, Drawbacks of a dual systems approach to family firms: Can we expand our think-ing?, „Family Business Review” 1991, 4, s. 383–395.

20 R. Tagiuri, J. A. Davis, Bivalent attributes of the family firm, „Family Business Review” 1996, 9(2), s. 199–208.

21 J. L. Ward, The special role of strategic planning for family businesses, „Family Business Review” 1988, 1(2), s. 105–117.

22 R. Donckels, E. Frohlich, Are family businesses really different? European experiences from STRATOS, „Family Business Review” 1991, 4(2), s. 149–160.

23 L. Moscetello, The Pitcairns want you, „Family Business Magazine” 1990, February, s. 24. 24 P. C. Rosenblatt, L. de Mik, R. M. Anderson, P. A. Johnson, The family in business: Un-derstanding and dealing with the challenges entrepreneurial families face, Jossey-Bass, San Francisco 1985, s. 45.

25 R. Tagiuri, J. A. Davis, op. cit., s. 199–208.

26 A. Blikle, Wizerunek firmy rodzinnej, „Magazyn Firm Rodzinnych” 2013, 1(5), s. 18. 27 C. E. Aronoff, J. L. Ward, Family-owned businesses: A thing of the past or a model of the future?, „Family Business Review” 1995, 8(2), s. 121–130.

28 C. M. Daily, M. J. Dollinger, An empirical examination of ownership structure in family and professionally managed firms, „Family Business Review” 1992, 5(2), s. 117–136.

rodzinnych jako właścicielskie, inkrementalne, „wyłaniające” się, całościowe (globalne)30.

Firmy rodzinne znane są ze zdolności redukowania kosztów agencji jako re-zultat pełnienia przez członków rodziny funkcji właścicielskich i menedżerskich w biznesie31. Koncentracja własności rodzinnej prowadzi do silnego poczucia misji, orientacji długookresowej, dobrze zdefiniowanych celów długookreso-wych oraz do zdolności szybkiego adaptowania się do zmian w otoczeniu32. Niektórzy twierdzą, że osobiste angażowanie się członków rodziny w zarządza-nie jest pozytywzarządza-nie skorelowane z kreatywnością biznesu33, jego innowacyjno-ścią i proaktywnoinnowacyjno-ścią34, a także ze stopniem i przebiegiem procesów internacjo-nalizacji35. Połączenie funkcji własności i zarządzania w tego typu podmiotach gospodarczych eliminuje oportunizm i inne negatywne zjawiska agencji. Wła-ściciele-menedżerowie działają jako stewardzi zasobów składających się na biznes. Pojęcie „stewardship” ma zastosowanie do sytuacji, w której menedże-rowie nie kierują się własnymi partykularnymi celami, lecz przyjmują oczeki-wania i cele właścicieli (pryncypałów) za swoje36. Zdaniem Ł. Sułkowskiego firmy rodzinne to szczególna grupa podmiotów, która obok wielu słabości funkcjonalnych czy strategicznych ma wiele silnych stron, które mogą być źródłem ich trwałości i stabilności. Skutkami pozytywnymi wpływu wartości rodzinnych (familizm pozytywny) na organizację są: większe zaangażowanie w pracę, lojalność, budowanie i rozwijanie tradycji zawodowych (kluczowych kompetencji) i ich skuteczna ochrona w rodzinie37. Pozytywne postrzeganie przedsiębiorczości i własności rodzinnej przez klientów oraz oparte na bardzo dobrych relacjach interakcje w ramach organizacji i pomiędzy organizacjami tworzą efektywność „stakeholder”38. Reputacja rodziny oraz jej stosunki z dostawcami, odbiorcami, klientami i innymi zewnętrznymi stakeholders wnoszą siłę i potencjał tworzenia wartości39.

30 K. Safin, Zachowania strategiczne przedsiębiorstw rodzinnych, [w:] Ł. Sułkowski (red.), Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2005, s. 174.

31 C. E. Aronoff, J. L. Ward, op. cit., s. 121–130. 32 L. Moscetello, op. cit., s. 24.

33 A. Pervin, A conversation with Henry Mintzberg, „Family Business Review” 1997, 10(2), s. 185–198.

34 J. L. Ward, Growing the family business: Special challenges and best practices, „Family Business Review” 1997, 10(4), s. 323–337.

35 S. A. Zahra, International expansion of US. manufacturing family businesses: the effect of ownership and involvement, „Journal of Business Venturing” 2003, 18, s. 495–512.

36 J. H. Davis, F. D. Schoorman, L. Donaldson, op. cit., s. 20–47.

37 Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina, więzi rodzinne w życiu gospodarczym, TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2004, s. 212.

38 C. E. Aronoff, J. L. Ward, op. cit., s. 121–130.

39A. R. Lyman, Customer service: Does family ownership make a difference?, „Family Busi-ness Review” 1991, 4(3), s. 303–324.

W obszarze finansów mówi się, że firmy rodzinne dysponują „kapitałem cierpliwym”, który inwestowany jest w przedsięwzięcia o dłuższym okresie zwrotu40. Z uwagi na swoją długookresową orientację, większą wagę przykłada-ją do wzrostu organizacyjnego niż do krótkookresowych wzrostów sprzedaży41

oraz łagodniej reagują na cykle gospodarcze niż inne podmioty42. Firmy rodzin-ne publiczrodzin-ne osiągają większe zyski, szybciej rosną oraz mają stabilniejsze dochody43. Wśród inwestorów przedsiębiorstwa rodzinne uchodzą za lepsze lokaty niż nierodzinne z uwagi na fakt, że biznes w przypadku tych pierwszych ma być przedmiotem transferu międzypokoleniowego i generować wartość dla kolejnych pokoleń44.

Szczegółowego rozliczenia mocnych i słabych stron przedsiębiorstw ro-dzinnych dokonali: A. Surdej i K. Wach⁴⁵. Zidentyfikowane mocne strony tego typu podmiotów gospodarczych uwzględniają wcześniejsze ich charakterystyki w niniejszym podrozdziale.

3.2.2. Badania empiryczne porównawcze wyników osiąganych przez firmy