Rozwój sieci dostaw poprzez wdrażanie koncepcji łańcucha solidarności

UNIWERSYTET

EKONOMICZNY

W

POZNANIU

TOMASZ URBAŃCZYK

ROZWÓJ SIECI DOSTAW POPRZEZ WDRAŻANIE KONCEPCJI

ŁAŃCUCHA SOLIDARNOŚCI

ROZPRAWA DOKTORSKA

PROMOTOR PROF. DR HAB. MAREK CIESIELSKI

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

KATEDRA LOGISTYKI I TRANSPORTU

Wysiłek opracowania i realizacji projektów ekonomiczno-społecznych, będących w stanie ułatwić tworzenie bardziej sprawiedliwej społeczności oraz bardziej ludzkiego świata, staje się ostrym wyzwaniem, ale także zachęcającym obowiązkiem dla wszystkich ekspertów ekonomii i nauk ekonomicznych1.

1

Spis treści

Wstęp ... 4

1. Koncepcja łańcucha solidarności ... 9

1.1. Cel działalności gospodarczej w ujęciu koncepcji łańcucha solidarności ... 9

1.2. Fundament koncepcji łańcucha solidarności ... 14

2. Teorie zarządzania sieciami dostaw a koncepcja łańcucha solidarności ... 19

2.1. SCOR, DCOR i SCM ... 19

2.2. Quick Response, Time Based Management i Agile Management ... 22

2.3. ISO, Kaizen, Total Quality Management i Six Sigma ... 24

2.4. Paradygmat koordynacji rynkowej KKK (kooperacja, konkurencja, kontrola) ... 26

2.5. Podsumowanie ... 27

... 28

3. Metodologia badań – schemat analityczny 3.1. Wyznaczenie obszarów badania stopnia integracji i wzajemnych relacji w łańcuchu dostaw ... 29

3.2. Wyznaczenie instrumentów konkurowania ... 30

3.3. Opracowanie założeń do koncepcji budowania łańcucha solidarności ... 31

... 36

4. Badania i weryfikacja postawionych hipotez 4.1. Charakterystyka branży elektrotechnicznej i opis przebiegu badań ... 36

4.2. Badanie stopnia integracji i wzajemnych relacji w łańcuchu dostaw branży elektrotechnicznej ... 40

4.3. Badanie istotności instrumentów konkurowania w branży elektrotechnicznej ... 61

4.4. Badanie wpływu proponowanych założeń na konkurencyjność w branży elektrotechnicznej ... 66

4.5. Podsumowanie wyników badań ... 77

4.6. Weryfikacja postawionych hipotez ... 79

5. Koncepcja budowania łańcucha solidarności ... 90

5.1. Model budowania łańcucha solidarności ... 90

5.2. Proponowana procedura budowania łańcucha solidarności ... 95

5.3. Wnioski - zalecenia ... 120

Spis tabel ... 122

Spis rysunków ... 123

Bibliografia ... 124

4

Wstęp

W niniejszej pracy podejmowany jest temat budowy sieci dostaw poprzez taką integrację jej uczestników, która dzięki ustanowieniu szczególnego charakteru relacji między jej uczestnikami, służyć ma wzajemnemu rozwojowi, zwiększeniu efektywności i sprawności działania. Zostaje zatem opracowana koncepcja, która opisuje pewien model zarządzania sieciowego, w oparciu nie tylko o dostępną już wiedzę w tym zakresie, przeprowadzone własne badania naukowe ale również osobiste doświadczenia zawodowe. To właśnie dostrzeżenie pewnej luki w obszarze zarządzania sieciami dostaw w przemyśle u początku XXI wieku skłoniło do opracowania niniejszej koncepcji.

Dążeniem niniejszej rozprawy jest wskazanie na niewykorzystany potencjał przedsiębiorstwa w ramach zarządzania sieciowego i zaprezentowanie propozycji praktycznej metodyki działań w kierunku rozwoju firmy flagowej i zarządzanej przez nią sieci dostaw. Celem głównym pracy jest zatem sformułowanie koncepcji wzrostu efektywności i rozwoju sieci dostaw poprzez integrację w łańcuch solidarności (przy wykorzystaniu wyników badań branży elektrotechnicznej).

Trzeba jednoznacznie wskazać na potrzebę budowania sieci dostaw w sposób odmienny od dotychczasowego, który przełamuje pewne stereotypy i wymaga zmiany mentalności osób zarządzających we współpracujących podmiotach gospodarczych. Tak jak jeszcze kilkadziesiąt lat temu w warunkach polskiej gospodarki dominował kierunek usamodzielnienia się przedsiębiorstw produkcyjnych poprzez posiadanie jak największej liczby procesów technologicznych, wpływający na nieefektywne wykorzystanie środków produkcji i marnotrawstwo; tak teraz widoczna jest konieczność integracji podmiotów danej sieci w niemalże jeden spójny system wytwarzania od surowców po gotowy wyrób.

W powszechnej świadomości menedżerów wydaje się jeszcze mało prawdopodobnym, aby istniał tak silny związek uczestników sieci dostaw. A jest on na pewno do osiągnięcia dzięki niezwykle intensywnemu rozwojowi systemów informatycznych. Jednak czy relacje międzyludzkie, międzyorganizacyjne pozwolą na pogodzenie silnego charakteru konkurencyjnego (próby sił i konfrontacji) między dostawcą a odbiorcą z korzyściami wynikającymi ze wspólnego sterowania procesem produkcji w sieci i silnej integracji? Czy menadżerowie dostrzegą w integracji szansę rozwoju łańcucha dostaw i poprawy wyników ekonomicznych jego uczestników? To jeszcze pytania bez odpowiedzi. Jednak w ramach tej

5

pracy przyjęto, iż dzięki zbudowaniu określonych relacji w ramach sieci dostaw, wykorzystanie drzemiącego potencjału gospodarczego jest realne.

Stawiane są zatem dwie główne hipotezy:

1. Integracja w sieci dostaw rozumiana jako szczególny charakter relacji międzyorganizacyjnych opartych na zasadach etyki biznesu i wzajemnej uczciwości, uregulowana we wzajemnych trwałych porozumieniach i sprzęgająca systemy informatyczne w spójny przepływ informacji pozwala na uzyskanie przewag konkurencyjnych wobec tradycyjnych sieci dostaw opartych na krótkotrwałych zobowiązaniach (zapytanie ofertowe - zamówienie – potwierdzenie - dostawa). Układ takich relacji i powiązań, mimo iż niepozbawionych ciągłej

konfrontacji rynkowej i częstej analizy struktury kosztowej, należałoby nazwać umownie łańcuchem solidarności2

.

2. Uzyskanie przez firmę flagową przewagi konkurencyjnej poprzez wzrost efektywności i sprawności działania, jest możliwe poprzez integrację sieci dostaw, a dalszy rozwój firmy flagowej jest możliwy wraz z rozwojem integrowanej sieci dostaw. Przy czym rozwoju sieci dostaw nie należy traktować jako układu „status quo”, lecz jako dynamiczny proces pozyskiwania kluczowych kompetencji w ramach prowadzonej działalności i dobór takich uczestników, którzy będą mieli wolę włączania się w tak pojęty łańcuch solidarności.

Oprócz głównych hipotez o charakterze ogólnym, przyjęto także hipotezy cząstkowe:

1. Integracja w łańcuchu solidarności nie musi zapewniać jej uczestnikom ani takiej samej rentowności, ani równomiernego rozwoju, ani partycypowania w zyskach firmy flagowej, ale gwarantować pewien poziom korzyści i dawać poczucie sprawiedliwości;

2. Firma flagowa tym większe osiąga przewagi konkurencyjne, im bardziej potrafi zintegrować sieć celem obsługi klientów wedle ich zachowań i oczekiwań (nie zawsze racjonalnych), za które są skłonni zapłacić;

3. Utworzenie łańcucha solidarności nie oznacza konieczności integracji wszystkich uczestników sieci, a jedynie kluczowych ze względu na skalę wzajemnych obrotów;

2 _{Na podstawie Jan Paweł II, Encyklika Centesimus annus, w: Encykliki Ojca Świętego Jana Pawła II,}

6

4. Uwolnienie się od uzależnienia gospodarczego, przy założeniach, iż nie dotyczy ono w równym stopniu pozostałych konkurentów lub nie generuje wartości dodanej, będzie istotnie wpływać na poprawę konkurencyjności łańcucha solidarności.

Hipotezy w odniesieniu do branży elektrotechnicznej:

1. Branża elektrotechniczna przez wzgląd na niejednorodny rynek ostatecznych klientów podzielonych na zaopatrujących się bezpośrednio u producentów, pośrednio poprzez firmy instalatorskie i hurtownie elektrotechniczne, jak również rozproszoną bazę dostawców z przemysłu metalurgicznego, chemicznego, elektromaszynowego, mineralnego i drzewno-papierniczego cechuje się niskim stopniem integracji sieci w odniesieniu do przyjętego pojęcia łańcucha solidarności. Utworzenie łańcucha solidarności zapewnić może prekursorom uzyskanie przewag konkurencyjnych;

2. Firma flagowa, która utworzy łańcuch solidarności w branży elektrotechnicznej poprzez wzajemną wymianę informacji i optymalizację kosztową, uzyska względem tradycyjnych łańcuchów dostaw przewagi konkurencyjne w odniesieniu do sprawniejszej i efektywniejszej kosztowo obsługi klienta. Największe możliwości utworzenia łańcucha solidarności i uzyskania przewag konkurencyjnych ma duży producent wyrobów elektrotechnicznych.

Ze względu na powszechne stosowanie w literaturze przedmiotu terminów „łańcuch dostaw”, czy „sieć dostaw”, które mają charakter bardzo ogólny, wprowadzono na użytek tej pracy pojęcie „łańcucha solidarności”. Stanowi ono przesłankę prezentowanej koncepcji, która dość precyzyjnie ma określać szczególny charakter relacji w ramach łańcucha dostaw/ sieci dostaw. Pojęcie zapożyczono z Encykliki Jana Pawła II Centesimus annus, właśnie ze względu na chęć oddania znaczenia solidarnego współtworzenia wyrobów przez cały szereg podmiotów gospodarczych, przy jak największej efektywności i zapewnieniu wzajemnego rozwoju, celem zaspokajania potrzeb konsumentów. To swoiste wskazanie, iż wdrożenie w praktyce gospodarczej takiej koncepcji łańcucha solidarności jest realne i ma sens ekonomiczny.

Praca została podzielona na pięć rozdziałów. W pierwszym zaprezentowano cel działalności gospodarczej i cel niniejszej pracy w ujęciu proponowanej hierarchii wartości łańcucha solidarności. Wskazano, iż celem gospodarczym nie ma być jedynie maksymalizacja zysku przedsiębiorstwa, lecz dobro, potencjał i rozwój człowieka, który ma być podmiotem

7

wszelkiej działalności gospodarczej. Dopiero takie pojmowanie celu może ukierunkowywać na pełne wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa i całego łańcucha dostaw. Zatem celem

głównym pracy jest sformułowanie koncepcji rozwoju i wzrostu efektywności sieci dostaw poprzez integrację w łańcuch solidarności.

W drugim rozdziale przedstawiono teorie zarządzania sieciami dostaw i odniesiono je do koncepcji łańcucha solidarności. Wykazano, iż koncentrują się one na prezentacji narzędzi, mierników, benchmarkingu i najlepszych praktyk w celu wzrostu efektywności, sprawności, zyskowności, przychodów, udziałów rynkowych, konkurencyjności, itd. Jednak w odróżnieniu od koncepcji łańcucha solidarności, nie formułują one postaw etycznych, nie wskazują na ryzyko uprzedmiotowienia człowieka, nie przeciwstawiają się wyrafinowanej i oportunistycznej postawie mającej na celu zagarnięcie rynków zbytu i zysku, zwłaszcza kosztem słabszych uczestników (własnych pracowników, dostawców, klientów). Proponowana jest zatem koncepcja integracji łańcucha dostaw oparta na relacjach wzajemnej uczciwości i poszanowaniu godności człowieka w całym procesie wytwarzania i dystrybucji. Dopiero na takim fundamencie można spodziewać się pełnego rozwoju człowieka, przedsiębiorstwa i całego łańcucha dostaw.

W trzecim rozdziale przedstawiono metodologię badań. Sporządzono schemat analityczny, który prezentuje i wyznacza kolejne etapy badań doprowadzając do opracowania koncepcji budowania łańcucha solidarności. W pierwszej kolejności wyznaczono badanie stopnia integracji uczestników branży elektrotechnicznej, od dostawców surowców poprzez producentów wyrobów elektrotechnicznych, aż do odbiorców, z uwzględnieniem relacji zachodzących między nimi. Następnie wyznaczono instrumenty konkurowania, celem zbadania ich wpływu na konkurencyjność branży elektrotechnicznej. Ostatecznie zaś określono założenia do koncepcji budowania łańcucha solidarności celem zbadania na ile ich wdrożenie w życie, poprzez oddziaływanie na wyznaczone wcześniej instrumenty konkurowania, miałoby wpływ na konkurencyjność branży elektrotechnicznej.

Przebieg i wyniki badań przedstawiono w kolejnym czwartym rozdziale. Badania ankietowe zostały przeprowadzone w formie wywiadów bezpośrednich na grupie wybranych przedsiębiorstw produkcyjnych, hurtowni elektrotechnicznych i klientów branży elektrotechnicznej w Polsce. W ramach badań empirycznych zbadano relacje w łańcuchu dostaw, wyznaczono istotność instrumentów konkurowania w branży elektrotechnicznej, a ostatecznie poddano weryfikacji jaki miałyby wpływ proponowane założenia do koncepcji

8

budowania łańcucha solidarności na konkurencyjność łańcucha dostaw w branży elektrotechnicznej. Wyniki przeprowadzonych badań potwierdziły, chociaż z pewnymi zastrzeżeniami w odniesieniu do przyjętych założeń, iż wdrożenie koncepcji łańcucha solidarności miałoby znaczący wpływ na wzrost konkurencyjności w branży elektrotechnicznej. Przeprowadzono również weryfikację postawionych hipotez, wskazując na zgodność z wynikami przeprowadzonych badań.

W rozdziale piątym, przy uwzględnieniu zastrzeżeń w odniesieniu do przyjętych założeń, zaprezentowano model budowania łańcucha solidarności wraz z procedurą jego wdrażania. Przedstawiona propozycja rozwoju sieci dostaw odnosi się nie tylko do branży elektrotechnicznej, ale ma charakter ogólny i postulatywny.

9

1. Koncepcja łańcucha solidarności

1.1. Cel działalności gospodarczej w ujęciu koncepcji łańcucha solidarności

Istnieje wiele teorii opisujących relacje w sieciach dostaw, a szczególnie te między odbiorcą a dostawcą. Zajmują się one identyfikacją i opisaniem wzajemnych zależności, a w konsekwencji nadaniem im określonego tytułu. Owe klasyfikacje, teorie, koncepcje w gruncie rzeczy odzwierciedlają zachowania gospodarcze podmiotów poszukujących optimum generowania zysku, doskonałej efektywności własnych działań. Czy na tej podstawie można zbudować model doskonałej konkurencji – paradygmat konkurencji, w którym konkurowanie polega na opanowaniu kluczowych modułów łańcucha wartości. Czy może istnieć łańcuch dostaw, w którym każde z jego ogniw, każde zaangażowane przedsiębiorstwo opanuje kluczowy moduł łańcucha wartości? Czy też paradygmat konkurencji będzie sprowadzał się do zagarniania przez najsilniejszego uczestnika łańcucha dostaw kluczowych modułów łańcucha wartości, spychając jego pozostałych uczestników na margines rozwoju gospodarczego, do roli „niewolników” gospodarki wolnokonkurencyjnej.

Widać, iż autorzy wielu opracowań naukowych dostrzegają właśnie taki kierunek zachowań gospodarczych, gdzie oportunizm jest kluczem sukcesu gospodarczego. Wielość teorii opracowanych na podstawie obserwacji zachowań gospodarczych nie tworzy nowego paradygmatu konkurencji, a jedynie je opisuje, nazywa, wskazuje na ich istnienie, a czasem wręcz promuje jako receptę na zysk.

Czy nauka może zaproponować światu gospodarczemu paradygmat konkurencji wolny od oportunizmu i wyzysku słabszych uczestników rynku. Czy w ramach globalizacji, wolnej gospodarki, swobodnego przepływu kapitału, technologii, know-how jest to w ogóle możliwe? Czy jest taka miara, którą można by odmierzyć sprawiedliwie każdemu według jego wysiłku gospodarczego, jego inwencji, efektywności? Wydaje się, że tak. Jest przecież rynek, prawo popytu i podaży, które reguluje i wycenia wartość pracy z uwzględnieniem prawodawstwa poszczególnych państw. Dlaczego zatem są przedsiębiorstwa, branże, sektory a nawet całe gospodarki, które nie mogą się dźwignąć. Jest z kolei wąska grupa osób mająca nie tylko władzę gospodarczą, dysponując ogromnym majątkiem w skali całego globu, ale również polityczną. Czy paradygmat konkurencji właśnie taki model uzna za jedynie możliwy, a jednocześnie słuszny w obliczu podstawowego prawa popytu i podaży, które jawi

10

się w obecnych globalnych realiach gospodarczych jako prawo kaduka? Czy człowiek – przedsiębiorca nie powinien na nowo nauczyć się korzystać z tego prawa?

Chociaż zadaniem niniejszej pracy nie jest analiza globalnej gospodarki światowej i zachodzących relacji między gospodarkami narodowymi, warto jednak nakreślić powszechny cel i zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez przedsiębiorstwo (tabela 1). Dopiero wówczas łatwiej będzie odnieść się do różnych koncepcji jak również proponowanej w niniejszej pracy koncepcji budowania łańcucha solidarności.

Powszechny cel działalności przedsiębiorstwa (właściciela): 1. Realizacja maksymalnego zysku „teraz” lub „potem”;

2. Progresja lub degresja działalności gospodarczej o ile „potem” wygeneruje wyższy zysk. Powszechnie stosowane zasady prowadzonej działalności gospodarczej służące realizacji celu:

1. Omijanie a nawet świadome łamanie obowiązującego prawa pracy, podatkowego, cywilnego, celnego, itd.;

2. Formowanie zróżnicowanego charakteru relacji z państwem, pracownikiem, dostawcą, klientem, itd., w zależności od siły przetargowej i potencjalnych korzyści.

Tabela 1 Powszechny cel i zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez przedsiębiorstwo (właściciela)

Źródło: opracowanie własne

Realizacja zysku jest celem nadrzędnym. Dotyczy to nie tylko właściciela przedsiębiorstwa ale również jego pracowników, dostawców i odbiorców. Istnieją jednak ograniczenia, które hamują realizację celu. Jest ich bardzo wiele, ale z pewnością są to formalne wymogi prawne, koszty pracy, nabywanych materiałów, stosowanej technologii, a ostatecznie ceny wyrobów ograniczone przez ofertę konkurencyjnych przedsiębiorstw.

Zatem działania przedsiębiorstwa będą ukierunkowane we wszystkich możliwych obszarach na realizację celu. Począwszy od minimalizowania kosztów wynagrodzeń (m.in. przenoszenie fabryk do stref o niższym poziomie uposażenia, wypłata minimalnych stawek wynagrodzenia ustanowionych prawem lokalnym albo rynkiem pracy, maksymalna wydajność a nawet eksploatacja pracownika), obniżania cen za kupowane materiały u dostawców wobec których wyraźna jest przewaga siły przetargowej i maksymalizacja cen wyrobów w niszach rynkowych, związywanie klienta licencjami, patentami, itp., w celu realizacji wyższej marży handlowej, tworzenie monopoli, oligopoli albo zmów cenowych.

11

Wypadkowa tych wszystkich działań łącznie z progresją lub degresją skali prowadzonej działalności gospodarczej ukierunkowana jest właśnie na maksymalizację zysku.

Należałoby przy tym wszystkim dodać, iż powszechnym zjawiskiem jest tak intensywne poszukiwanie dróg maksymalizacji zysku, że wyraża się ono w świadomym łamaniu ustanowionego prawa lub jego wyrafinowanym omijaniu. Nie chodzi tylko o kwestie podatkowe, celne ale również te związane z wynagradzaniem pracowników, a także związane z wypełnianiem zobowiązań wobec dostawców (m.in. zatrzymywanie płatności, bezpodstawne obniżanie wynagrodzenia) i odbiorców (m.in. niewywiązywanie się ze zobowiązań gwarancyjnych, obniżanie jakości wyrobów, nieuzasadnione podnoszenie cen), aż po zachowania korupcyjne celem otrzymania intratnych zleceń.

Warto zwrócić uwagę, iż przedsiębiorstwo zdecydowanie inaczej odnosi się wobec urzędów państwowych, dostawców, pracowników, czy odbiorców. Oczywiście charakter tych relacji musi być inny, gdyż strony łączą inne stosunki wzajemnych praw i obowiązków. Jednak przedsiębiorstwo z całym wyrafinowaniem buduje szczególny charakter relacji wobec każdego z podmiotów, ważąc wpierw swoją siłę przetargową i potencjalne korzyści lub straty. Zatem równorzędność traktowana każdej ze stron stosunku gospodarczego w odniesieniu do takich etycznych zachowań jak szacunek, uczciwość i prawda ma o tyle miejsce o ile nie stoi w przeciwności z fundamentalnym celem, jakim jest maksymalizacja zysku.

Trzeba tutaj z całą stanowczością wskazać, iż dostępne oferty szkoleniowe i usługi firm konsultingowych ukierunkowane są właśnie na mistrzostwo w negocjacjach, zarządzaniu, w relacjach z klientami, aż po kreatywną księgowość i wyrafinowane zachowania rynkowe w zupełnym oderwaniu od budowania postaw etycznych i relacji opartych na prawdzie. Bowiem ponad wszystkim stawia się jeden cel – korzyść finansową. Z pewnością taka formacja kierownictwa i podległych pracowników musi w konsekwencji prowadzić do wypaczeń, do zachowań gospodarczych, które w obliczu zafałszowania przekazywanych informacji i oportunistycznych postaw już w ramach organizacji i dalej w łańcuchu dostaw, są nieefektywne i przynoszą straty. Niezależnie jednak w którym ogniwie owe straty będą się ujawniać, cały łańcuch dostaw traci swoją efektywność, hamuje rozwój i obniża konkurencyjność.

Niestety często właśnie na takiej platformie powszechnej motywacji decydentów wśród wielu podejmowanych działań jawią się dążenia do wzrostu wydajności i efektywności działania, czy to poprzez określone modele organizacyjne, czy też technologiczne. Na takim

12

gruncie dokonuje się restrukturyzacji, reengineeringu procesów, dopasowanie zatrudnienia do wielkości produkcji, wprowadzanie nowych technologii, zwiększanie wydajności pracy i jednocześnie wdrażanie nowych koncepcji logistycznych. Zatem w ramach danego przedsiębiorstwa realizowanych jest szereg działań służących maksymalizacji zysku, a wśród nich niewątpliwie te, którymi zajmuje się szeroko pojęta logistyka.

Uświadomienie sobie powszechnie funkcjonującej hierarchii wartości począwszy od właścicieli/ rad nadzorczych poprzez kierownictwo, aż po szeregowych pracowników jest kluczowe w odniesieniu do przedmiotu niniejszej pracy. Proponowana bowiem koncepcja

integracji w łańcuch solidarności dotyka owej hierarchii wartości, więcej dokonuje jej rekonstrukcji. Prezentowana koncepcja nie ma być zatem jedną wśród wielu rozpiętych na

platformie maksymalizacji zysku, ale ma stanowić fundament etycznego budowania biznesu i rozwoju sieci dostaw. To właśnie budowanie w łańcuchu dostaw relacji opartych na uczciwości, przestrzeganiu prawa i wypełnianiu wzajemnych uzgodnień ma służyć rozwojowi wszystkich jego uczestników. Koncepcja prezentuje procedurę budowania łańcucha dostaw i zasad w ramach jego funkcjonowania. Koncepcja ta, chociaż wydająca się być w swoich

założeniach naiwna wobec funkcjonującego powszechnie modelu prowadzenia biznesu, ujawnia niewykorzystany potencjał wzrostu efektywności łańcucha dostaw na podstawie badań przeprowadzonych w branży elektrotechnicznej.

Zatem niniejsza koncepcja mieści w sobie nie tylko podejście prakseologiczne, ale jest ono oparte na aksjologii, która wobec wszelkich działań ludzkich, a w odniesieniu do niniejszej pracy w szczególności wobec wszelkich działań gospodarczych jest pierwotna i fundamentalna. Owa aksjologia, prezentowana w niniejszej pracy oparta jest na etyce chrześcijańskiej. Etyka chrześcijańska utrzymuje, że normy moralne podobnie jak wszystkie prawa natury stworzonej pochodzą od Stwórcy, jednakże sposób pochodzenia olbrzymiej większości tych norm jest naturalny; człowiek uświadamia je sobie po prostu rozumem3_{. Stąd}

niezależnie od wyznawanej wiary, czy też ateizmu człowiek w sposób rozumowy, wolny od świadomych manipulacji i przeinaczeń, może odnaleźć wspólne każdemu człowiekowi normy etyczne.

Rozum bowiem jest zdolny do poznawania prawdy. Na tej jego naturalnej zdolności opiera się też działalność normotwórcza, u podstaw jej bowiem stoi poznanie prawdy o dobru. Rozum poznaje prawdę o dobru moralnym w odniesieniu do tego, co stanowi przedmiot

13

ludzkich czynów oraz w odniesieniu do czynów samych4. Zatem istotą i fundamentem ludzkich czynów – przedsięwzięć gospodarczych, wszelkich działalności i budowanych relacji nie może być maksymalizacja zysku bez uprzedniego poszanowania i uznania dobra drugiego człowieka, czy to jako pracownika, czy jako zespołu ludzkiego dostawcy, czy też klienta, któremu przedmiot pracy ma służyć. Prawda o dobru opiera się na zrozumieniu natury człowieka oraz jego celów, dobrem bowiem jest to, co odpowiada naturze z uwagi na cel samego bytu5. Stąd świadomość roli jaką odgrywają decydenci w budowaniu relacji z podmiotami życia gospodarczego oparta na celu, którym jest w istocie dobro człowieka, winna stanowić klucz do wszelkich przedsięwzięć gospodarczych, które z kolei powinny zmierzać do rozwoju i słusznego wynagrodzenia jakim jest zysk.

Rozum, określając zasady tego postępowania, kieruje się zawsze tym, jakie postąpienie względem tego lub innego bytu przyczyni się właśnie do udoskonalenia człowieka, do pełniejszego zaktualizowania jego natury, tego wszystkiego, co w niej potencjalne. W tym wszystkim zaś rozum nie może być nastawiony tylko egocentrycznie, nastawienie takie bowiem w rezultacie musiałoby prowadzić do dewaluacji człowieka, miast do jego rozwoju6

. Zatem człowiek, zwłaszcza ten na stanowisku zarządczym, którego rozum stanowi niejako narzędzie pracy, powinien w sposób naturalny poszukiwać tej prawdy, stosować ją i odnajdywać w życiu gospodarczym, która wskazuje na człowieka, jego dobro, potencjał i rozwój, stanowiąc fundament rozwoju przedsiębiorstwa i całego łańcucha dostaw.

Podsumowując powyższe rozważania należy wskazać, iż koncepcja budowania łańcucha solidarności wprowadza na pierwsze miejsce w hierarchii wartości i realizowanego celu dobro, potencjał i rozwój człowieka, tym samym oddziaływując na gruntowne przebudowanie relacji w łańcuchu dostaw i jednocześnie wskazując na potencjał wzrostu efektywności i jego rozwoju. Koncepcja ta w żaden sposób nie przekreśla, ani nie deprecjonuje dorobku wielu rozwiązań organizacyjnych i koncepcji logistycznych. Jednak zdecydowanie bardziej ingeruje w przyczynowy charakter budowanych relacji i podejmowanych decyzji gospodarczych, niż koncentrując się na samych działaniach, mających skutkować we wzroście efektywności. W kolejnym rozdziale zostanie zaprezentowane zestawienie porównawcze koncepcji zarządzania sieciami dostaw wraz z autorską koncepcją budowania łańcucha dostaw, zwanego już łańcuchem solidarności.

4 _{Ibidem, s.27.}

5 _Ibidem. 6 _{Ibidem, s.35.}

14

1.2. Fundament koncepcji łańcucha solidarności

Celem głównym pracy jest sformułowanie koncepcji rozwoju i wzrostu efektywności sieci dostaw poprzez integrację w łańcuch solidarności (przy wykorzystaniu wyników badań branży elektrotechnicznej).

W literaturze przedmiotu bardzo często prezentuje się różne modele ekonomiczne, a pomija się ten tak niezwykle ważny fundament wszelkiej działalności, jakim jest etyka. Stąd zasadniczym zadaniem przy budowaniu koncepcji łańcucha solidarności musi być poszukiwanie prawdy o zachodzących relacjach w przedsiębiorstwach i między nimi. Nie można zbudować relacji, służących rozwojowi uczestników łańcucha solidarności bez wskazania jako fundamentu - moralnego wymiaru ekonomii. Koncepcja łańcucha solidarności musi uwzględniać aspekty sprawiedliwości społecznej i poszanowania godności człowieka w całym procesie wytwarzania dóbr i stanowi odpowiedź na wyzwanie nie tylko wielkiego autorytetu w dziedzinie etyki, ale wybitnego naukowca, jakim był prof. Karol Wojtyła. Doświadczenie bowiem zdaje się wskazywać, że sukces ekonomiczny w coraz większej mierze wynika z tego, iż docenia się należycie rolę człowieka i jego zdolności, popiera się jego świadome uczestnictwo, starannie kultywuje wiedzę i pomnaża zasoby informacji, umacnia solidarność7

.

Potrzeba zatem, aby w owym poszukiwaniu modelu łańcucha solidarności i w odniesieniu do moralnego wymiaru ekonomii uzmysłowić sobie na nowo jaką rolę pełni ekonomia, konkurencja, przedsiębiorstwo, rozwój, zysk, a przede wszystkim sam człowiek, który jest [...] twórcą całego życia gospodarczo-społecznego, jego ośrodkiem i celem8

.

Człowiek

Poprzez swoją pracę człowiek angażuje się nie tylko dla samego siebie, ale także dla drugich i z drugimi: każdy współdziałając uczestniczy w pracy i dobru drugiego. Człowiek pracuje dla zaspokojenia potrzeb swojej rodziny i wspólnoty, do której należy, narodu i w końcu całej ludzkości. Uczestniczy ponadto w pracy innych pracowników tego samego przedsiębiorstwa, a także w pracy dostawców i konsumpcji klientów włączonych w łańcuch

solidarności, który stopniowo rośnie9

. Stąd właśnie bierze się cała inspiracja koncepcji

7

Jan Paweł II, Przesłanie na Światowy Dzień Pokoju 2000, 16: AAS 92 (2000) 367.

8 _{Sobór Watykański II, Konstytucja duszpasterska Gaudium et spes, 63: AAS 58 (1966) 1084, za: Papieska Rada}

IUSTITIA ET PAX, Kompendium nauki społecznej Kościoła, op.cit., s.220.

15

budowania łańcucha solidarności; człowiek włączony w pracę przedsiębiorstwa i jego dostawców współtworzy dobra dla klientów spełniając podstawowe zadanie ekonomii, jakim jest racjonalne gospodarowanie dobrami materialnymi w społeczeństwie.

Przedmiotem ekonomii jest wytwarzanie bogactwa oraz jego dalsze powiększanie nie tylko w zakresie ilości, lecz przede wszystkim jakości. Wszystko to jest poprawne moralnie, jeżeli zmierza do globalnego i solidarnego rozwoju człowieka i społeczeństwa, w którym on żyje i działa10

.

Człowiek zatem włącza się w proces wytwarzania dóbr i świadczenia usług, dbania o ich jakość i ich doskonalenie dla dobra swojego i społeczeństwa w którym żyje, właśnie poprzez swój twórczy udział w pracy przedsiębiorstwa. Proces ten wymaga zaangażowania tak ważnych cnót, jak rzetelność, pracowitość, roztropność w podejmowaniu uzasadnionego ryzyka, wiarygodność i wierność w relacjach międzyosobowych, męstwo we wprowadzaniu w życie decyzji trudnych i bolesnych, lecz koniecznych dla wspólnej pracy przedsiębiorstwa i dla zapobieżenia ewentualnym katastrofom11

.

Ludzie tworzą przedsiębiorstwo, a zespołowy wysiłek i zaangażowanie na wszystkich jego szczeblach może stanowić fundament służący zarówno słusznemu wynagrodzeniu pracy jak i kapitału, przy zapewnieniu rozwoju i godnego zysku.

Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorstwo musi cechować się umiejętnością służenia wspólnemu dobru całego społeczeństwa przez wytwarzanie dóbr i oferowanie usług. Proponując usługi i dobra, zgodnie z zasadami efektywności i zaspokojenia potrzeb różnych podmiotów, przedsiębiorstwo wytwarza bogactwa dla całego społeczeństwa: nie tylko dla właścicieli, lecz także dla innych osób zainteresowanych tą działalnością. Oprócz tej typowo ekonomicznej funkcji przedsiębiorstwo spełnia też rolę społeczną, stwarzając możliwości spotkania, współpracy, i dowartościowania umiejętności osób zaangażowanych. Tym samym wymiar ekonomiczny w przedsiębiorstwie jest warunkiem niezbędnym dla osiągnięcia zarówno celów ekonomicznych i społecznych, jak i moralnych, które należy wspólnie realizować12

.

Trzeba w tym miejscu zaznaczyć, iż istnieje bardzo poważne ryzyko nadużywania władzy osób zarządzających, którzy troszczą się w głównej mierze o własne uposażenie i

10 _{Papieska Rada IUSTITIA ET PAX, Kompendium nauki społecznej Kościoła, op.cit., s.222.} 11 _{Jan Paweł II, Encyklika Centesimus annus, op.cit., s.663.}

16

zysk właściciela umniejszając rolę i godne wynagrodzenie pozostałych pracowników, spychając ich do przedmiotowej roli wytwórczej, podobnie jak środki trwałe. Przedsiębiorstwa nie można uważać jedynie za „zrzeszenie kapitałów”; jest ono równocześnie „zrzeszeniem osób”, w skład którego wchodzą w różny sposób i w różnych zakresach odpowiedzialności zarówno ci, którzy wnoszą konieczny do jego działalności kapitał, jak i ci, którzy w tę działalność wnoszą swą pracę13_{. Przedsiębiorcy i kierownicy nie mogą mieć na}

uwadze tylko celu ekonomicznego, kryterium efektywności ekonomicznej, wymogów troski o „kapitał”, jako zespół środków produkcyjnych; ich szczególnym zadaniem jest rzeczywisty szacunek dla godności człowieka, wszystkich pracowników działających w przedsiębiorstwie14_{. Oni właśnie stanowią najcenniejszy majątek przedsiębiorstwa}15

.

Stąd właściciel kapitału i kierownictwo organizacji powinno być nakierowane na podmiotowe traktowanie pracownika jako współtwórcę nie tylko wytwarzanych dóbr, ale przedsiębiorstwa i jego majątku. Traktowanie ludzkiej pracy w sposób przedmiotowy, jako ekonomiczną alternatywę wobec środków produkcji, jest niezrozumieniem istoty roli człowieka w przedsiębiorstwie lub świadomym nadużyciem władzy. Środki produkcji mają bowiem dopomagać człowiekowi w wytwarzaniu dóbr, ułatwiać pracę, poprawiać jakość, zwiększać wydajność i efektywność, ale ich zastosowanie nie ma służyć wyeliminowaniu człowieka z procesu wytwarzania. Własność środków produkcji [...] jest słuszna wtedy, gdy służy użytecznej pracy; przestaje natomiast być uprawniona, gdy nie jest produktywna lub kiedy służy przeszkadzaniu pracy innych, lub uzyskiwania dochodu, którego źródłem jest nie globalny rozwój pracy i społecznego majątku, lecz wyzysk, niegodziwe wykorzystywanie, spekulacja i rozbicie solidarności świata pracy16

.

To właśnie człowiek jest twórcą wszelkiej inicjatywy, niezależnie od stanowiska na którym pracuje. Rodzą się wręcz koncepcje, które w coraz większym stopniu dostrzegają rolę każdego pracownika w procesie doskonalenia wyrobu, rozwoju przedsiębiorstwa i wzmocnieniu pozycji konkurencyjnej. Inicjatywa ekonomiczna jest wyrazem inteligencji oraz konieczności odpowiadania na potrzeby człowieka w sposób twórczy i wspólnotowy. W twórczości i we współpracy widoczna jest prawdziwa koncepcja współzawodnictwa przedsiębiorstw: cum-petere, tzn. wspólne poszukiwanie najlepszych rozwiązań, aby

13

Jan Paweł II, Encyklika Centesimus annus, op.cit., s.679.

14 _{Papieska Rada IUSTITIA ET PAX, Kompendium nauki społecznej Kościoła, op.cit., s.228.} 15 _{Por. Jan Paweł II, Encyklika Centesimus annus, op.cit., s.668.}

17

odpowiedzieć w jak najwłaściwszy sposób na coraz nowe potrzeby. Poczucie odpowiedzialności wynikające z wolnej inicjatywy ekonomicznej kształtuje się nie tylko jako cnota indywidualna, niezbędna dla rozwoju poszczególnej osoby, lecz także jako cnota społeczna, konieczna do rozwoju solidarnej wspólnoty17

.

Zysk

Należy uznać pozytywną rolę zysku jako wskaźnika dobrego funkcjonowania przedsiębiorstwa i fundamentu jego dalszego rozwoju. Gdy przedsiębiorstwo wytwarza zysk, oznacza to, że czynniki produkcyjne zostały właściwie zastosowane, a odpowiadające im potrzeby ludzkie – zaspokojone. Jednakże zysk nie jest jedynym wskaźnikiem dobrego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Może się zdarzyć, że mimo poprawnego rachunku ekonomicznego, ludzie, którzy stanowią najcenniejszy majątek przedsiębiorstwa są poniżani i obraża się ich godność. Jest to nie tylko moralnie niedopuszczalne, lecz na dłuższą metę musi też negatywnie odbić się na gospodarczej skuteczności przedsiębiorstwa. Celem zaś przedsiębiorstwa nie jest po prostu wytwarzanie zysku, ale samo jego istnienie jako wspólnoty ludzi, którzy na różny sposób zdążają do zaspokojenia swych podstawowych potrzeb i stanowią szczególną grupę służącą całemu społeczeństwu. Zysk nie jest jedynym regulatorem życia przedsiębiorstwa; obok niego należy brać pod uwagę czynniki ludzkie i moralne, które z perspektywy dłuższego czasu okazują się przynajmniej równie istotne dla życia przedsiębiorstwa18

.

Niezbędne jest, aby w obrębie przedsiębiorstwa słuszne poszukiwanie zysku harmonijnie łączyło się z nieodzowną ochroną godności ludzi zajmujących różne w nim stanowiska. Oba te wymogi nie są wcale z sobą sprzeczne ze względu na to, że po pierwsze, byłoby niemożliwe zagwarantowanie przyszłości przedsiębiorstwa bez produkcji dóbr i usług oraz bez osiągnięcia zysku jako końcowego efektu działalności ekonomicznej; po drugie, przedsiębiorstwo umożliwiając rozwój każdego pracownika, przyczynia się do zwiększenia produktywności i skuteczności pracy19

.

Przedstawione powyżej ujęcie roli człowieka, ekonomii, przedsiębiorstwa i zysku ma kluczowe znaczenie w odniesieniu do relacji, które powinny zachodzić w samym przedsiębiorstwie, jak również w procesie wymiany dóbr w łańcuchu solidarności. Etos zysku

17 _{Papieska Rada IUSTITIA ET PAX, Kompendium nauki społecznej Kościoła, op.cit., s.227.} 18 _{Jan Paweł II, Encyklika Centesimus annus, op.cit., s.668.}

18

uznawany jako jedyny i nadrzędny cel funkcjonowania przedsiębiorstwa, bez poszanowania pracowników i uczciwości względem partnerów biznesowych z pewnością nie służy rozwojowi przedsiębiorstwa. Chociaż zysk jest ważny i potrzebny, to nie może być osiągany kosztem człowieka, sprowadzonego do roli eksploatowanego środka produkcji. W takiej bowiem sytuacji człowiek nie będzie angażował się w rozwój przedsiębiorstwa i realizację jego celów. Będzie raczej starał się wykonywać pracę najmniejszym wysiłkiem fizycznym lub intelektualnym bez poszanowania mienia przedsiębiorcy, a nawet może poszukiwać okazji do zrekompensowania swojego wysiłku przez różnorakie nadużycia. Wówczas rola kierownika sprowadza się do policyjnego nadzoru i pilnowania mienia. Wszystko to prowadzi do trwałego wypaczenia relacji przedsiębiorca – pracownik, niszczy wszelkie zaangażowanie i inicjatywę, a w konsekwencji jest ze stratą dla jednego i drugiego. Przy czym należy wskazać, iż nie chodzi tylko o wysokość wynagrodzenia dla pracownika, ale przede wszystkim poszanowanie jego godności w całym procesie zatrudnienia.

Podobnie wygląda kwestia relacji w łańcuchu dostaw. Przedsiębiorstwo nastawione jedynie na swój zysk, poprzez wykorzystanie swojej siły przetargowej i nonszalancję względem partnera biznesowego może przyczyniać się do generowania zbędnych kosztów i wyjaławiania z zysku swojego dostawcy. Widoczne jest pewne podobieństwo do relacji pracodawca – pracownik, gdyż w sposób pośredni odbiorca jest przecież pracodawcą dostawcy. A zatem i tutaj relacje odgrywają bardzo istotną rolę. Dostawca jest w pełni świadomy, w jaki sposób jest traktowany przez swojego odbiorcę i w pewnym sensie musi się na to godzić. I znów nie chodzi tylko o cenę, którą odbiorca płaci, ale o wzajemny szacunek i uczciwość. Wydaje się, że pojęcia takie są obce ekonomii i bardzo często są pomijane w literaturze przedmiotu. Jednak to ludzie reprezentujący określone wartości, a nie maszyny, budują wzajemne relacje w przedsiębiorstwach i między nimi. A łańcuch solidarności ma właśnie łączyć ludzi szanujących się wzajemnie, uczciwych względem siebie i wspólnie poszukujących optymalnych rozwiązań gospodarczych. Celem nie jest bowiem wyłącznie zysk lub wyścig z innymi, lecz wzrost efektywności i rozwój, który można realizować poprzez integrację.

19

2. Teorie zarządzania sieciami dostaw a koncepcja łańcucha

solidarności

Celem niniejszego rozdziału jest porównanie wybranych, powszechnie znanych teorii zarządzania sieciami dostaw z proponowaną koncepcją łańcucha solidarności w odniesieniu do kryterium celu, sposobu realizacji i efektów. Zatem rozważania będą ukierunkowane nie tyle na prezentację i szerokie omówienie owych teorii, lecz na uchwycenie zasadniczych różnic i podobieństw. Zadanie takie jest o tyle trudne, iż zarówno przeprowadzone badania w branży elektrotechnicznej, jak również prezentacja modelu koncepcji budowania łańcucha solidarności opisane są w kolejnych rozdziałach. Stąd owe porównanie będzie przeprowadzone na wysokim stopniu ogólności, a czytelnik będzie mógł uzyskać pełen obraz dopiero po analizie kolejnych rozdziałów.

2.1. SCOR, DCOR i SCM

Ponieważ koncepcja łańcucha solidarności prezentuje model jego budowania, w szczególny sposób warto odnieść się do rozbudowanych modeli łańcuchów dostaw, opracowanych przez organizacje (wraz ze zrzeszonymi przedsiębiorstwami) zajmujące się tą tematyką profesjonalnie.

Referencyjny model oceny łańcucha dostaw, tzw. model SCOR (Supply Chain Operations Reference model) został po raz pierwszy opublikowany w 1996 roku przez organizację Supply Chain Council. SCOR został zaprojektowany z myślą o umożliwieniu przedsiębiorstwom sprawnej komunikacji, porównywaniu oraz czerpaniu wiedzy od konkurencji i innych przedsiębiorstw skupionych w danej branży, jak i poza nią. Producenci, dostawcy, dystrybutorzy i detaliści dzięki użyciu modelu SCOR mają możliwość oszacowania efektywności swoich łańcuchów dostaw oraz określenia i zmierzenia konkretnych procesów operacyjnych20

.

Model DCOR (Design Chain Operations Reference model), który skoncentrował się na projektowaniu łańcucha dostaw został zaprezentowany w 2006 roku przez tę samą organizację Supply Chain Council. Model DCOR jest wielobranżowym narzędziem

20 _{K. Fuks, SCOR – Model referencyjny łańcucha dostaw, w: Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, red.}

20

diagnostycznym do zarządzania projektowaniem łańcucha dostaw21_{. Powstał on w celu}

wypełnienia luki występującej w modelu SCOR. Model DCOR, w opinii jego autorów, umożliwia znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak zaprojektować łańcuch dostaw od pierwotnego dostawcy do ostatecznego klienta, przez sieć producentów, poddostawców, dystrybutorów, aby zapewnić zadowolenie odbiorcy z jakości, ceny i kompletności dostawy. Struktura DCOR jest inspirowana modelem SCOR, który również integruje koncepcje reorganizacji procesów biznesowych, benchmarkingu i mierników procesów w spójny standard w ramach wielofunkcyjnej struktury. DCOR obejmuje rozwój produktu, badania i rozwój technologiczny, ale podobnie jak SCOR nie opisuje procesów sprzedaży i marketingu oraz posprzedażowego wsparcia klientów22

.

Model SCM (Supply Chain Management) został zaproponowany przez organizację Global Supply Chain Forum w 1996 roku. SCM to rozwiązanie informatyczne w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw, które obejmuje zbiór metodyk realizacji procesów zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży, w sposób zapewniający maksymalizację zysku przez optymalizowanie cen materiałów, podzespołów oraz utrzymanie stanu ich zapasów na minimalnym poziomie, niezbędnym do zapewnienia ciągłości procesów.23

Powstanie w ostatnich latach organizacji Global Supply Chain Forum i Supply-Chain Council zajmujących się w sposób profesjonalny budową łańcuchów dostaw, ich integracją i pomiarem efektów ewidentnie wskazuje na fakt, iż istnieje świadomość potencjału gospodarczego wynikającego ze współpracy w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw. Prezentowane modele SCOR, DCOR, SCM proponują nie tylko integrację informatyczną ale szereg narzędzi służących optymalizacji łańcucha dostaw.

The Stanford Global Supply Chain Management Forum jest aktywnie związany z szerokim przekrojem wiodących i wzrastających branż, aby identyfikować, dokumentować, badać, rozwijać i szerzyć najlepsze praktyki w dynamicznym i rosnącym globalnym otoczeniu biznesowym24.

21 _{J. Nyere, The Design-Chain Operations Reference-Model,}

http://archive.supply-chain.org/cs/root/scor_tools_resources/designchain_dcor/dcor_models, dostęp 29.01.2011, za: A. Kawa, DCOR – referencyjny model projektowania łańcucha dostaw, w: Strategie łańcuchów dostaw, red. M. Ciesielski, J. Długosz, PWE, Warszawa 2010, s.104.

22 _{A. Kawa, DCOR – referencyjny model projektowania łańcucha dostaw, w: Strategie łańcuchów dostaw,}

op.cit.

23 _{P. Adamczewski, Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego, Wydawnictwo Akademii}

Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 186.

21

Natomiast Supply Chain Council w modelu SCOR oferuje unikalną strukturę, która łączy proces biznesowy, mierniki, najlepsze praktyki i rozwiązania technologiczne w zunifikowaną strukturę wsparcia komunikacji między partnerami łańcucha dostaw, aby poprawić efektywność zarządzania łańcuchem dostaw i związanych z łańcuchem dostaw działań doskonalących25

.

Z kolei Supply Chain Management Institute wskazuje, iż łańcuch dostaw jest siecią przedsiębiorstw, a SCM stanowi implementację przekrojowych funkcjonalnie relacji z klientami i dostawcami w tej sieci. Aby organizacja mogła osiągnąć sukces każda funkcja musi być zintegrowana w ramach tego nowego modelu biznesowego. Zaś naczelnym celem jest poprawienie zyskowności, wzrost przychodów, zdobycie i ochrona udziału rynkowego26

. Zestawiając cele przedstawionych powyżej modeli z koncepcją łańcucha solidarności zasadniczo widać wspólne dążenie do wzrostu efektywności łańcucha dostaw poprzez konieczną w tym celu integrację jego uczestników. Modele te koncentrują się na prezentacji narzędzi, mierników, benchmarkingu i najlepszych, utartych już praktykach, wszystko w celu wzrostu efektywności, sprawności, zyskowności, przychodów, udziałów rynkowych, konkurencyjności, itd. Jednak w odróżnieniu od koncepcji łańcucha solidarności, nie formułują postaw etycznych, które powinny być fundamentem wszelkich działań gospodarczych ze względu na dobro i rozwój człowieka uczestniczącego w całym łańcuchu dostaw. Postawa człowieka sprowadzana jest bowiem do roli posługiwania się owymi narzędziami. Nie mówi się o ryzyku uprzedmiotowienia człowieka w odniesieniu do roli samego decydenta i jego postawy względem osób z którymi buduje relacje. Niejako cel sam w sobie staje się normą „etyczną” wykonywanych działań w myśl zasady, iż cel uświęca środki.

Parafrazując utarte już stwierdzenie, iż łańcuch jest tak silny jak jego najsłabsze ogniwo należałoby dodać, iż integracja łańcucha dostaw jest tak silna i trwała jak postawa etyczna jego uczestników. Według oceny autora integracja łańcucha dostaw, niezależnie od trafnie dobranych narzędzi, nigdy nie doprowadzi do jego pełnej efektywności i rozwoju bez zachowania norm etycznych przez jego uczestników. Bowiem brak uczciwości we wzajemnych relacjach musi skutkować konfliktami i negatywnymi doświadczeniami, które

25 _{http://supply-chain.org/, dostęp 2011.} 26 _{http://scm-institute.org/, dostęp 2011.}

22

będą osłabiały wzajemne zaufanie, dzielenie się wiedzą i zaangażowanie w realizację wspólnych projektów.

Stąd koncepcja łańcucha solidarności, osadzona na fundamencie norm etycznych, prezentuje model przejrzystych i czytelnych zasad budowania relacji między jego uczestnikami upatrując w takim podejściu koncentrację na rozwoju, zamiast na nieustannej konfrontacji sił lub jej demonstracji.

2.2. Quick Response, Time Based Management i Agile Management

Kolejną grupą koncepcji, dzięki którym całe łańcuchy dostaw zdobywają przewagę konkurencyjną są koncepcje oparte na zdolności realizacji dostaw w bardzo krótkim czasie. Do koncepcji opartych na zarządzaniu czasem można zaliczyć TBM, QR i AM.

Najbardziej rozwiniętą postać koncepcji time base management (TBM) tłumaczy się na język polski jako zarządzanie czasem lub zarządzanie przez kompresję czasu. (…) W koncepcji TBM dąży się do szybkiej reakcji na potrzeby klientów przez27

:

 Szybkie wprowadzanie na rynek nowych produktów;

 Rozszerzenie koncepcji JIT na wszystkie procesy w przedsiębiorstwie;

 Usprawnianie przepływów, zespołowość działań oraz zwiększenie elastyczności reakcji na zmiany;

 Szerokie wykorzystywanie nowoczesnych technologii informatycznych w celu zapewnienia wysokiej jakości oraz dbałości o niskie koszty.

Z kolei koncepcja QR (Quick Response) miała swój początek w przemyśle tekstylnym jeszcze w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia jako sposób na uniknięcie strat związanych ze zmiennością popytu. Istota QR polega na partnerstwie, w którym dostawcy i odbiorcy podejmują wzajemne zobowiązania, dostawcy odnośnie do czasu realizacji zamówienia i ogólnie poziomu obsługi klienta, stosowania określonych instrumentów zarządzania zapasami i wykorzystania EDI, a odbiorcy przede wszystkim do dostarczania niezbędnych informacji28

. W systemie Quick Response dostawcy otrzymują bezpośrednią informację z punktów sprzedaży o zapotrzebowaniu na określone grupy towarowe. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu technologii kodów kreskowych oraz systemu wymiany danych

27 _{J. Długosz, Logistyka a podstawowe koncepcje zarządzania, w: Logistyka w biznesie, red. M. Ciesielski, PWE,}

Warszawa 2006, s. 18.

23

(EDI). (…) Funkcjonowanie w systemie Quick Response stawia ogromne wymagania producentom. Muszą oni być zdolni do szybkich i elastycznych działań. W tym celu konieczne jest posiadanie przez nich:29

 Sprawnego systemu informatycznego;

 Technologii i systemów produkcji zapewniających szybkie dostosowywanie zmian i ulepszeń produktu do życzeń i wymagań klienta;

 Przeszkolonych i działających elastycznie pracowników.

Kolejną koncepcją, której kluczowymi elementami są elastyczność i kompresja czasu jest koncepcja wytwarzania elastycznego AM (Agile Management). Elastyczność oznacza możliwość szybkiej i sprawnej reakcji przedsiębiorstwa na zmieniające się potrzeby klientów i rynku, wyrażającą się w produkowaniu wyrobów o wysokiej jakości, przy krótkich czasach dostawy i wysokim poziomie obsługi30_{. Idąc dalej AM rozwija się do koncepcji zwinnych}

łańcuchów dostaw (Agile Supply Chain) szybko dostosowujących się do zmian popytu i preferencji klientów, zasadniczo opierając się na rzeczywistym popycie i reagując na owe potrzeby w czasie rzeczywistym.

Wspólnym mianownikiem wskazanych powyżej koncepcji jest czas, jako klucz do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W sposób szczególny korzyści z realizacji koncepcji opartej na zarządzaniu czasem odnoszą przedsiębiorstwa ulokowane w branżach o wysokiej zmienności popytu jak np. branża odzieżowa. Niezależnie jednak od szczególnej wrażliwości niektórych branż na czynnik czasu przepływ informacji w łańcuchu dostaw powinien być natychmiastowy, zarówno ten o popycie od klienta jak i ten o zdolności jego zaspokajania przez szereg dostawców. Stąd koncepcja łańcucha solidarności nie różnicuje strategii zarządzania czasem w zależności od branży i zmienności popytu, lecz traktuje natychmiastowy przepływ informacji w łańcuchu dostaw jako konieczny i fundamentalny, celem zarządzania i optymalizacji przepływem rzeczowym. Łańcuch solidarności musi cechować się zdolnością do natychmiastowego reagowania na popyt, zestawiając akceptowaną cenę i ilość z kosztem i zdolnością dostaw łańcucha. Łańcuch solidarności w swoich założeniach ma być właśnie zdolny do przyspieszonego reagowania na potrzeby klienta, pod warunkiem akceptacji ceny, która zrekompensuje dodatkowo poniesione koszty przez dostawców. Zatem koncepcja łańcucha solidarności, przy zachowaniu

29 _{A. Laskowska, Kompresja czasu w łańcuchu dostaw, w: Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia}

globalne i polskie., red. Rutkowski K., Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 91.

24

natychmiastowego przepływu informacji steruje prędkością przepływu rzeczowego niejako dostosowując prędkość jazdy do warunków drogowych.

2.3. ISO, Kaizen, Total Quality Management i Six Sigma

ISO, Kaizen, Total Quality Management, Six Sigma, które można nazwać programami lub systemami poprawy jakości, zarządzania jakością i ciągłego doskonalenia, służyć mają organizacjom do ograniczania kosztów braków, reklamacji, poprawy reputacji i pozycji rynkowej. Lista stosowanych na świecie programów poprawy jakości jest oczywiście szersza, chociaż te wskazane są już szeroko znane. Co więcej, ulegają one pewnej formie ewolucji i same w sobie doskonalą techniki, narzędzia, wytyczne na podstawie gromadzonych doświadczeń gospodarczych. Nad ich rozwojem, aktualizacją i wdrażaniem pracują różne sformalizowane organizacje non-profit, jak również wiele firm konsultingowych. Często zwieńczeniem wdrożenia danego programu w przedsiębiorstwie jest uzyskanie certyfikatu, który szczególnie dla odbiorców stanowić ma legitymację potwierdzającą odpowiednią jakość oferowanych wyrobów lub usług. Zatem wdrożenie danego programu zarządzania jakością ma wymiar nie tylko związany z zamiarem ciągłego doskonalenia jakości ale również, a dla wielu przedsiębiorstw przede wszystkim, z uzyskaniem przepustki do współpracy z odbiorcami oczekującymi spełnienia określonych standardów jakościowych. Warto jeszcze nadmienić, iż owe programy mogą przenikać się wzajemnie, co oznacza, iż dane przedsiębiorstwo może mieć wdrożony certyfikowany system zarządzania jakością ISO, jak również zarządzać jakością w oparciu o TQM i Six Sigma.

Szerszy opis wyżej wymienionych programów doskonalenia jakości w kontekście niniejszej pracy nie jest konieczny, gdyż należy zadać pytanie jakie zajmują miejsce w łańcuchach dostaw i jakie mają odniesienie do koncepcji łańcucha solidarności.

Jednoznacznie można potwierdzić, iż niezależnie od posiadanych certyfikatów, czy też wdrożonych programów jakościowych, spełnienie określonych wymagań jakościowych warunkuje podjęcie i kontynuowanie współpracy między przedsiębiorstwami. Z drugiej jednak strony odbiorca może warunkować podjęcie współpracy legitymowaniem się przez dostawcę określonymi certyfikatami, mającymi gwarantować ciągłe doskonalenie jakości i włączenie się we wspólny proces poprawy jakości. W tym znaczeniu łańcuch dostaw poprzez wymagania stawiane przez klienta i kolejne jego ogniwa może realizować dążenie do

25

ciągłego podwyższania jakości. Szczególną dbałość o aspekty jakościowe wykazują firmy, które znakują wyroby swoją marką. To właśnie im w sposób szczególny zależy na pozytywnej ocenie klienta, a cechy jakościowe wyrobu mają zasadnicze znaczenie. A ponieważ stopień technicznego zaawansowania wyrobów wciąż wzrasta, to i udział dostawców w całym szeregu technologicznym poczynając od surowców, ma kluczowy wpływ na jakość gotowego wyrobu. Stąd wymagania jakościowe i oczekiwania określonej dyspozycji do podwyższania jakości przesuwają się wzdłuż całego łańcucha dostaw od wyrobu gotowego po surowce. Silna integracja uczestników łańcucha dostaw będzie oczywiście sprzyjać w przenoszeniu oczekiwanych wymagań jakościowych, a ich spełnianie będzie budulcem owej integracji.

Trzeba jednak mieć świadomość, iż podwyższanie jakości po stronie wytwórczej wzdłuż całego łańcucha dostaw, wymaga nakładów technologicznych i organizacyjnych, niezależnie od tego, iż owe programy doskonalenia jakości, poprzez włączenie w ten proces pracowników wszystkich szczebli już przy stosunkowo niskich nakładach dają bardzo pozytywne rezultaty. Zatem siłą rzeczy większe wymagania jakościowe przekładają się, przynajmniej krótkookresowo, na wzrost kosztów wytworzenia. Bowiem w dłuższej perspektywie owe wyższe wymagania mogą stać się pewnym standardem, a nakłady przynieść oczekiwany zwrot z inwestycji. Stąd firma dostarczająca gotowy wyrób na rynek zawsze musi ważyć koszty podniesienia jakości z ponoszonymi kosztami reklamacji i ceną akceptowaną przez rynek.

Uwzględniając powyższe rozważania należy stwierdzić, iż koncepcja łańcucha solidarności sama w sobie nie promuje żadnego z wyżej wymienionych programów doskonalenia jakości. Bowiem istotą łańcucha solidarności jest wspólna platforma na bazie której sami uczestnicy muszą dokonać wyboru określonego modelu zarządzania jakością tak, aby ów łańcuch mógł w sposób elastyczny i optymalny, z uwzględnieniem rachunku ekonomicznego, dopasować się do wymagań klienta. Wspólna platforma to wymiana informacji wzdłuż całego łańcucha dostaw, nie tylko ta związana z popytem i przepływem dóbr, ale również statystyką ujawnionych braków, przyczyn reklamacji i ponoszonych kosztach. W konsekwencji każdy uczestnik łańcucha w sposób dynamiczny dysponując określoną wiedzą powinien dążyć do poprawy jakości, a firma flagowa w sposób świadomy, stosownie do wymogów rynkowych ustalać priorytety i określone wymagania jakościowe. Inne przecież będą priorytety w odniesieniu do wytwarzania dóbr medycznych, np.

26

rozrusznika serca, a inne przy produkcji zabawek. W pierwszym przypadku kluczową sprawą będzie niezawodność i trwałość urządzenia, a w drugim bezpieczeństwo dziecka.

2.4. Paradygmat koordynacji rynkowej KKK (kooperacja, konkurencja, kontrola)

Niezwykle istotną rolę w łańcuchu dostaw, a szczególnie w odniesieniu do jego integracji odgrywa paradygmat konkurencji rynkowej KKK. Wskazuje on, iż relacje między dostawcą a odbiorcą mogą mieć charakter:

 walki konkurencyjnej, gdzie dochodzi do próby sił;

 wspólnego poszukiwania korzyści, tj. kooperacji;

 narzucania wymagań i stawianiu warunków, tj. kontroli, w sytuacji posiadania przez jedną ze stron zdecydowanie większej siły przetargowej.

Warto w tym miejscu uzupełnić, iż w ramach danego łańcucha dostaw, a nawet pojedynczego przedsiębiorstwa mogą występować wszystkie z powyżej wymienionych relacji. W rzeczywistości możliwe są różne sytuacje. Od bezwzględnego wykorzystania własnej siły przetargowej, po stan, w którym partnerzy całkowicie rezygnują z oportunizmu – licząc na wzajemność (pełen kontrakt relatywny)31_{. Co więcej - jeden odbiorca (jeden i ten}

sam szef zakupów) może budować wszystkie ze wskazanych relacji w zależności od dostawcy i wzajemnego układu sił, pozycji rynkowej, stopnia uzależnienia, itd. Dochodzi zatem do sytuacji w której relacje mogą się różnić nie tylko szeregowo wzdłuż łańcucha między poszczególnymi jego ogniwami, ale już w ramach dostawców jednego ogniwa. Czy to oznacza, iż łańcuch dostaw w którym występują wszystkie wymienione relacje nie jest zintegrowany? Czy integracja łańcucha dostaw celem osiągnięcia maksymalnej efektywności powinna cechować się wybranym, szczególnym typem relacji, a jeśli tak to jakim?

Anna Łupicka odnosi się do skutków owych relacji i wskazuje, iż poczucie sprawiedliwości w związkach wewnątrz łańcucha dostaw jest istotne, bez względu na to, jak rozkłada się podział władzy pomiędzy ogniwami dostawca-klient32

.

Zatem nie tyle należałoby pytać o typ relacji między uczestnikami łańcucha dostaw, ile o poczucie sprawiedliwości każdego z nich. Trzeba zgodzić się z tym, iż wzajemnego

31 _{M. Ciesielski, Logistyczna obsługa klienta a relacja „dostawca – odbiorca”, w: Zarządzanie logistyczną}

obsługą klienta, red. J. Długosz, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s. 31.

27

zaufania i pełnego rozwoju nie uda zbudować się na nieuczciwości, wyzysku i poniżaniu partnera. Taka postawa będzie go zmuszać do poszukiwania zysku w inny, często ukryty sposób. Przy nadarzającej się okazji będzie starał się zrekompensować poniesione koszty, ograniczając dostęp do swojego know-how i swoich zasobów. Mówiąc zatem o integracji łańcucha dostaw należy przede wszystkim postępować zgodnie z zasadami etyki i właśnie na takich wartościach budować wzajemne relacje.

Koncepcja budowania łańcucha solidarności nie ucieka od problematyki paradygmatu KKK, lecz proponuje z jednej strony dobór uczestników o zrównoważonej sile przetargowej, z drugiej zaś uświadomienie jego uczestnikom, iż konkurencja w relacjach dostawca – odbiorca jest naturalnym procesem gospodarczym. Nie da się go zastąpić żadnym innym mechanizmem w obliczu silnej walki konkurencyjnej całych łańcuchów dostaw. Jednocześnie koncepcja proponuje eliminację uczestników narzucających różne formy uzależnień, co uwalnia relacje od dużych napięć emocjonalnych i wzajemnych konfliktów, a także wpływa na poprawienie konkurencyjności łańcucha dostaw. Wszystko to musi się jednak odbywać ze wzajemnym poszanowaniem i w oparciu o normy etyczne.

2.5. Podsumowanie

Koncepcja łańcucha solidarności nie ma na celu wskazania ścieżek do wyrafinowanej i oportunistycznej postawy firmy flagowej celem zagarnięcia władzy i zysku, zwłaszcza kosztem jego słabszych uczestników. W zamian proponowana jest koncepcja integracji łańcucha dostaw oparta na relacjach wzajemnej uczciwości i poszanowaniu godności człowieka w całym procesie wytwarzania i dystrybucji. Dopiero na takim fundamencie można spodziewać się pełnego rozwoju człowieka, przedsiębiorstwa i całego łańcucha dostaw. Autorska propozycja integracji łańcucha dostaw proponuje pewien model, który ma właśnie służyć rozwojowi i wzrostowi efektywności.

28

3. Metodologia badań – schemat analityczny

W niniejszym rozdziale zaprezentowana została metodologia prowadzonych badań. Zbudowano schemat analityczny (rysunek 1) służący opracowaniu koncepcji budowania łańcucha solidarności, celem wskazania potencjalnych obszarów uzyskania przewagi konkurencyjnej.

W pierwszej kolejności wyznaczono obszary badania stopnia integracji i wzajemnych relacji w łańcuchu dostaw oraz instrumenty konkurowania w branży elektrotechnicznej, a także założenia do koncepcji budowania łańcucha solidarności. Dalej w ramach badań empirycznych dokonano oceny stopnia integracji i wzajemnych relacji w łańcuchu dostaw branży elektrotechnicznej, poddano weryfikacji istotność instrumentów konkurowania, jak również oceniono wpływ proponowanych założeń na konkurencyjność branży elektrotechnicznej. Dopiero na tej podstawie wyznaczono czynniki decydujące o wykorzystaniu potencjału konkurencyjnego w sieci dostaw tak, aby sformułować koncepcję budowy łańcucha solidarności.

Wyznaczenie obszarów badania integracji i wzajemnych relacji w łańcuchu dostaw Wyznaczenie instrumentów konkurowania Opracowanie założeń do koncepcji budowania łańcucha solidarności BADANIA I faza badań – pytania 1-14 II faza badań – pytanie 15

III faza badań – pytania 16 - 19 Badanie stopnia integracji i wzajemnych relacji w łańcuchu dostaw branży elektrotechnicznej Badanie istotności instrumentów konkurowania w branży elektrotechnicznej Badanie wpływu proponowanych założeń na konkurencyjność w branży elektrotechnicznej Opracowanie koncepcji budowania łańcucha solidarności

Rysunek 1 Schemat analityczny służący do opracowania koncepcji budowania łańcucha solidarności.

29

Analizie zostały poddane branżowe dane statystyczne, przychody wybranych podmiotów gospodarczych, jak również wyniki badań własnych przeprowadzonych w formie wywiadów bezpośrednich na grupie wybranych przedsiębiorstw produkcyjnych, hurtowni elektrotechnicznych, firm elektroinstalacyjnych i klientów branży elektrotechnicznej w Polsce. W ramach badań własnych odnoszono się głównie do instrumentów konkurowania, stosowanych rozwiązań logistycznych, systemów informatycznych oraz stopnia integracji w sieciach.

3.1. Wyznaczenie obszarów badania stopnia integracji i wzajemnych relacji w łańcuchu dostaw

Celem zbadania stopnia integracji uczestników branży elektrotechnicznej, tj. dostawców surowców, producentów wyrobów elektrotechnicznych i odbiorców, jak również relacji między nimi, wyznaczono następujące obszary:

 uregulowań prawnych,

 funkcjonujących reguł rynkowych,

 logistyki,

 polityki zakupowej,

 poczucia uczestnictwa i świadomości ponoszonych kosztów w sieci dostaw,

 siły przetargowej uczestników łańcucha,

 potencjału doskonalenia.

W obszarze uregulowań prawnych zapytano czy transakcje były zawierane w oparciu o umowy pisemne, oferty i zamówienia, czy też uzgodnienia ustne. W odniesieniu do funkcjonujących reguł rynkowych w branży elektrotechnicznej pytanie dotyczyło przyjętych zwyczajów ustalania cen. Z kolei w aspekcie logistyki zbadano przepływ informacji między uczestnikami sieci w odniesieniu do stanów magazynowych i planowanych zleceń produkcyjnych/ sprzedaży, jak również przyjętych zwyczajów w obszarze planowania, zamawiania i realizacji dostaw. Zbadano również politykę zakupową uczestników w branży w odniesieniu do zasady współpracy - z jednym bądź wieloma dostawcami w danym asortymencie. Ważne pytanie dotyczyło także poczucia uczestnictwa w sieci, tj. integracji z siecią dostaw, a także świadomości ponoszonych kosztów przez uczestników łańcucha

30

dostaw. Przeprowadzono również badanie siły przetargowej uczestników branży elektrotechnicznej celem wyznaczenia ogniwa o największej sile oddziaływania. Ostatecznie zaś ankietowani mieli wskazać, które obszary ich działalności wymagałyby doskonalenia i w jakim stopniu, aby zapewnić dalszy wzrost efektywności i sprawności działania.

3.2. Wyznaczenie instrumentów konkurowania

Celem zbadania konkurencyjności w branży elektrotechnicznej, a szczególnie elementów, które mają największe oddziaływanie na decyzje poszczególnych uczestników branży dobrano szereg instrumentów konkurowania. Obejmują one kwestie finansowe, techniczne i jakościowe, związane z obsługą logistyczną, jak również te bardzo trudne do uchwycenia, nazwane miękkimi, a dotyczące stricte subiektywnych relacji i odczuć przy podejmowaniu decyzji zakupowych. Obejmują one zatem przekrojowo cały obszar działalności uczestników branży elektrotechnicznej. W poszczególnych obszarach konkurowania wyznaczono następujące instrumenty:

Elementy finansowe:

 Cena,

 Warunki płatności,

 System rabatowy,

 Warunki gwarancji.

Poziom jakości, walory techniczne i zakres oferty:

 Jakość, funkcje i nowatorstwo wyrobów,

 Dostosowanie wyrobów do potrzeb firmy - realizacja zamówień nietypowych,

 Szybkość wprowadzania nowych wyrobów,

 Kompleksowość i komplementarność oferty,

 Opakowanie.

Obsługa logistyczna:

 Dostępność (łatwość uzyskania) informacji sprzedażowych i technicznych,

 Dostępność wyrobów,

 Terminowość dostaw,

 Czas (szybkość) realizacji zamówienia,