Gorąca grupa - metoda zespołowego rozwiązywania problemów

Pełen tekst

(1)534. 2000. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Daniel Gach Katedra. Metod. Organizacji. i. Zarz¹dzania. Gor¹ca grupa – metoda zespo³owego rozwi¹zywania problemów 1.. Wprowadzenie. Wzrastaj¹ca konkurencja na rynku oraz komplikacja problemów, przed jakimi staj¹ wspó³czesne przedsiêbiorstwa, sprawiaj¹, ¿e wiedza pojedynczego cz³owieka i jego umiejêtnoœci nie wystarczaj¹ ju¿ do sprawnego zarz¹dzania i kierowania firmami. Dlatego te¿ nowoczesne techniki zarz¹dzania w wiêkszoœci bazuj¹ na pracy zespo³owej, na „wci¹ganiu” personelu danego przedsiêbiorstwa w rozwi¹zywanie problemów, przed jakimi ono staje. Ten wspó³udzia³ ca³ej za³ogi w opracowywaniu innowacji technicznych i organizacyjnych przynosi szereg wymiernych korzyœci. Przy mniejszych nak³adach uzyskuje siê rozwi¹zania, których zastosowanie zwiêksza konkurencyjnoœæ firmy. Z drugiej strony rozwi¹zanie to jest tworzone przez pracowników, co powoduje, ¿e ju¿ w trakcie jego opracowywania zapoznaj¹ siê z nim. Wynikaj¹ st¹d mniejsze koszty zwi¹zane z wdro¿eniem innowacji i zwiêksza siê jego akceptacja przez zatrudnionych. Doœwiadczenia wielu organizacji wykazuj¹, i¿ zespo³y s¹ wa¿n¹ czêœci¹ sk³adow¹ ka¿dej z nich. Dziêki wykorzystaniu pracy zespo³owej mo¿liwe by³o zrealizowanie wielu spektakularnych przedsiêwziêæ, m.in. program Apollo, który zakoñczy³ siê pe³nym powodzeniem: l¹dowaniem cz³owieka na Ksie¿ycu [Antoszkiewicz 1997, s. 1997]. Obecnie tylko nieliczne przedsiêbiorstwa nie stosuj¹ tego typu formy pracy. Jednak¿e, aby wyró¿niony zbiór ludzi wystêpuj¹cy jako samodzielna jednostka organizacyjna by³ efektywnie pracuj¹cym zespo³em, musi dodatkowo spe³niaæ nastêpuj¹ce warunki: – sk³adaæ siê z dwóch lub wiêcej osób, ale zbyt du¿a liczba uczestników mo¿e utrudniaæ bezpoœredni kontakt, – realne kontakty pomiêdzy nimi powinny przekraczaæ pewne minimum,.

(2) 72. Daniel Gach. – kontakty powinny byæ zachowane w d³u¿szym przedziale czasu, – posiadaæ chêci dla wspólnych dzia³añ lub wspólnego ich realizowania, – wyró¿niaæ siê poczuciem przynale¿noœci do zespo³u [tam¿e, s. 198]. Pracê zespo³ow¹ cechuj¹ pewne w³aœciwoœci, które sprawiaj¹, ¿e w wiêkszoœci przypadków grupa pracuje efektywniej i wydajniej ni¿ pojedyncze osoby. A. Kaufmann wymienia nastêpuj¹ce zalety pracy grupowej, decyduj¹ce o jej przewadze nad prac¹ indywidualn¹: – grupa stanowi niewyczerpaln¹ rezerwê idei, – w grupie wystêpuje rozs¹dna krytyka, – grupa jest bodŸcem spo³ecznym natchnienia, – grupa jest podpor¹ twórczego entuzjazmu, – grupê cechuje wy¿sza si³a psychiczna [Drevet, Fustier, Kaufman 1975, s. 36–43]. Równie¿ P. Drucker g³osi pogl¹d, i¿ organizacje przysz³oœci bêd¹ mia³y p³ask¹ strukturê, bazowa³y bêd¹ na informacji i w wiêkszoœci bêd¹ zorganizowane w oparciu o zespo³y zadaniowe, a dla tradycyjnych wydzia³ów przewiduje rolê centrów treningowych dla ekspertów [Drucker 1988, s. 47]. Harold J. Leavitt i Jean Lipman-Blumen proponuj¹ now¹ formê pracy zespo³owej nazwan¹ przez nich „gor¹c¹ grup¹”. „Gor¹ca grupa” jest to zazwyczaj ma³a, pe³na energii, ukierunkowana grupa, której cz³onkowie d¹¿¹ do osi¹gniêcia pasjonuj¹cych i œmia³ych celów [Leavitt, Lipman-Blumen 1995, s. 109]. Podczas funkcjonowania tej formy pracy zespo³owej jej cz³onkowie poœwiêcaj¹ siê ca³kowicie rozwi¹zaniu problemu, do którego zosta³a ona powo³ana. Jak stwierdzaj¹ sami autorzy: „gor¹ca grupa ca³kowicie zniewala swoich cz³onków, zajmuj¹c ich serca i umys³y, wyrzucaj¹c z nich jakiekolwiek inne sprawy” [tam¿e, s. 109]. S³u¿y ona do osi¹gania wielkich celów szybko. Cechy charakterystyczne gor¹cej grupy, odró¿niaj¹ce j¹ od innych form pracy zespo³owej to przede wszystkim witalnoœæ, poch³oniêcie prac¹, czêste i ¿ywio³owe dyskusje, radoœæ oraz ciê¿ka praca. Kiedy warunki s¹ sprzyjaj¹ce grupa zawi¹zuje siê, a jej cz³onkowie staraj¹ siê rozwi¹zaæ „nierozwi¹zywalne” problemy. Za³o¿yciele wierz¹, ¿e ich gor¹ca grupa jest czymœ znacz¹cym, czymœ wyj¹tkowym. Czuj¹, ¿e bêd¹c jej cz³onkami s¹ bardziej kreatywni i produktywni ni¿ kiedykolwiek w swoim ¿yciu. Podniecenie, chaos i radoœæ zwi¹zane z prac¹ w gor¹cej grupie sprawiaj¹, ¿e jej cz³onkowie czuj¹ siê m³odo. Powoduje to z kolei zanikanie intelektualnych i socjologicznych zahamowañ, a oni sami z pasj¹ poœwiêcaj¹ siê pracy w zespole.. 2. Cechy charakterystyczne gor¹cej grupy 2.1. Ca³kowite zaanga¿owanie Jest to cecha, która wyró¿nia tê formê pracy zespo³owej od innych. Cz³onkowie gor¹cej grupy zastanawiaj¹ siê nad rozwi¹zaniem problemu nieustannie. Dyskutuj¹ nad nim ci¹gle i wszêdzie. Mo¿e siê równie¿ zdarzyæ taka sytuacja, ¿e cz³on-.

(3) Gor¹ca grupa – metoda zespo³owego rozwi¹zywania problemów. 73. kowie przynosz¹ ³ó¿ka do miejsc pracy, aby móc pracowaæ w nocy [tam¿e, s. 111]. Im bardziej z³o¿ony, niezwyk³y i „wyzywaj¹cy” jest problem, przed jakim stoi gor¹ca grupa, tym bardziej jest ona zaanga¿owana w jego rozwi¹zanie. Osi¹gniêcie tak wysokiego poziomu zaanga¿owania jest mo¿liwe dziêki temu, ¿e uczestnicy traktuj¹ zadanie jako niezwyk³e wyzwanie. Mo¿e ono dotyczyæ zarówno opracowania nowego produktu, jak równie¿ sposobu implementacji ju¿ opracowanych nowych rozwi¹zañ. Dodatkowym czynnikiem motywuj¹cym jest wiara cz³onków grupy, i¿ zaproponowane przez nich rozwi¹zania uczyni¹ œwiat „lepszym miejscem” [tam¿e, s. 111]. Bez wzglêdu na to, czy zadanie bêdzie zwi¹zane z realizacj¹ szczytnych idea³ów spo³ecznych, czy te¿ bêdzie bardziej pragmatyczne, wa¿ne jest aby grupa czu³a, ¿e opracowuje coœ wa¿nego i istotnego. W przypadku gor¹cej grupy rzadko pojawia siê dodatkowa motywacja finansowa, czy te¿ obietnica awansu. Samodzielne rozwi¹zanie problemu jest wystarczaj¹c¹ nagrod¹, która sprawia, i¿ jej uczestnicy staraj¹ siê „przekroczyæ” w³asne mo¿liwoœci. 2.2. Wysoka intensywnoœæ pracy intelektualnej, wysoki poziom integracji i wymiany informacji Cz³onkowie gor¹cej grupy pracuj¹ bardzo intensywnie i bez przerw. Sprzyja temu brak narzuconych ograniczeñ. Taka organizacja pracy sprzyja du¿ej liczbie proponowanych rozwi¹zañ i pomys³ów. Wiele z nich mo¿e wydawaæ siê absurdalnymi i niemo¿liwymi do wdro¿enia. Jednak¿e pomimo braku okreœlonych granic du¿a czêœæ tych niezwyk³ych idei zostaje dopracowana i wdro¿ona w ¿ycie. Czêste dyskusje przeprowadzane w ramach gor¹cej grupy s¹ d³ugie i pasjonuj¹ce. Du¿e zaanga¿owanie poszczególnych jej cz³onków sprawia, i¿ droga do osi¹gniêcia ostatecznego porozumienia jest ¿mudna i uci¹¿liwa, a szum i ha³as, jaki jej towarzyszy jest o wiele wiêkszy ni¿ w zwyk³ych warunkach. 2.3. Zaanga¿owanie emocjonalne Olbrzymie zaanga¿owanie intelektualne sprawia, i¿ cz³onkowie gor¹cej grupy anga¿uj¹ siê równie¿ emocjonalnie. Autorzy tej metody stwierdzaj¹ nawet, ¿e zachowuj¹ siê oni jak zakochani [tam¿e, 1995, s. 111]. Pracy w zespole poœwiêcaj¹ wszystkie swoje osobiste zasoby takie jak: wiedza, doœwiadczenie, czas, itd. Gotowi s¹ równie¿ poœwiêciæ zewnêtrzne kontakty i relacje. W przeciwieñstwie do tradycyjnych zespo³ów zadaniowych, których cz³onkowie otrzymuj¹ dodatkowe premie pieniê¿ne, uczestnicy gor¹cej grupy podejmuj¹ pracê w niej ochotniczo bez wymogu dodatkowego wynagrodzenia. Wynikami swojej indywidualnej pracy dziel¹ siê z ca³¹ grup¹ i traktuj¹ to jako „podarunek”. Cz³onkowie maj¹c œwiadomoœæ, ¿e nale¿¹ do gor¹cej grupy prezentuj¹ to pozosta³ym kolegom z pracy. Wierz¹, ¿e zarówno zespó³, jako ca³oœæ, jak i poszczególni cz³onkowie s¹ wyj¹tkowi i dlatego te¿ darz¹ siê wzajemnym szacunkiem i zaufaniem. Ten szacunek opiera siê na œwiadomoœci wspólnej realizacji œmia³ego.

(4) 74. Daniel Gach. celu, a nie wynika z zajmowanych stanowisk i posiadanych tytu³ów. Sprawia on, i¿ uczestnicz¹cy w pracach grupy traktuj¹ siê po kole¿eñsku bez wzglêdu na ró¿nice, jakie ich dziel¹. W grupie wystêpuje szeroka i otwarta komunikacja, zarówno góra – dó³, jak i wszerz. Wykorzystywane mog¹ byæ ró¿norodne narzêdzia komunikacji. Najczêœciej jest to bezpoœrednia wymiana informacji podczas spotkañ i dyskusji, ale równie¿ bardzo pomocne mog¹ byæ nowoczesne œrodki komunikacji opieraj¹ce siê na technologii informacyjnej. Wykorzystanie sieci komputerowych, programów wspomagaj¹cych pracê grupow¹, czy te¿ poczty elektronicznej u³atwia i przyspiesza zarówno przekazywanie, jak i ocenianie pomys³ów oraz rozwi¹zañ opracowywanych podczas pracy samodzielnej. Emocjonalne zaanga¿owanie cz³onków gor¹cej grupy wi¹¿e siê z dwoma zagro¿eniami [tam¿e, 1995, s. 111]. Po pierwsze jej uczestnicy mog¹ byæ izolowani przez pozosta³ych cz³onków organizacji. Poniewa¿ zespó³ ca³kowicie poœwiêca siê pracy nad realizacj¹ okreœlonego zadania, zerwaniu mog¹ ulec dotychczasowe wiêzi, dodatkowo zachowanie siê cz³onków grupy mo¿e byæ brane jako przejaw arogancji i wywy¿szania siê. Prowadzi to ograniczania relacji miêdzy gor¹c¹ grup¹, a pozosta³ymi formacjami istniej¹cymi w organizacji. Po drugie, emocjonalne zaanga¿owanie mo¿e doprowadziæ do uczuciowego „wypalenia siê”. Dlatego wa¿ne jest, aby cz³onkowie gor¹cej grupy udzielali sobie nawzajem wsparcia i podtrzymywali na duchu tych, którzy utracili wiarê we w³asne zdolnoœci. Du¿e znaczenie maj¹ równie¿ krótkie przerwy w pracy zespo³u przeznaczone na rozluŸnienie siê i nabranie si³. 2.4. P³ynna struktura i ma³y rozmiar W przypadku gor¹cej grupy nie istnieje dok³adnie okreœlona jej struktura, ani podzia³ ról miêdzy jej cz³onkami. Zadania i obowi¹zki ka¿dego z uczestników zmieniaj¹ siê zgodnie z wymogami danej chwili tak, aby jak najlepiej zrealizowaæ za³o¿ony cel. Równie¿ pe³nienie funkcji kierowniczej mo¿e przechodziæ z jednego cz³onka na drugiego, je¿eli sytuacja tego wymaga. Gor¹ca grupa jest zazwyczaj ma³¹ jednostk¹, co umo¿liwia zachowanie sta³ych wiêzi miêdzy jej uczestnikami. Przyjmuje siê, ¿e powinna ona liczyæ od 3 do 30 cz³onków [tam¿e, s. 111]. Jej rozmiar zale¿y zarówno od wielkoœci organizacji, w której istnieje, jak i od rodzaju zadania i granic czasowych, jakie zosta³y zaplanowane na jego realizacjê. Dodatkow¹ w³aœciwoœci¹ gor¹cej grupy jest czas jej trwania. Zazwyczaj taki zespó³ istnieje relatywnie krótki okres czasu. Jest on powo³ywany do rozwi¹zania okreœlonego problemu i wraz z podaniem jego rozwi¹zania koñczy swoj¹ pracê, a jego cz³onkowie wracaj¹ do swoich macierzystych jednostek. Oczywiœcie mo¿e siê zdarzyæ w przysz³oœci, ¿e ponownie kilku z nich lub nawet wszyscy wezm¹ udzia³ w pracy nowej gor¹cej grupy..

(5) Gor¹ca grupa – metoda zespo³owego rozwi¹zywania problemów. 3.. 75. Podgrupy. W gor¹cej grupie mo¿emy wyró¿niæ nastêpuj¹ce podgrupy: dyrygent, opiekunowie i „podtrzymywacze ognia” [tam¿e, s. 115]. Dyrygent jest osob¹, która zaintrygowana danym problemem stara siê zgromadziæ wokó³ siebie odpowiednie osoby i w ten sposób inicjuje powstanie gor¹cej grupy. Jest jej pierwszym liderem. Osoba taka musi charakteryzowaæ siê odpowiedni¹ charyzm¹, jej umiejêtnoœci i zdolnoœci bêd¹ „magnesem” przyci¹gaj¹cym pozosta³ych cz³onków grupy, a szczególnie m³odych i twórczych pracowników organizacji. Powinni oni byæ znani w ca³ej organizacji. Najczêœciej dyrygentami zostaj¹ kierownicy samodzielnych jednostek organizacyjnych. Opiekun ró¿ni siê znacz¹co od dyrygenta, równie¿ inna jest jego rola. Jest to osoba spokojna i zrównowa¿ona, ale posiadaj¹ca odpowiedni zasób wiedzy i umiejêtnoœci. Do jego zadañ nale¿y m.in.: wys³uchiwanie pozosta³ych cz³onków grupy, udzielanie porad, wysuwanie sugestii itp. Opiekun jest „katalizatorem”, który wyzwala aktywnoœæ u pozosta³ych uczestników. Dodatkowo pe³ni on rolê trenera i nauczyciela, nie tylko motywuje, ale równie¿ uczy ró¿nych technik rozwi¹zywania problemów, w tym technik heurystycznych. Opiekun jest odpowiedzialny za budowê odpowiedniej kultury organizacyjnej, sprzyjaj¹cej rozwojowi gor¹cej grupy. Zadaniem „podtrzymywaczy ognia” jest dostarczanie nowych, intryguj¹cych problemów do rozwi¹zania, powi¹zanych jednak¿e z celem, dla realizacji którego zosta³a powo³ana gor¹ca grupa. Podejmuj¹ oni takie dzia³ania, gdy w pracy zespo³u obserwowana jest pewna stagnacja. Te dodatkowe zadania maj¹ na nowo pobudziæ grupê do wytê¿onej pracy. Osoby, które pe³ni¹ tê funkcjê musz¹ charakteryzowaæ siê ponadprzeciêtn¹ kreatywnoœci¹.. 4. Etapy funkcjonowania gor¹cej grupy Mo¿emy wyró¿niæ nastêpuj¹ce etapy funkcjonowania gor¹cej grupy: – poszukiwanie potencjalnych cz³onków grupy, – zawi¹zanie grupy, – praca nad rozwi¹zaniem problemu, – samorozwi¹zanie siê grupy. 4.1. Poszukiwanie potencjalnych cz³onków grupy Zdarza siê, ¿e gor¹ce grupy zawi¹zuj¹ siê samoistnie. Dzieje siê tak wówczas, gdy osoba odpowiednia do roli dyrygenta zostanie zaintrygowana powsta³ym w organizacji problemem. Nastêpnie stara siê ona pozyskaæ do grupy odpowiednie osoby. Jednak¿e, aby technika gor¹cej grupy mog³a byæ stosowana czêœciej i w wielu organizacjach, nale¿y podj¹æ odpowednie dzia³ania maj¹ce na celu powo³anie do ¿ycia gor¹cej grupy w wymuszony sposób..

(6) 76. Daniel Gach. W pierwszym kroku do zadañ dyrekcji przedsiêbiorstwa nale¿y nag³oœnienie problemu, który chce siê rozwi¹zaæ. Mo¿na w tym celu wykorzystaæ pisma okólne, tablice og³oszeñ, zebrania, a je¿eli s¹ dostêpne to równie¿ nowoczesne œrodki przekazu, jak poczta elektroniczna, internet itp. Wa¿ne jest równie¿ odpowiednie sformu³owanie problemu tak, aby osoby przystêpuj¹ce do jego rozwi¹zania rozumia³y jego rangê, by³y autentycznie zafascynowane jego rozwi¹zaniem. W kolejnym kroku nale¿y pozyskaæ dla tego projektu „dyrygenta”, którym powinien zostaæ jeden z wyró¿niaj¹cych siê kierowników œredniego szczebla. Jego wybór wi¹¿e siê z przekazaniem mu uprawnieñ do pozyskiwania pozosta³ych cz³onków grupy i do zorganizowania jej pracy zgodnie z ich preferencjami. Praca w grupie jest dobrowolna, dlatego te¿ podczas tych dzia³añ nie mo¿e wyst¹piæ ¿adna forma wymuszania. Je¿eli przejœcie do pracy w zespole wi¹¿e siê z czasow¹ przerw¹ w wykonywaniu swoich podstawowych czynnoœci na macierzystym stanowisku, nale¿y zapewniæ mo¿liwoœæ póŸniejszego powrotu na to stanowisko. 4.2. Zawi¹zanie grupy Po wyselekcjonowaniu pozosta³ych cz³onków gor¹cej grupy zostaje zwo³ane jej pierwsze zebranie. Wi¹¿e siê to z przygotowaniem odpowiedniego miejsca pracy. Powinno ono zapewniaæ nie tylko w³aœciw¹ atmosferê pracy, ale równie¿ dostêp do nowoczesnych œrodków pozyskiwania, przekazywania i prezentacji danych, do komputerowych technik symulacyjnych itp. Podczas tego pierwszego spotkania nastêpuje dok³adne zapoznanie siê z problemem i jego identyfikacja. Nastêpuje równie¿ wstêpny podzia³ ról i zadañ pomiêdzy cz³onkami zespo³u, oczywiœcie w póŸniejszym okresie mog¹ one ulegaæ zmianom. Ustala siê równie¿ terminy kolejnych spotkañ, sposoby przekazywania informacji oraz mo¿na równie¿ okreœliæ sposoby postêpowania w sytuacjach awaryjnych. Wszystkie te uzgodnienia musz¹ byæ zaakceptowane jednomyœlnie przez wszystkich uczestników. Dodatkowym dzia³aniem motywuj¹cym pracê grupy, podjêtym przez dyrekcjê mo¿e byæ ustalenie nagród finansowych i poinformowanie o tym na pierwszym spotkaniu. Poniewa¿ zadaniem gor¹cej grupy jest zaprojektowanie rozwi¹zania problemu o du¿ym stopniu trudnoœci, nale¿y zespó³ poddaæ odpowiedniemu treningowi s³u¿¹cemu nabywaniu dyspozycji do twórczoœci. Przyk³adowy zestaw æwiczeñ intelektualnych i fizycznych podaje Góralski i nazywa go treningiem twórczoœci [Góralski, 1990, s. 106]. Dzia³ania te wyposa¿aj¹ zespó³ w umiejêtnoœci niezbêdne w dzia³aniu twórczym. Najwa¿niejszymi z tych umiejêtnoœci s¹: – umiejêtnoœæ prze³amywania nawykowych sposobów percepcji sytuacji zadaniowych, – zdolnoœæ do eksplorowania podœwiadomoœci, – umiejêtnoœæ zwracania uwagi na innych, – zdolnoœæ dostrzegania zró¿nicowanych w³aœciwoœci i funkcji obiektów, – zdolnoœæ do poddawania w w¹tpliwoœæ tego, co oczywiste i pewne,.

(7) Gor¹ca grupa – metoda zespo³owego rozwi¹zywania problemów. 77. – zdolnoœæ do myœlenia abstrakcyjnego, – umiejêtnoœæ „próbowania inaczej”, – umiejêtnoœæ siêgania po analogie, – zdolnoœæ do skutecznego pos³ugiwania siê intuicj¹, rozumienie jej istoty oraz sposobów jej ujmowania i rozwijania, – umiejêtnoœæ przezwyciê¿ania niedostatku œrodków, zdolnoœæ do osi¹gania wartoœci [tam¿e, s. 106–107]. Trening ten sk³ada siê z siedmiu grup æwiczeñ, które odpowiadaj¹ kolejnym stadiom pracy: – poznajemy siê, – tworzymy grupê, – dostrzegamy ró¿norodnoœæ œwiata, – próbujemy inaczej, – rozwijamy intuicjê, – przezwyciê¿amy niedostatek œrodków, – osi¹gamy wartoœci. Proponowane jest równie¿ przeszkolenie zespo³u w zakresie heurystycznych metod rozwi¹zywania problemów takich, jak burza mózgów i jej odmiany, synektyka Gordona, superpozycja itp. 4.3. Praca nad rozwi¹zaniem problemu Praca nad rozwi¹zaniem problemu powinna przebiegaæ zgodnie z przyjêtymi za³o¿eniami. Ale poniewa¿ jest to gor¹ca grupa nale¿y liczyæ siê z pewnymi zmianami wynikaj¹cymi z jej charakteru. Rozwi¹zanie problemu nastêpuje na drodze d³ugotrwa³ych i ci¹g³ych dyskusji. Warto równie¿ wykorzystaæ w tym etapie metody twórczego rozwi¹zywania problemów, z którymi zapoznano zespó³ w etapie II. Wa¿n¹ rolê do spe³nienia podczas tych dzia³añ maj¹ zarówno opiekunowie, jak i „podtrzymywacze ognia”. Ostateczny projekt rozwi¹zania uzyskiwany jest na drodze pe³nego konsensusu wszystkich cz³onków zespo³u. Projekt ten jest nastêpnie przedk³adany naczelnemu kierownictwu do zatwierdzenia. 4.4. Samorozwi¹zanie siê grupy Po akceptacji zaproponowanego rozwi¹zania zosta³ osi¹gniêty cel, dla którego realizacji powo³ano gor¹c¹ grupê. Nastêpuje wówczas rozwi¹zanie zespo³u. Powinno byæ ono powi¹zane z ocen¹ pracy grupy jako ca³oœci, aby na tej podstawie wyci¹gn¹æ wnioski przydatne w pracach kolejnych gor¹cych grup. Wa¿ne jest równie¿ sporz¹dzenie sprawozdania, opisuj¹cego wykorzystane techniki organizacji i zarz¹dzania oraz ocena ich przydatnoœci. Takie opracowanie nale¿y rozprowadziæ wœród pozosta³ych cz³onków organizacji celem popularyzacji metod, które sprawdzi³y siê i przynios³y pozytywny rezultat..

(8) Daniel Gach. 78. 5. Warunki niezbêdne do zaistnienia gor¹cej grupy Aby w danej organizacji mog³a powstaæ i sprawnie funkcjonowaæ gor¹ca grupa, musz¹ byæ spe³nione nastêpuj¹ce warunki: – otwartoœæ i elastycznoœæ, – niezale¿noœæ i autonomia, – ukierunkowanie na personel, – d¹¿enie do poszerzania posiadanej wiedzy [Leavitt, Lipman-Blumen, 1995, s. 112–114]. Otwartoœæ i elastycznoœæ. Intryguj¹cy problem mo¿e byæ „magnesem” przyci¹gaj¹cym ludzi i wp³ywaj¹cym na utworzenie gor¹cej grupy, tylko wówczas, gdy istnieje odpowiedni przep³yw informacji, gdy organizacja jest otwarta na nowe koncepcje i rozwi¹zania. Sprzyja temu istnienie wewn¹trz organizacji ró¿nego rodzaju grup nieformalnych, nieformalnych kana³ów przep³ywu informacji. Innym koniecznym warunkiem, jaki musi spe³niaæ organizacja, jest elastycznoœæ w przep³ywie pracowników pomiêdzy stanowiskami, oraz mo¿liwoœæ oddelegowywania pracowników do pracy w zespole. Niezale¿noœæ i autonomia. Wa¿nym czynnikiem wp³ywaj¹cym na poprawn¹ pracê gor¹cej grupy jest brak ograniczeñ co do czasu i miejsca pracy zespo³u. Kontrola i administracyjne ustalanie godzin pracy ogranicza swobodê pracy i entuzjazm cz³onków grupy. Ukierunkowanie na ludzi. Sukces gor¹cej grupy zale¿y od zdolnoœci i umiejêtnoœci poszczególnych jej cz³onków. Ta forma pracy zespo³owej nie bêdzie funkcjonowa³a w tych organizacjach, które nie k³ad¹ nacisku na rozwój i szkolenie w³asnego personelu. Je¿eli posiadany przez pracowników zasób wiedzy i doœwiadczenia siê zwiêksza, to lepsze i bardziej wartoœciowe pomys³y zostan¹ opracowane. D¹¿enie do poszerzania posiadanej wiedzy. Zaistnienie gor¹cej grupy wi¹¿e siê z przyjêt¹ strategi¹ rozwoju organizacji. Jedynie w tych instytucjach, które ukierunkowane s¹ na dalszy rozwój, na wzbogacanie posiadanego zasobu wiedzy mo¿liwe jest sformu³owanie odpowiedniego zespo³u. Je¿eli organizacja nie jest zainteresowana opracowywaniem w³asnych rozwi¹zañ i koncepcji, a jedynie kopiuje dokonania innych, nie pojawi siê w niej gor¹ca grupa.. 6.. Podsumowanie. Omawiana technika mo¿e byæ wykorzystywana zarówno w organizacjach nastawionych na osi¹ganie zysku, jak i w instytucjach „non-profit”. Jej stosowanie przynosi nie tylko wymierne korzyœci zwi¹zane z ni¿szymi kosztami opracowywania i wdra¿ania nowych rozwi¹zañ, ale równie¿ sprzyja budowie odpowiedniego klimatu organizacyjnego, oddzia³ywuj¹cego na kreatywnoœæ ca³ego personelu. Mo¿e byæ ona równie¿ stosowana jako narz¹dzie humanizacji pracy. Dodatkowo wynika-.

(9) Gor¹ca grupa – metoda zespo³owego rozwi¹zywania problemów. 79. j¹cy z za³o¿eñ gor¹cej grupy tryb pracy zespo³u przeciwdzia³a takim negatywnym zjawiskom towarzysz¹cym pracy grupowej jak „syndrom myœlenia grupowego” i „lenistwo spo³eczne”. Gor¹ca grupa jest formacj¹ bardzo dynamiczn¹, otwart¹, podczas jej pracy wystêpujê du¿a liczba dyskusji, co sprawia, ¿e wrêcz niemo¿liwe jest wyst¹pienie postawy konformistycznej wœród jej cz³onków. Termin „lenistwo spo³eczne” oznacza zahamowanie aktywnoœci lub wysi³ku jednostki w obecnoœci innych [Stalewski 1995, s. 27–30]. Aby przeciwdzia³aæ temu zjawisku nale¿y uczyniæ pracê anga¿uj¹c¹, wci¹gaj¹c¹, powinna byæ ona postrzegana przez osoby j¹ wykonuj¹ce jako ciekawa i wa¿na, wszystkie powy¿sze za³o¿enia s¹ spe³niane przez gor¹c¹ grupê. Literatura Antoszkiewicz J.D. [1997], Firma wobec zagro¿eñ – identyfikacja problemów, Poltext, Warszawa. Drevet A., Fustier M., Kufman A. [1975], Inwentyka. Metody poszukiwania twórczych rozwiazañ, WNT, Warszawa. Drucker P.F. [1988], The Coming of the New Organization, „Harvard Business Review”, nr 1. Góralski A. [1990], Byæ nowatorem. Poradnik twórczego myœlenia, PWN, Warszawa. Leavitt H.J., Lipman-Blumen J. [1995], Hot Groups, „Harvard Business Review”, nr 4. Stalewski T. [1995], Social loafing jako problem grupowej organizacji pracy, „Przegl¹d Organizacji”, nr 12.. Hot Group – a Method of Team Solving of Problems In the paper a new form of team work, called by its authors the „hot group”, is presented. The technique, making use of great engagement of individual members of the team, aims at finding a rapid solution to a problem. In addition, the conditions necessary for the formation of the group are presented and stages of its creation and work are suggested..

(10)