Problem pomiaru wartości niematerialnych w organizacji uczącej się

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 679. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2005. Joanna Purgał-Popiela Katedra Zarządzania Personelem. Problem pomiaru wartości niematerialnych w organizacji uczącej się 1. Wstęp Lata 90. XX wieku oraz następną dekadę określa się często mianem nowej gospodarki, ekonomii wiedzy, ery informacji. Znamienne dla obecnych czasów jest dostrzeżenie znaczenia tych zasobów organizacji, które nie figurują w bilansach i innych dokumentach księgowych. Praktycy i badacze z zakresu zarządzania, rachunkowości i dziedzin pokrewnych poszukują nowych recept na sukces – w tym przypadku sposobów podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw odnoszących się do niewymiernych składników majątkowych. Wśród najczęściej przywoływanych ujęć teoretycznych na czołowych miejscach plasują się: model kapitału intelektualnego, zarządzanie wiedzą i organizacyjne uczenie się. Warto w tym miejscu podkreślić, że koncepcje uczenia się organizacji oraz kapitału intelektualnego, mimo wielu łączących je podobieństw, a niekiedy wzajemnego przenikania się , wywodzą się z zasadniczo odmiennych źródeł i z różnych perspektyw ujmują niematerialne czynniki determinujące sukcesy przedsiębiorstw w postindustrialnej gospodarce. Pierwszą z nich ukształtowało podejście oparte na zasobach organizacji znamienne dla lat 80. i pierwszej połowy 90. ubiegłego wieku. Na fali jego krytyki wyłonił się pogląd traktujący wiedzę (aspekt statyczny) i uczenie się (aspekt dynamiczny) jako krytyczny zasób przed. Także bliskie jej zarządzanie wiedzą.. To wzajemne przenikanie się nasila się ostatnimi czasy, co ilustruje chociażby monitor kapitału ludzkiego A. Mayo (kolejna metoda pomiaru w ramach nurtu kapitału intelektualnego) zawierający mierniki sukcesu zarządzania wiedzą [Mayo 2001, s. 204–205]. . ZN679.indb 47. 1/30/08 1:28:13 PM.

(2) Joanna Purgał-Popiela. 48. siębiorstwa. W ramach tego nurtu teoretycy wskazują na pierwszorzędne znaczenie procesów kreowania i wykorzystywania wiedzy, a przedsiębiorstwo jest przezeń postrzegane jako system wiedzy (uczenia się) [Bontis 2002, s. 626]. Natomiast idea kapitału intelektualnego zrodziła się na gruncie rachunkowości i finansów. Większość badaczy reprezentujących to podejście koncentruje się na dwóch zasadniczych kwestiach, a mianowicie – określeniu przyczyn rozbieżności między wartością księgową i wyceną rynkową przedsiębiorstw oraz poznaniu i wyjaśnieniu specyfiki aktywów niematerialnych. Te ostatnie nazywane są także soft values (wartościami miękkimi), zasobami wiedzy, wartościami niewymiernymi, aktywami intelektualnymi, kapitałem intelektualnym bądź też innymi zestawieniami rzeczowników: aktywa, kapitał, wartość, z przymiotnikami: intelektualny, niematerialny etc. Zwykle wybór terminu wiąże się, jak zauważa D. Dobija, z dziedziną, którą reprezentuje osoba nim się posługująca, np. pojęcie „aktywa wiedzy” stosują najczęściej ekonomiści, zaś „wartości niematerialne” pojawiają się powszechnie w pracach z zakresu rachunkowości [Dobija 2003, s. 128]. W niniejszej pracy opisane wcześniej koncepcje przenikają się i jest to celowym zabiegiem autorki. Podjęto w niej próbę oceny przydatności metod i narzędzi pomiaru opracowanych w ramach perspektywy kapitału intelektualnego, a także wyznaczenia pożądanego kierunku zmian (udoskonaleń) z punktu widzenia kształtowania procesów uczenia się organizacji. 2. Ogólna charakterystyka organizacji uczących się Pojęcie organizacji uczącej się na podstawie własnych badań stworzyli C.W. Wick i L.S. Lean. Zdefiniowali ją następująco: „jest to organizacja, która stale się udoskonala dzięki tworzeniu i zwiększaniu możliwości niezbędnych do osiągnięcia w przyszłości sukcesu” [Wick, Lean 1995, s. 299–300]. Podobnie jej istotę ujmuje P. Senge, opisując ją jako organizację, która odkryła jak wykorzystać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich jej szczeblach [Senge 1998, s. 17]. Natomiast M. Pedler, T. Boydell i J. Burgoyne zwracają uwagę na jej nieustanne zmienianie się oraz podobnie jak P. Senge – na stwarzanie jej członkom możliwości nauki i rozwoju [Pedler, Boydell, Burgoyne 1989, s. 1–8]. Ten ostatni podkreśla także jej szczególną zdolność adaptacji do warunków otoczenia [Burgoyne 1994, s. 37]. Dla prawidłowego zrozumienia istoty organizacji uczącej się zasadnicze znaczenie ma, zdaniem P. Lasseya, pojęcie rozwoju: skoro uczenie się oznacza zmianę zachowań, to organizacją uczącą się będzie taka, która posiada zdolność do dokonywania zmian własnych zachowań [cyt. za Mikuła 2001, s. 30]. . ZN679.indb 48. W niniejszej pracy wymienione pojęcia stosowane są zamiennie.. 1/30/08 1:28:13 PM.

(3) Problem pomiaru wartości niematerialnych…. 49. W wymiarze praktycznym przedsiębiorstwo staję się organizacją uczącą się tworząc warunki, czyli kształtując odpowiednią kulturę organizacyjną, system motywacyjny, zapewniając swobodny przepływ informacji, poszerzając zakres odpowiedzialności i uprawnień oraz aktywnie zachęcając pracowników do doskonalenia się m.in. poprzez szkolenia, samodzielną naukę, eksperymentowanie, zapewnienie dostatecznych środków na te cele. Szerszy zestaw cech (warunków wewnętrznych) organizacji uczącej się jest następujący [Mikuła 2001, s. 31]: – otwartość informacyjna, – wysoka efektywność komunikowania, – efektywna interpretacja informacji, – efektywna dystrybucja informacji i wiedzy, – uczenie się od innych, – zespołowość, – partycypacja w zarządzaniu, – motywacja do zmian, – nacisk na ciągłą edukację i rozwój pracowników, – myślenie systemowe, – atmosfera dociekań, – ukierunkowanie twórcze, – skłonność do eksperymentowania, – klimat sprzyjający tworzeniu i wdrażaniu innowacji, – wrażliwość na zmieniające się potrzeby klientów. Organizacja opierająca się na wiedzy wykazuje szczególną skuteczność w takich obszarach jak: rozwiązywanie problemów, eksperymentowanie, uczenie się poprzez doświadczenie, uczenie się od innych, rozpowszechnianie wiedzy wewnątrz firmy [Garvin 1993, s. 78–91]. W pierwszej z wymienionych dziedzinie źródłem sukcesów przedsiębiorstwa jest stosowanie metod naukowych, przedkładanych tutaj nad intuicję w diagnozowaniu natury, przyczyn, okoliczności badanego zjawiska, a także prostych narzędzi statystycznych do prezentacji danych. Ponadto w organizacjach uczących się podstawą podejmowania decyzji są przede wszystkim fakty, mniejszą wagę przywiązuje się do przyjętych założeń [Armstrong 2000, s. 439]. Eksperymentowanie z kolei służy odkrywaniu, testowaniu i sprawdzaniu nowej wiedzy. Natomiast uczenie się poprzez doświadczenie polega systematycznym analizowaniu i ocenianiu osiągnięć jak również niepowodzeń organizacji oraz udostępnianiu płynących z nich wniosków i zaleceń pracownikom. Organizacja oparta na wiedzy korzysta nie tylko z własnych pomysłów (tj. tych, które pochodzą od jej członków), lecz także naśladuje, modyfikuje i rozwija rozwiązania stosowane przez innych W niniejszej pracy stosowane są zamiennie pojęcia „organizacja ucząca się” oraz „oparta na wiedzy”. . ZN679.indb 49. 1/30/08 1:28:14 PM.

(4) 50. Joanna Purgał-Popiela. – lepszych. Procesom uczenia się, które w niej zachodzą sprzyja szybka popularyzacja nowej wiedzy oraz zapewnienie łatwego dostępu do tych zasobów wszystkim pracownikom. W przedsiębiorstwie opartym na wiedzy pracownicy postrzegają rzeczywistość jako ciąg przyczynowo-skutkowy oraz preferują holistyczne podejście do rozwiązywania problemów i wprowadzania zmian. Innymi słowy, dominuje w nim myślenie systemowe [Senge 1998, s. 20]. Ponadto czynnikiem niezbędnym dla funkcjonowania organizacji uczącej się jest nastawienie na permanentny rozwój każdego z jej członków, którzy doskonalą w niej nie tylko swój warsztat profesjonalny, ale i dążą do osobistego mistrzostwa. Na jej sukces wpływają także: spójność wizji przyszłości firmy zwykle tworzonej lub artykułowanej przez jej lidera z wizją poszczególnych pracowników [Kandola, Fullerton 1994; Senge 1998, s. 22], akceptowanie i zachęcanie do kwestionowania aktualnych założeń, obowiązujących reguł lub szerzej – modeli myślowych określających „nasz sposób działania” [Kwiatkiewicz 2001, s. 262] oraz zespołowe uczenie się [Senge 1998, s. 22]. To ostatnie należy rozumieć jako wywoływanie tego samego stopnia zaangażowania pracowników w proces uczenia się [Kwiatkiewicz 2001, s. 262]. 3. Uczenie się organizacji a zarządzanie wiedzą Uczenie się organizacji jest procesem zachodzącym na trzech poziomach – indywidualnym, grupowym i organizacyjnym, obejmującym zmiany zasobów wiedzy, tworzenie wspólnych wzorców działań i rozwijanie organizacyjnych kompetencji niezbędnych dla rozwiązywania bieżących problemów. Niezależnie od intencji i oczekiwań kierownictwa przebiega ono samorzutnie. Jednakże w żadnej organizacji menedżerowie nie powinni dopuszczać do rozwoju nieużytecznych zasobów wiedzy, innymi słowy tych, których prawdopodobieństwo wykorzystania obecnie lub w przyszłości jest niewielkie bądź których koszty przechowywania i aktualizowania przewyższają koszty pozyskania. Kierowanie się intuicją lub zdrowym rozsądkiem w dokonywaniu selekcji zasobów wiedzy oraz kompetencji Przy czym uczenie się przez poszczególne osoby jest warunkiem wstępnym uczenia się na wyższych poziomach, P. Senge wyjaśnia to następująco: „Organizacje uczą się tylko poprzez uczenie się jednostek. Zdobywanie wiedzy przez jednostki nie gwarantuje jednakże, że i organizacja się uczy“ [1998, s. 145].. Zasoby wiedzy organizacji – to suma wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów pracowników, które organizacja wykorzystuje w swoich działaniach. Wiedzę zaś definiuje się następująco: jest to „(…) ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów, obejmuje elementy teoretyczne i praktyczne, ogólne zasady i szczegółowe wskazówki postępowania. Jej podstawą są informacje i dane, ale jest ona zawsze związana z konkretną osobą“ [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 35].. ZN679.indb 50. 1/30/08 1:28:14 PM.

(5) Problem pomiaru wartości niematerialnych…. 51. organizacyjnych, których źródłem są te pierwsze (np. w celu wydzielenia niektórych obszarów na zewnątrz firmy – outsourcing), szczególnie w organizacjach dążących do modelu „uczących się” wydaje się stanowczo niewystarczające. Kontrolowany proces uczenia się ukierunkowany na realizację celów przedsiębiorstwa, czyli zarządzanie wiedzą w rozumieniu statycznym i dynamicznym jest zdaniem autorki immanentną cechą organizacji uczącej się w pełnym tego słowa znaczeniu. Podobny pogląd prezentują cytowani wcześniej C.W. Wick i L.S. Lean, którzy do jej głównych charakterystyk zaliczają posiadanie szczegółowego i mierzalnego planu działania (w obszarze zasobów intelektualnych) oraz umiejętności jego wdrożenia [1995, s. 299–311]. Koncepcją teoretyczną dobrze ilustrującą zarządzanie wiedzą, tj. zespół działań nadających procesom uczenia się odpowiedni kierunek i formę, jest przedstawiony model (rys. 1). Wyróżnione w nim procesy są ściśle ze sobą powiązane, modyfikacja któregokolwiek z nich prowadzi w konsekwencji do zmiany pozostałych. Lokalizowanie wiedzy służy osiągnięciu przejrzystości posiadanych zasobów pochodzących ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Pozwala uniknąć zbędnych powtórzeń, np. poszukiwania danych, które były w innej jednostce organizacyjnej zebrane, przeanalizowane i udokumentowane w formie raportu. Innym przykładem kosztownych i niepotrzebnych powtórzeń jest wdrażanie nowego w danej komórce systemu i popełnianie tych samych błędów, jakie miały miejsce przy okazji implementacji podobnego rozwiązania w innym dziale firmy. Cele zarządzania wiedzą. informacja zwrotna. Ocena wiedzy. Lokalizowanie wiedzy. Zachowywanie wiedzy. Pozyskiwanie wiedzy. Wykorzystanie wiedzy. Rozwijanie wiedzy. Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej. Rys. 1. Kluczowe procesy zarządzania wiedzą Źródło: [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 46].. Procesy pozyskiwania i rozwijania wartości niematerialnych mają względem siebie charakter komplementarny. Pierwszy obejmuje nabycie wiedzy, np. poprzez zatrudnienie eksperta z zewnątrz, kupno patentu lub przejęcie innej firmy, a także zdobywanie jej poprzez kontakty z klientami, dostawcami, innymi przedsiębiorstwami – sojusznikami i konkurentami. Drugi zaś ma na celu tworzenie specja-. ZN679.indb 51. 1/30/08 1:28:15 PM.

(6) Joanna Purgał-Popiela. 52. listycznej wiedzy wewnątrz organizacji poprzez takie działania, jak zdobywanie umiejętności, promowanie innowacji, usprawnianie procesów. Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej w przedsiębiorstwie polegają na przekształceniu pojedynczych, wyizolowanych informacji, umiejętności itp. w zasoby, z których korzystają inni pracownicy realizując cele strategiczne i operacyjne tejże firmy. Przy czym popularyzacja określonej wiedzy wśród wszystkich członków, w tej samej formie i zakresie nie jest konieczna, a wręcz niewskazana, zaleca się w tym przypadku dostosowanie rozpowszechnianych treści do typu stanowisk (ról) pełnionych przez poszczególne osoby [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 43]. Celem wykorzystania wiedzy jest jej pełne zastosowanie we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy. Natomiast zachowywanie jej ma zapobiec utracie zasobów, które mogą być przydatne w przyszłości. Obejmuje ono selekcję, przechowywanie i aktualizowanie danych. Zarządzenie tymi procesami polega na wyznaczeniu celów dotyczących aktywów intelektualnych i ukierunkowujących działania w zakresie ich lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, rozpowszechniania, wykorzystania i gromadzenia, następnie ocenie stopnia osiągnięcia celów oraz ewentualnej korekcie planów i zamierzeń na podstawie informacji zwrotnej. Dla zarządzania wiedzą w organizacji uczącej się zasadnicze znaczenie ma rozwijanie, wykorzystanie oraz ochrona tych wartości niematerialnych, które są źródłem przewagi konkurencyjnej. Może ono polegać na identyfikacji, następnie klasyfikacji posiadanych zasobów wiedzy na podstawie dwóch wymiarów (rys. 2): konkurencyjności (aspekt zewnętrzny) i użyteczności z punktu widzenia celów i planów przedsiębiorstwa (aspekt wewnętrzny) oraz wyznaczeniu i realizacji strategii dla każdej z wyróżnionych kategorii. Najcenniejsze aktywa – intelektualne, tj. znajdujące się w górnej ćwiartce macierzy i po jej prawej stronie, wymagają szczególnej uwagi kierownictwa – należy je jak najszerzej wykorzystywać i nie dopuszczać do spadku ich wartości, np. poprzez dezaktualizację bądź kradzież pomysłów. Podstawowym problemem związanym z formułowaniem celów na tym etapie jest uzyskanie kompletnego obrazu posiadanych zasobów niematerialnych, a zwłaszcza rozpoznanie wiedzy ukrytej. Ta ostatnia tkwi w każdym człowieku i obejmuje elementy poznawcze – schematy, paradygmaty, perspektywy i przekonania, które służą jednostkom do definiowania rzeczywistości oraz elementy techniczne czyli konkretną znajomość rzeczy, praktyczne umiejętności [Nonaka, Takeuchi 2000, s. 83].. Szerzej na temat różnic między wiedzą dostępną i ukrytą oraz sposobów konwersji wiedzy w [Nonaka, Takeuchi 2000, s. 80–95]. . ZN679.indb 52. 1/30/08 1:28:15 PM.

(7) Problem pomiaru wartości niematerialnych…. duża zasoby wiedzy niewykorzystane szersze wykorzystanie Konkurencyjność zasobów wiedzy zasoby wiedzy nieistotne eliminacja / outsourcing. 53. zasoby wiedzy wykorzystywane inwestowanie, eksploatowanie zasoby wiedzy podstawowe przechowywanie, podnoszenie wartości, eksploatowanie. mała mała. Użyteczność zasobów wiedzy. duża. Rys. 2. Macierz zasobów wiedzy. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Collis, Montgomery 1995, s. 124–127, Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 66–67]. Inne, obiektywne trudności pojawiające się na tym etapie to brak jednolitej terminologii z zakresu zarządzania wiedzą oraz narzędzi ułatwiających formułowanie celów w tym obszarze [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 73] Osobnym problemem jest przełożenie wyznaczonych celów na konkretne zadania. Często bywa bowiem tak, że kierownictwo wie, co powinno zrobić, ale nie realizuje tych zamierzeń. J. Pfeffer i R.I. Sutton określają tę sytuację jako swoisty „problem wdrażania” [2002]. Opisane powyżej utrudnienia towarzyszące wyznaczaniu celów rzutują także na procesy pomiaru i oceny działań służących wzbogacaniu organizacji w wiedzę. 4. Problemy pomiaru aktywów wiedzy organizacji uczącej się Ogólnie wyniki pomiaru wartości intelektualnych w przedsiębiorstwie mogą być przeznaczone wyłącznie do użytku wewnętrznego lub prezentowane głównym interesariuszom organizacji. W pierwszym przypadku głównym jego celem jest monitorowanie i korygowanie działań w zakresie aktywów niematerialnych, w drugim zaś – tworzenie wizerunku przedsiębiorstwa opartego na wiedzy, w które warto inwestować i które jest wiarygodnym partnerem, dostawcą czy krePominięto problemy specyficzne dla niektórych przedsiębiorstw, jak np. niewydolność kanałów komunikacji, opór pracowników, rozkład sił i wpływów w organizacji. . ZN679.indb 53. 1/30/08 1:28:15 PM.

(8) 54. Joanna Purgał-Popiela. dytobiorcą. W ramach ustalania celów pomiaru rozstrzygnięcia wymaga jeszcze jedna kwestia, a mianowicie, jaka informacja będzie bardziej przydatna: dotycząca, zakresu zmian, tendencji w procesach uczenia się czy też szacunkowej wartości aktywów niematerialnych w określonym momencie, bowiem w praktyce osiągnięcie równowagi między nimi zwykle okazuje się nierealne. Z punktu widzenia uczenia się organizacji właściwszym wyborem wydaje być ukierunkowanie na wewnętrzne wykorzystanie wyników oraz koncentracja na dynamicznym aspekcie wiedzy. Proces szacowania wartości wiedzy polegałby wówczas na: – ukazaniu zmian, które zaszły w zasobach wiedzy przedsiębiorstwa, – interpretacji tych zmian w kontekście celów zarządzania wiedzą [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 254]. Głównym źródłem problemów z pomiarem wiedzy jest jej niematerialna postać. Nierzadko firma nie potrafi w dostatecznym stopniu rozpoznać, które niewymierne aktywa mają kluczowe znaczenie dla jej pozycji konkurencyjnej, co z kolei niekorzystnie wpływa na formułowanie odpowiednich celów zarządzania wiedzą i wreszcie ustalenie sposobu pomiaru. Ponadto, trudności związane z jej opisaniem uniemożliwiają prawidłowe oszacowanie jej wartości (rzecz jasna przybliżonej). Niestety w tej materii niewiele można zmienić. Natomiast ze względu na liczne ograniczenia istniejących systemów pomiaru efektywności ich gruntowna modyfikacja wydaje się nieuchronna. Potrzeba zmian w tym zakresie jest szczególnie silna w przypadku organizacji uczących się. Otóż w pierwszej kolejności podkreślić należy, że źle zaprojektowane lub zbyt złożone systemy pomiaru stanowią istotną, a nawet, zdaniem J. Pfeffera i R.I. Suttona, największą przeszkodę w przekładaniu wiedzy na działania innymi słowy we właściwym wykorzystaniu posiadanych zasobów intelektualnych [2002, s. 128]. Ich wpływ na procesy uczenia się przejawia się w tym, że ukierunkowują je na te aspekty, które podlegają ocenie, zaś pozostałe kwestie uznane za nieistotne są zaniedbywane lub pomijane. Z tego względu zakres pomiaru oraz mierniki powinny być bardzo starannie wybierane. Spośród typowych mankamentów powszechnie stosowanych metod i systemów pomiaru wyników, które znacząco utrudniają właściwą ocenę roli aktywów intelektualnych, a tym samych zarządzanie nimi, wymienić można: przywiązywanie nadmiernej wagi do kwestii krótkoterminowych oraz wskaźników finansowych, pomijanie tych istotnych aspektów efektywności, które trudno jest ująć w sposób ilościowy, marginalizacja bądź lekceważenie miar jakościowych, nieuwzględnianie obok miar ostatecznych rezultatów (tj. wynikowych lub odnoszących się do przeszłości), wskaźników procesu (nazywanych także „wiodącymi” lub wskaźnikami dotyczącymi przyszłości), zbyt duża złożoność systemu oraz stosowanie wielu miar różnego rodzaju, niezgodność systemu z misją i kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Niektóre systemy, nawet jeśli mierzą umiejętności i możliwości. ZN679.indb 54. 1/30/08 1:28:16 PM.

(9) Problem pomiaru wartości niematerialnych…. 55. jednostek, to już kompletnie pomijają wiedzę zbiorową i zwykle pomiar ogranicza się tutaj do poniesionych nakładów. Odrębną kwestią jest brak jakichkolwiek działań ze strony kierownictwa, świadomego licznych wad istniejących procedur i miar, w celu modyfikacji przyjętych rozwiązań bądź rezygnacji z nich [Pfeffer, Sutton, s. 141]. Przyczyny tego stanu rzeczy mogą być następujące: wiele przedsiębiorstw przyjęło w swych działaniach nieodpowiedni lub nadmiernie uproszczony model ludzkich zachowań, traktując je przede wszystkim w kategoriach ekonomicznych, a nie społecznych. Zakłada on, że indywidualne rezultaty są konsekwencją wyborów i działań jednostki oraz że wyniki i zachowania poszczególnych pracowników są przez nich kontrolowane i od nich zależne, w związku z powyższym rezultaty i decyzje mogą być przypisywane konkretnym osobom. Na podstawie wspomnianego modelu opracowane zostały wskaźniki oraz systemy pomiaru wyników, które obecnie powszechnie się wykorzystuje. Ponieważ dla wielu firm (często bezzasadnie) stały się one wyznacznikiem profesjonalizmu w zarządzaniu, nie są one skłonne z nich zrezygnować. Co więcej, presja wywierana przez rynki kapitałowe i udziałowców na tworzenie systemów pomiaru wyników zgodnych z ich interesami powoduje, że akceptuje się rozwiązania szkodliwe dla przedsiębiorstw w perspektywie długookresowej. 5. Narzędzia pomiaru wartości aktywów niematerialnych W odpowiedzi na kumulujące się zarzuty wobec tradycyjnych systemów pomiaru efektywności wywodzących się jeszcze z ery industrialnej pojawiły się liczne, zwłaszcza w sferze praktyki, propozycje w większym stopniu dostosowane do obecnych wymagań. D. Dobija wyróżnia tutaj trzy podstawowe podejścia: rachunkowość zasobów ludzkich, wykorzystanie mierników finansowych do pomiaru aktywów intelektualnych (jak wskaźnik Tobina Q, ekonomiczna wartość dodana – EVA) oraz systemy wzorowane na zrównoważonej karcie wyników R. Kaplana i D. Nortona [Dobija 2003, s. 132]. W niniejszej pracy analizie poddano jedynie ostatnie z wymienionych, zdaniem autorki najbliższe celom zarządzania wiedzą. Zrównoważona karta wyników (ZKW) zakłada, że każda strategia organizacji jest pewnym zestawem hipotez logicznie ze sobą powiązanych, a skoro tak – to testowanie tych hipotez wymaga systemu pomiaru, który uwzględnia relacje przyczynowo-skutkowe między celami i działaniami (rys. 3) Budowane są one w czterech logicznie ze sobą powiązanych perspektywach, co jak twierdzą jej twórcy, pozwala skonsolidować wysiłki związane z zarządzaniem wartością firmy Kwestię pomiaru wartości niematerialnych na gruncie rachunkowości prezentowali w swych publikacjach m.in. A. Jarugowa, M. Dobija, D. Dobija. . ZN679.indb 55. 1/30/08 1:28:16 PM.

(10) Joanna Purgał-Popiela. 56. i wynikami finansowymi (perspektywa finansowa), zarządzaniem efektywnością działań rynkowych (perspektywa klienta), zarządzaniem efektywnością procesów wewnętrznych i ich jakością (perspektywa procesów wewnętrznych) oraz podejmowaniem inwestycji w pracowników i przyszły rozwój (perspektywa rozwoju) [Kaplan, Norton 2001, s. 13]. Perspektywa finansów. ROCE*. Perspektywa klienta Lojalność klientów. Perspektywa procesów Jakość procesów Czas trwania procesów. Perspektywa rozwoju Kwalifikacje pracowników. * ROCE – stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału. Rys. 3. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych w zrównoważonej karcie wyników Źródło: [Kaplan, Norton 2001, s. 46].. Ten ostatni element stanowi niejako pomost łączący strategię firmy i zarządzanie wiedzą. Należy podkreślić, że omawiane narzędzie nie dostarcza żadnych wskaźników służących do mierzenia zasobów intelektualnych i uczenia się. Służy tylko do koordynowania procesów – zarządzania wiedzą oraz zmierzającego do osiągnięcia celów. Jeśli więc cele związane z wiedzą mają stanowić uzupełnienie istniejącego zbioru celów oraz systemu kontroli, należy kolejno: sformułować konkretne cele zarządzania wiedzą, opracować zestaw wskaźników pomiarowych i wprowadzić je do systemu kontrolnego obejmującego swym zasięgiem całą firmę [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 259–262]. Niewątpliwą zaletą prezentowanego narzędzia w porównaniu z tradycyjnymi systemami pomiaru efektywności jest uwzględnienie mierników innych niż finansowe, równoważenie mierników realizacji celów krótko- i długoterminowych oraz wprowadzenie wskaźników dotyczących przyszłości (ocena procesów) jako przeciwwagi dla mierników przeszłości (ocena ostatecznych rezultatów). Z drugiej strony jest ono dość skomplikowane, stwarza trudności we wdrażaniu oraz prawidłowym, jednoznacznym interpretowaniu wartości wskaźników. Potencjalnym źródłem problemów są także ograniczenia związane z czterema perspektywami oraz koncentracją na równoważeniu samym w sobie [Mayo 2001, s. 64]. Ponadto, teoretycy reprezentujący podejście wywodzące się z teorii opartych o zasoby, poniekąd słusznie zarzucają autorom zrównoważonej karty wyników, że choć. ZN679.indb 56. 1/30/08 1:28:17 PM.

(11) Problem pomiaru wartości niematerialnych…. 57. zwrócili uwagę na konieczność dostosowania systemów planowania i kontroli efektywności do wymagań nowej gospodarki, to jednak przeoczyli krytyczne znaczenie zarządzania wiedzą jako czynnika sukcesu w dłuższym okresie [Bontis 2002, s. 628]. Niemniejszą niż zrównoważona karta wyników popularność zdobył pokrewny jej model Nawigatora dla Skandii – szwedzkiej firmy z sektora usług finansowych opracowany przez jej dyrektora ds. kapitału intelektualnego – L. Edvinssona. Zawiera on pięć grup wskaźników (finanse, klienci, pracownicy, procesy, rozwój) wykorzystywanych do oceny i rozwijania kapitału intelektualnego (rys. 4). Wyniki pomiarów publikowane są co pół roku w postaci raportu na temat kapitału intelektualnego Skandii (Balanced Report on Intellectual Capital). Niewątpliwą zasługą twórców modelu kapitału intelektualnego jest podjęcie próby zdefiniowania jego istoty (metafora drzewa i jego korzeni – czyli organizacji i wartości niematerialnych u jej podstaw) oraz określenie podstawowych składników10, tj: – kapitału ludzkiego – obejmującego wiedzę, umiejętności oraz zdolności każdego pracownika do rozwiązywania problemów uważanych przez klientów za ważne, – kapitału strukturalnego – czyli infrastruktury organizacyjnej umożliwiającej wcielenie, dzielenie i przemieszczanie kapitału ludzkiego oraz wspierającej jego rozwój, – kapitału klienckiego (w oryginalnym modelu kapitału intelektualnego szwedzkiej firmy ubezpieczeniowej Skandii – kapitał kliencki traktowano jako jeden ze składników kapitału strukturalnego) – czyli relacji przedsiębiorstwa z klientami, włączając w to dostawców [Edvinsson, Malone 2001, s. 45]. Powyższe ujęcie dostarcza ram pojęciowych użytecznych do celów diagnozy i analizy aktywów materialnych oraz badania zmian zasobów jednego rodzaju w inny. Niemniej bardzo liczny zestaw wskaźników (około 20 w każdym z 5 obszarów) budzi szereg wątpliwości. Po pierwsze, czy rzeczywiście pozwala on oszacować zasoby wiedzy firmy i odzwierciedla zachodzące w nich zmiany. Z perspektywy zarządzania wiedzą proponowane miary są trudne do zinterpretowania, np. zmiana „przeciętnego wieku pracownika” nie mówi przecież nic o zmianie przeciętnego poziomu umiejętności, a „czas poświęcony na szkolenia” informuje wprawdzie, że jakieś szkolenia były prowadzone, ale nie wskazuje, czego dotyczyły ani czy odniosły pożądany skutek. Po drugie, wątpliwości budzi również wymieszanie wskaźników różnego rodzaju, np. wskaźników dotyczących nakładów ze wskaźnikami giełdowymi. Po trzecie, nie jest jasne, których sfer działalności firmy mają dotyczyć zmiany w zasobach wiedzy, a przecież każdy 10 Podobny podział zastosowali w swych pracach [Intellectual Capital… 1998; Stewart 1997; Sveiby 1997, Saint-Onge 1996], przy czym kapitał strukturalny bywa określany mianem kapitału wewnętrznej struktury, zaś kliencki – relacyjnym lub zewnętrznej struktury.. ZN679.indb 57. 1/30/08 1:28:17 PM.

(12) Joanna Purgał-Popiela. 58. system pomiarowy powinien być opracowany na bazie celów (w przypadku organizacji opartych na wiedzy - także dotyczących wartości intelektualnych), którym ma służyć [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 262]. Przeszłość. Finanse. Klienci. Ludzie. Procesy. Rozwój. Teraźniejszość. Przyszłość. Rys. 4. Model nawigatora kapitału intelektualnego Źródło: [Edvinsson, Malone 2001, s. 56].. W ramach nurtu kapitału intelektualnego powstał także monitor aktywów niematerialnych K.E. Sveiby’ego, opracowany na potrzeby innej szwedzkiej firmy – Celemi. Proponuje on, by w ramach 3 komponentów, tj. kompetencji pracowniczych (ale tylko w odniesieniu do profesjonalistów, nie zaś wszystkich kategorii pracowników), będących odpowiednikiem kapitału ludzkiego w Nawigatorze, wewnętrznej oraz zewnętrznej struktury kapitału intelektualnego pomiar ograniczyć do zaledwie kilku wskaźników [Sveiby 1997]. I tak, jeden lub maksymalnie dwa mierniki stosowane być powinny w odniesieniu do: wzrostu (rozwoju) aktywów niematerialnych, ich efektywności oraz stabilności (rys. 5). Tutaj za podstawowe ograniczenie uważa się ścisłe dopasowanie sposobu pomiaru do specyfiki firm konsultingowych [Sveiby 1997, s. 63]. Mankamentem będą w tym przypadku także zawężone możliwości zastosowania monitora aktywów niematerialnych z punktu widzenia zarządzania wiedzą, a więc tylko do celów diagnostycznych. Kompetencje. Wewnętrzna struktura. Zewnętrzna struktura. Wskaźniki wzrostu/odnowy. Wskaźniki wzrostu/odnowy. Wskaźniki wzrostu/odnowy. Wskaźniki stabilności. Wskaźniki stabilności. Wskaźniki stabilności. Wskaźniki sprawności (efektywności operacyjnej). Wskaźniki sprawności (efektywności operacyjnej). Wskaźniki sprawności (efektywności operacyjnej). Rys. 5. Monitor aktywów niematerialnych Źródło: [Sveiby 1997, s. 165]. ZN679.indb 58. 1/30/08 1:28:17 PM.

(13) Problem pomiaru wartości niematerialnych…. 59. 6. Uwagi końcowe Reasumując, dotychczasowe metody pomiaru wypracowane w ramach nurtu kapitału intelektualnego ujmują wiedzę w sposób statyczny, nie uwzględniają dynamiki procesów uczenia się, co sprawia, że ocena zasobów i zmian w nich zachodzących nie jest kompletna. Należy oczekiwać, że kolejne modyfikacje istniejących narzędzi oraz nowe propozycje uwzględnią powyższe ograniczenia. Przykładem kroku w tym kierunku jest monitor aktywów niematerialnych A. Mayo, wprowadzający wskaźniki sukcesu dla zarządzania wiedzą. Niemniej w tym przypadku powtórzone zostały błędy twórców Nawigatora Skandii, tj. nadmierna złożoność i duża liczba wskaźników, a także wymieszanie różnego typu miar. Doskonalenie warsztatu narzędziowego w tym zakresie będzie, zdaniem autorki, polegało na: ograniczeniu liczby wskaźników i koncentracji na tych, które dotyczą spraw dla firmy najistotniejszych, marginalizacji lub eliminacji pomiarów efektywności indywidualnej, zwróceniu uwagi na wzajemne oddziaływania jednostek, grup i ich wpływ na końcowe rezultaty, położeniem nacisku na główne wskaźniki procesu dotyczące przyszłości, które to ułatwiają i ukierunkowują uczenie się w organizacji. Prawdopodobnie w większym niż dotychczas stopniu uwzględnione zostaną uwarunkowania organizacyjnego uczenia się oraz zakres integracji procesów lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, zachowywania, wykorzystywania oraz rozpowszechniania wiedzy na wszystkich trzech poziomach uczenia się. To z kolei będzie wymagało stosowania metod pomiaru uzupełnionych o ściślej dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa miary jakościowe. Ponieważ kluczową cechą organizacji opartej na wiedzy jest ciągłość uczenia się, także i system (narzędzie) pomiaru będzie stale ewoluowało. Dyskusyjną kwestią pozostaje celowość działań i inicjatyw służących opracowaniu uniwersalnej propozycji pomiaru11 aktywów intelektualnych, która mogłaby być wykorzystywana do porównań i oceny atrakcyjności spółek giełdowych, prezentowana głównym interesariuszom organizacji etc. Krytyka tych dążeń koncentruje się na różnicach występujących między strategiami, kulturami organizacyjnymi, systemami motywacyjnymi i innymi rozwiązaniami organizacyjnymi w poszczególnych przedsiębiorstwach, które wykluczają możliwość stworzenia metody odpowiedniej dla wszystkich.. Wyniki tego pomiaru byłyby wówczas zamieszczane w raporcie o stanie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. 11. ZN679.indb 59. 1/30/08 1:28:18 PM.

(14) 60. Joanna Purgał-Popiela. Literatura Armstrong M. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. [2002], Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Bontis N. [2002], Managing Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital [w:] The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge, Ch.W. Choo, N. Bontis (red.), Oxford University Press. Burgoyne J. [1994], Managing by Learning, „Journal of Management Learning”, 25 (1). Cascio W.F. [2001], Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Collis D.J., Montgomery C.A. [1995], Competing on Resources: Strategy in the 1990s, „Harvard Business Review”, nr 73(4). Dobija D. [2003], Pomiar zasobów intelektualnych firmy [w:] Studia i prace kolegium zarządzania i finansów, Zeszyt Naukowy, SGH, Warszawa, nr 36. Edvinsson L., Malone M.S. [2001], Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. Garvin D.A. [1993], Building a Learning Organization, „Harvard Business Review”, lipiec-sierpień. Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape, J. Roos, G. Roos, N. Dragonetti, L. Edvinsson [1998], New York University Press. Kandola R., Fullerton J. [1994], Managing the Mosaic: Diversity in Action, Institute of Personnel Development, London. Kaplan R.S., Norton D.V. [1996], Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, „Harvard Business Review”, styczeń-luty. Kaplan R.S., Norton D.P. [2001], Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo PWN, Warszawa. Kwiatkiewicz A. [2001], Organizacje uczące się – definicja, warunki funkcjonowania oraz implikacje dla praktyki zarządzania kapitałem intelektualnym firmy [w:] Kapitał intelektualny. Dylematy i wyzwania, A. Pocztowski (red.), WSB-NLU Nowy Sącz. Mayo A. [2001], The Human Value of the Enterprise. Valuing People as Assets. Monitoring, Measuring, Managing, Nicholas Brealey Pbl., London. Mikuła B. [2001], W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków. Nonaka I., Takeuchi H. [2000], Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa. Pedler M., Boydell T., Burgoyne J. [1989], Towards Learning Company, „Management Education and Development”, 20 (1). Pfeffer J., Sutton R.I. [2002], Wiedza a działanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Probst G., Raub S., Romhardt K. [2002], Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Purgał-Popiela J. [2003], Niefinansowe metody pomiaru kapitału ludzkiego, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 629, . Saint-Onge H. [1996], Tacit Knowledge: the Key to the Strategic Alignment of Intellectual Capital, “Strategy and Leadership”, kwiecień. Senge P. [1998], Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa. Sierociński P. [2002], Mierniki efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” nr 6/2.. ZN679.indb 60. 1/30/08 1:28:18 PM.

(15) Problem pomiaru wartości niematerialnych…. 61. Stewart T.A. [1997], Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday/ Currency, New York. Sveiby K.E. [1997], The New Organizational Wealth. Managing & Measuring KnowledgeBased Assets, Berrett-Koehler Pbl. Inc., San Francisco. Wick C.W., Lean L.S. [1995], Creating a Learning Organization: from Ideas to Action, „Human Resource Management”, lato. Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie [2001], materiały konferencyjne WSPiZ im. L. Koźmińskiego i Polskiej Fundacji Promocji Kadr, PFPK, Warszawa. The Problem of Measuring Intangible Value in the Learning Organisation Nowadays, importance is attached to an organisation’s resources that do not appear on the balance sheet or in other accounting documents. Practitioners and researchers of management and accounting and related fields are seeking a new prescription for success – in this case ways of increasing company competitiveness that relate to non-quantifiable components of assets. Among the most popular of these stem from a resource-based approach: the learning organisation and knowledge management, as well as intellectual capital as represented by the fields of accounting and finance. In this paper, the author attempts to evaluate the utility of methods and measuring tools developed under the intellectual capital approach for knowledge-management purposes. The author shows that the existing solutions in this area incorporate only the static dimension of knowledge. In addition, the author establishes a desired direction of change and improvement of tools for measuring and evaluating knowledge from the perspective of processes within the learning organisation.. ZN679.indb 61. 1/30/08 1:28:18 PM.

(16)