Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego w Katowicach
Streszczenie
System ochrony zdrowia w cigu ostatnich lat podlegał licznym reformom. Na skutek jego urynkowienia zmieniła si rola kierownictwa zakładów opieki zdrowotnej z biernego administratora na odpowiedzialnego menedera powierzonych mu zaso-bów. Konsekwencj tych zmian jest konieczno dokonywania przez decydentów wyborów na wielu płaszczyznach zarzdzania w sektorze ochrony zdrowia, ze szcze-gólnym uwzgldnieniem polityki personalnej. Z praktyki zarzdzania wynika, e bez wzgldu na rodzaj podejmowanej działalnoci, najcenniejsi w organizacji s pra-cownicy. Powysze zagadnienie ma szczególn wag ze wzgldu na specyfik działalnoci zakładu opieki zdrowotnej.
Usamodzielnienie zakładów opieki zdrowotnej sprawiło, i w usprawnieniu funkcjonowania tych podmiotów mona wykorzysta dowiadczenia menederów przedsibiorstw prywatnych, co odnosi si take do moliwoci implementacji strate-gii społecznej odpowiedzialnoci biznesu.
Wyzwaniem stojcym przed osobami zajmujcymi si budowaniem polityki per-sonalnej w zakładzie opieki zdrowotnej jest zastosowanie optymalnych rozwiza, których naleałoby szuka na gruncie koncepcji społecznej odpowiedzialnoci przed-sibiorstw
Wyzwaniem stojcym przed osobami zajmujcymi si budowaniem polityki per-sonalnej w zakładzie opieki zdrowotnej jest zastosowanie optymalnych rozwiza, których naleałoby szuka na gruncie koncepcji społecznej odpowiedzialnoci przed-sibiorstw
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialnoĞü biznesu, opieka zdrowotna, polityka personalna
1. Wprowadzenie
System ochrony zdrowia w ciągu ostatnich lat podlegał licznym reformom. Na skutek jego urynkowienia zmieniła siĊ rola kierownictwa zakładów opieki zdrowotnej z biernego administrato-ra na odpowiedzialnego menedĪeadministrato-ra powierzonych mu zasobów. Konsekwencją tych zmian jest koniecznoĞü dokonywania przez decydentów wyborów na wielu płaszczyznach zarządzania w sektorze ochrony zdrowia, ze szczególnym uwzglĊdnieniem polityki personalnej. Z praktyki za-rządzania wynika, Īe bez wzglĊdu na rodzaj podejmowanej działalnoĞci, najcenniejsi w organizacji są pracownicy.
PowyĪsze zagadnienie ma szczególną wagĊ ze wzglĊdu na specyfikĊ działalnoĞci zakładu opieki zdrowotnej. Produkt kaĪdego zakładu opieki zdrowotnej jest bezpoĞrednio związany
z umiejĊtnoĞciami, zaangaĪowaniem i wiedzą zatrudnionych osób1. Utrzymanie wyĪej wymienio-nych cech na właĞciwym poziomie u całego personelu jest szczególnie trudne dla menedĪera w okresie ciągłych zmian. Niejednokrotnie pracownik posiada poĪądane umiejĊtnoĞci, ale nie wi-dzi motywacji, aby siĊ nimi wykazaü2.
Wyzwaniem stojącym przed osobami zajmującymi siĊ budowaniem polityki personalnej w zakładzie opieki zdrowotnej jest zastosowanie optymalnych rozwiązaĔ, których naleĪałoby szu-kaü na gruncie koncepcji społecznej odpowiedzialnoĞci przedsiĊbiorstw.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie najistotniejszych problemów w obszarze spo-łecznej odpowiedzialnoĞci zakładu opieki zdrowotnej w aspekcie kreowania polityki personalnej.
2. Idea społecznej odpowiedzialnoci w zakładzie opieki zdrowotnej
Na skutek licznych zmian, zasady funkcjonowania zakładów opieki zdrowotnej zostały zbli-Īone do zasad funkcjonowania przedsiĊbiorstw. WaĪnym aspektem reformy słuĪby zdrowia było usamodzielnienie zakładów3.
Zgodnie z literą prawa samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej:
1. Gospodaruje samodzielnie majątkiem Skarbu PaĔstwa lub komunalnym, jak równieĪ prze-kazanymi w nieodpłatne uĪytkowanie nieruchomoĞciami i majątkiem własnym.
2. Opiera swoją gospodarkĊ na planie finansowym ustalanym przez kierownika zakładu. 3. Zobowiązania i koszty swojej działalnoĞci pokrywa z uzyskiwanych przychodów i
posia-danych Ğrodków.
4. Po uprzednim wpisie tej zmiany do rejestru, moĪe zmieniü zakres udzielanych ĞwiadczeĔ. 5. MoĪe samodzielnie decydowaü o podziale zysku.
6. Pokrywa ujemny wynik finansowy, jednak w przypadku, kiedy jest to niemoĪliwe, ujemny wynik finansowy na podstawie decyzji organu, który utworzył zakład, powinien byü po-kryty ze Ğrodków publicznych.
Ujemny wynik finansowy nie moĪe byü podstawą do zaprzestania działalnoĞci samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnejͶ.
Cechą, która wyróĪnia samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej jest ich szczególna pozycja „rynkowa”ͷ. To właĞnie status prawny tych jednostek sprawia, iĪ w pewnych aspektach traktowane są jak przedsiĊbiorstwa, a w innych nałoĪony jest na nie obowiązek realizacji celów
1 Por. M. Whitfield, R. Deja, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, w: Zarzdzanie w opiece zdrowotnej. Polsko – brytyjskie spojrzenie na zagadnienia zarzdzania w ochronie zdrowia w nowym stuleciu, M. Mautsch, M. Whitfield, J. Klich (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloskiego, Kraków 2001, s. 248–275.
2 Szerzej: M. Gramlewicz, Oblicza kryzysu społecznego w polskiej słubie zdrowia, lsk Sp. z o. o., Katowice 2007, s. 80 i nast.
3 Samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej uzyskuje osobowo prawn z chwil wpisania do rejestru publicznych zakładów opieki zdrowotnej prowadzonego przez sd rejonowy.
ͺ M. Dobska, Zakład opieki zdrowotnej jako samodzielny podmiot na wyłaniajcym si rynku usług medycznych, w: Pod-stawy zarzdzania zakładem opieki zdrowotnej, M. Dobska, K. Rogoziski (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2008, s. 19 i nast.
ͻ Por. I. Rudawska, Opieka zdrowotna aspekty rynkowe i marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 43–61.
publicznych (Ğwiadczenie usług zaspokajających zbiorowe potrzeby społeczeĔstwa). Sytuacja ta implikuje powaĪne problemy.
Samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej (instytucje non profit), jak pisze J. L. Deffenbaugh, spełniają cztery podstawowe warunki stawiane przedsiĊbiorstwom bizneso-wym:
a) w swojej działalnoĞci kierują siĊ kryterium ekonomicznym,
b) mają jasno okreĞlony cel koĔcowy (którym jest wyleczony pacjent), c) w procesie udział biorą materiały i produkty,
d) nastĊpuje sprzĊĪenie zwrotne pomiĊdzy uĪytkownikiem a dostawcą7 .
UmoĪliwia to wykorzystanie w usprawnieniu funkcjonowania tych podmiotów instrumentów i doĞwiadczeĔ menedĪerów przedsiĊbiorstw prywatnych, co odnosi siĊ takĪe do moĪliwoĞci wdro-Īenia strategii społecznej odpowiedzialnoĞci biznesu.
Podejmując problem społecznej odpowiedzialnoĞci biznesu, naleĪałoby zdefiniowaü to pojĊ-cie8.
„ĝwiatowa Rada Biznesu na rzecz ZrównowaĪonego Rozwoju definiuje społeczną odpowie-dzialnoĞü przedsiĊbiorstw jako zobowiązanie biznesu do etycznego zachowania oraz przyczyniania siĊ do zróĪnicowanego rozwoju ekonomicznego poprzez pracĊ z zatrudnionymi i ich rodzinami, społecznoĞcią lokalną oraz społeczeĔstwem jako całoĞcią w celu podnoszenia ja-koĞci ich Īycia.
Kanadyjska Komisja na rzecz Demokracji oraz OdpowiedzialnoĞci PrzedsiĊbiorstw uwaĪa, Īe odpowiedzialnoĞü społeczna przedsiĊbiorstw jest całoĞcią relacji przedsiĊbiorstwa z wszystkimi zainteresowanymi. Obejmuje ona klientów, pracowników, grupy społeczne, dostawców, właĞci-cieli, inwestorów oraz konkurencjĊ”9.
3. Koncepcja interesariuszy jako podstawa interpretacji społecznej odpowiedzialnoci w aspekcie kreowania nowoczesnej polityki personalnej w zakładzie opieki zdrowotnej
Koncepcja interesariuszy (stakeholders) pozwala zidentyfikowaü podmioty, z którymi przed-siĊbiorstwo wchodzi w bliĪsze bądĨ dalsze relacje, co ma kluczowe znaczenie przy identyfikacji, wobec kogo organizacja jest odpowiedzialna10.
ͼJeeli zagroone jest ycie lub zdrowie osoby zgłaszajcej si do zakładu opieki zdrowotnej, adne okolicznoci nie mog stanowi podstawy do odmowy udzielenia wiadczenia zdrowotnego, nawet wówczas, kiedy zakład opieki zdrowotnej sam zostanie obciony jej kosztem.
7 M. Durlik: Zarzdzanie procesami leczenia w opiece zdrowotnej, w: Nowoczesne zarzdzanie w opiece zdrowotnej. Za-rzdzanie w zakładach opieki zdrowotnej, M. Trocki (red.), Instytut Przedsibiorczoci i Samorzdnoci, Warszawa 2002, s. 119 i nast.
8 Jednoznaczne zdefiniowanie pojcia społeczna odpowiedzialno biznesu (Social Corporate Responsibility –CSR) nie jest łatwe, w literaturze przedmiotu istniej liczne interpretacje tego pojcia. Por. D. Matten, J. Moon, „Implicit” and „Expli-cit” CSR: A conceptual framework for a comparative understanding of Corporate Social Responsibility, „Academy of Mangement Review” 2008, Vol. 33, no. 2, s. 405–406; M. Rojek-Nowosielska, Kształtowanie społecznej odpowiedzialnoci przedsibiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 34–60.
9 Cyt. za: J. Korpus, Społeczna odpowiedzialno przedsibiorstw w obszarze kształtowania rodowiska pracy, Wydawnic-two Placet, Warszawa 2006, s. 54.
10 Szerzej: A. Kozina, M. J. Wronka, Wykorzystanie analizy interesariuszy do zarzdzania publiczn jednostk ochrony zdrowia, w: Technologie wiedzy w zarzdzaniu publicznym. Konwersja wiedzy’08, J. Gołuchowski, A. Frczkiewicz-Wronka (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2008, s. 305–316.
MoĪna wyróĪniü nastĊpujące grupy interesariuszy zakładów opieki zdrowotnej: pracownicy, klienci (pacjenci), właĞciciele/inwestorzy, dostawcy, konkurencja, społecznoĞü11.
Zakłady opieki zdrowotnej funkcjonują w sieci relacji społecznych, w związku z tym ukształ-towanie prawidłowych relacji z interesariuszami pozwala zagwarantowaü przychylnoĞü tychĪe interesariuszy przy realizacji celów zakładu. Wynika stąd koniecznoĞü podejmowania przez pod-mioty sektora ochrony zdrowia działaĔ zmierzających do identyfikacji oczekiwaĔ interesariuszy oraz uwzglĊdnienia tych oczekiwaĔ w działaniach organizacji12.
Nawiązując do teorii interesariuszy, wskazuje siĊ na dualny podział działaĔ, poprzez który or-ganizacje realizują społeczną odpowiedzialnoĞü:
• Działania zewntrzne – które podejmowane są przez organizacjĊ na zewnątrz w stosunku do zewnĊtrznych interesariuszy.
• Działania wewntrzne – które podejmowane są wewnątrz organizacji w stosunku do wewnĊtrznych interesariuszy13.
OdpowiedzialnoĞü zewnĊtrzna zakładu to miĊdzy innymi: ochrona Ğrodowiska naturalnego, wysoka jakoĞü ĞwiadczeĔ, uczciwa konkurencja, uwzglĊdnianie lokalnego interesu społecznego, zaspokajanie potrzeb pacjentów.
Patrząc przez pryzmat działaĔ wewnĊtrznych do najwaĪniejszych obowiązków zakładu opieki zdrowotnej naleĪą: humanizacja warunków pracy, godziwe wynagrodzenie pracowników, zapew-nienie odpowiednich ĞwiadczeĔ socjalnych i satysfakcji z pracy14.
Warto tu zauwaĪyü, Īe interesariusze wewnĊtrzni przedsiĊbiorstw, tacy jak np. pracownicy, mogą zasadniczo wpływaü na wartoĞü przedsiĊbiorstwa15.
W kontekĞcie kreowania polityki personalnej zwraca siĊ szczególną uwagĊ na działania we-wnĊtrzne podejmowane w stosunku do osób zatrudnionych, które współtworzą organizacjĊ swą pracą, wiedzą i kompetencjami.
Kreowanie polityki personalnej naleĪałoby rozumieü jako strategiczną koncepcjĊ (obejmują-cą: okreĞlenie zapotrzebowania na pracowników, rekrutacjĊ i dobór, komunikowanie siĊ, motywowanie, rozwój, nagradzanie, substrategiĊ zmniejszenia zatrudnienia) traktujc
11 N. K. Kakabadse, C. Rozuel, Meaning of corporate social responsibility In a local French hospital: a case study, “Socie-ty and Business Review”, Vol. 1, No. 1, 2006, s. 79.
12 J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialno przedsibiorstw. Teoria i praktyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa 2009, s. 42–43.
13 J. Filek, Społeczna Odpowiedzialno Biznesu. Tylko moda czy nowy model prowadzenia działalnoci gospodarczej? Urzd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Kraków 2006, s. 4; Por. B. Rok, Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzial-nym wiecie, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2004, s. 20–21.
14 D. Kopyciska, Koncepcja społecznej odpowiedzialnoci firmy – poezja teorii i proza ycia, w: Etyka biznesu w działa-niu. Dowiadczenia i perspektywy, W. Gasparski, J. Dietl (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 186–189.
15 A. Frckiewicz-Wronka, M. Wronka, P. Kotowski, Koncentracja na zewntrznym otoczeniu jednostki ochrony zdrowia – wyznaczanie kierunków działania przez przywódc, w: Przywództwo w ochronie zdrowia. Idee i instrumenty, A. Frczkie-wicz-Wronka, A. Austin-Tynda (red.), Wolters Kluwer Polska 2009, s. 77–108; E. A. Agyeman-Budu, F. Welvaert, Investing In health care management: a way to explore the future value outlook of the health care sector, „Corporate governance”, Vol. 6 No. 4, 2006, s. 437; B. Glinkowska, Czynnik osobowy najcenniejszym zasobem w procesie kształtowania wartoci przedsibiorstwa, w: Strategie wzrostu wartoci przedsibiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza. Tom 2, E. Urbaczyk (red.), Uniwersytet Szczeciski, „Zeszyty Naukowe nr 378 Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsibiorstw nr 43”, Szczecin 2004, s. 1193–1198.
ników w sposób podmiotowy - uwzglĊdniając ich potrzeby i oczekiwania, oraz optymalnie wyko-rzystując ich pracĊ zgodnie z celami, a takĪe misją zakładu opieki zdrowotnej16.
Jako podstawĊ kreowania nowoczesnej polityki personalnej, interpretowanej w kategorii pro-cesu koordynowania i integrowania celów pracowników z celami organizacji, moĪna uznaü:
a) „okreĞlenie wzajemnych oczekiwaĔ pracowników i zatrudniających ich organizacji, b) zawarcie licznych kontaktów opisujących wzajemne oczekiwania organizacji
i pracowników,
c) tworzenie warunków zapewniających spełnienie wzajemnych oczekiwaĔ17”. R. Nowak – Lewandowska wskazuje, Īe:
1. „zapewnienie pracownikom minimalnego standardu warunków pracy (niestosowanie tortur, niezatrudnianie dzieci, minimalny standard opieki zdrowotnej i warunków bhp),
2. zapewnienie minimalnego standardu sprawiedliwego rozłoĪenia ryzyka i praw do udziału w zysku (niestosowanie niewolnictwa, jasno okreĞlony system wynagradzania i premio-wania)” okreĞlają na minimalnym poziomie odpowiedzialnoĞü firmy w stosunku do personelu. NaleĪałoby dodaü jeszcze: poszanowanie godnoĞci osobistej pracowników, akceptacjĊ wolnych związków oraz moĪliwoĞü wpływu pracowników na decyzje zarząd-cze18.
J. Adamczyk okreĞla, Īe społeczna odpowiedzialnoĞü wobec pracowników powinna uwzglĊd-niaü:
• planowanie zadaĔ pracowniczych, zakresu odpowiedzialnoĞci i przejrzystego systemu wy-nagradzania;
• zwiĊkszanie satysfakcji pracowników i moĪliwoĞci samorealizacji;
• dobrobyt pracowników (ubezpieczenie zdrowotne, zapewnienie pomocy w trudnych sytu-acjach materialnych, moĪliwoĞü skorzystania z urlopu zdrowotnego, oferowanie odpraw dla odchodzących);
• utrzymywanie stabilnoĞci zatrudnienia (zwiĊkszanie poczucia bezpieczeĔstwa materialnego pracowników);
• warunki pracy (zapewnienie ergonomicznego stanowiska pracy, bezpieczeĔstwa pracy, ĞwiadczeĔ socjalnych, ubezpieczenia emerytalnego)19 .
PrzedsiĊbiorstwo odpowiedzialne społecznie w sferze zatrudnienia to takie przedsiĊbiorstwo, które angaĪuje siĊ w wypracowanie okreĞlonych procedur, dotyczących polityki personalnej20.
16 G. Bartkowiak, Geneza i teoretyczna podstawy zarzdzania zasobami ludzkimi, w: Podstawy zarzdzania zakładem opie-ki ...op. cit., 316–321, A. Lipka, Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, R. Walkowiak, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywno, Dom Organizatora Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toru 2007, s. 35–81.
17A. Szałkowski, Efektywno jako kryterium rozwoju potencjału pracy, w: Doskonalenie systemów zarzdzania w społe-czestwie informacyjnym, A. Sabryła (red.), Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006, t. 2, s. 42 cyt. za J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialno przedsibiorstw...op. cit., s. 56.
18 R. Nowak-Lewandowska, Społeczna odpowiedzialno firmy wobec pracowników, w: Gospodarka Polski po 15 latach transformacji, Z. Dach, A. Pollok (red.), Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2005, s. 759–773.
19
J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialno...op. cit,, s. 57.
20 B. Balewski, G. Bartkowiak, A. Janowski, CSR w obszarze zatrudnienia, w: Społeczna odpowiedzialno biznesu. Raport z badania działalnoci firm nalecych do Klubu Partnera Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, L. Wojtasiewicz (red.), Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna 2008, s. 50–62.
WłaĞciwie prowadzona polityka kadrowa (oparta o merytoryczne kryteria) od etapu rekrutacji i selekcji, a na rozwiązaniu umowy o pracĊ koĔcząc, moĪe staü siĊ narzĊdziem kształtowania przy-jaznej atmosfery, opartej na wzajemnym poszanowaniu i zaufaniu21.
Proponowane działania wewnĊtrzne, poprzez które zakłady opieki zdrowotnej mogą realizo-waü strategiĊ społecznej odpowiedzialnoĞci w obszarze kreowania polityki personalnej zawiera tabela 1.
Tabela 1. Społeczna odpowiedzialno zakładu opieki zdrowotnej w obszarze polityki personalnej
DZIAŁANIA ADRESOWANE DO PRACOWNIKÓW TWORZENIE MIEJSC PRACY
RESPEKTOWANIE GODNOĝCI OSOBISTEJ KANDYDATA/PRACOWNIKA DOSKONALENIE WEWNĉTRZNYCH PROCEDUR REKRUTACJI
ELIMINOWANIE DYSKRYMINACJI ZE WZGLĉDU NA PŁEû, RASĉ, RELIGIĉ, PRZEKO-NANIA POLITYCZNE ETC.
GODZIWA PŁACA
STWARZANIE GODZIWYCH WARUNKÓW PRACY UWZGLĉDNIAJĄCYCH BEZPIE-CZEēSTWO I ZDROWIE PRACOWNIKÓW
UCZCIWE KOMUNIKOWANIE SIĉ Z PRACOWNIKAMI
WYSŁUCHIWANIE I UWZGLĉDNIANIE PROPOZYCJI, POMYSŁÓW, SKARG PRACOW-NIKÓW
UNIKANIE DYSKRYMINACJI (NP. ZE WZGLĉDU NA: PŁEû, WIEK, RASĉ, ORIENTACJĉ SEKSUALNĄ, WYZNANIE)
ZACHĉCANIE DO ROZWIJANIA UMIEJĉTNOĝCI ZAWODOWYCH I PODNOSZENIA KWALIFIKACJI
BUDOWANIE POCZUCIA BEZPIECZEēSTWA WEWNĄTRZ ZESPOŁU PLANOWANIE ĝCIEĩEK KARIERY ZAWODOWEJ
SPÓJNY, REGULARNIE WERYFIKOWANY SYSTEM OCENY WEWNĉTRZNEJ WSZYSTKICH KATEGORII PRACOWNIKÓW
PRAWO DO ODPOCZYNKU
WPROWADZENIE SYSTEMOWEGO PODEJĝCIA W ZAKRESIE SZKOLENIA I DOSKO-NALENIA PRACOWNIKÓW
SPÓJNY, PRZEJRZYSTY I AKCEPTOWANY SYSTEM AWANSOWANIA REALIZOWANY W PRAKTYCE
UMOĩLIWIENIE KOBIETOM POWROTU DO PRACY PO URLOPIE MACIERZYēSKIM I WYCHOWAWCZYM PRZEZ ZATRUDNIENIE W SKRÓCONYM WYMIARZE CZASU PRACY
PROGRAMY POMOCY DLA ZWALNIANYCH
ħródło: Opracowanie własne na podstawie: R. Nowak – Lewandowska, Społeczna odpowiedzial-noĞü firmy wobec pracowników, w: Gospodarka Polski po 15 latach transformacji, Z. Dach, A. Pollok (red.), Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2005, s. 759-773; M. Rybak, Etyka menedĪera – społeczna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 49; M. ĩemigała, Społeczna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa. Budowanie zdrowej, efektywnej organizacji, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2007, s. 104-105; J. JoĔczyk, Zarządzanie zasobami ludzkimi w zakła-dach opieki zdrowotnej, Difin, Warszawa 2008, s. 141-145; B. Balcerzak – Paradowska, Społeczna odpowiedzialnoĞü biznesu w kontekĞcie europejskiej polityki na rzecz równo-Ğci kobiet i mĊĪczyzn, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi. TeraĨniejszoĞü i przyszłoĞü, S. Borkowska (red. nauk), Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006, s. 298-299.
W opiniach pracodawców moĪna spotkaü siĊ z poglądami, Īe działania w aspekcie relacji z pracownikami polegają wyłącznie na dostosowaniu siĊ do przepisów prawnych lub do zabezpieczenia Ğrodków na szkolenia. Tabela nr 1 wskazuje, Īe w ramach realizacji strategii społecznej odpowiedzialnoĞci na płaszczyĨnie kreowania polityki personalnej, pracodawcy po-winni rozwaĪyü szerokie spektrum działaĔ uwzglĊdniających budowanie wspólnych wartoĞci jako podstawy kultury organizacyjnej22.
NaleĪy podkreĞliü, Īe zarządzanie zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej odbywa siĊ w okreĞlonych warunkach, tworzonych przez wiele czynników, co wpływa na pojawianie siĊ danych problemów personalnych oraz determinuje sposoby ich rozwiązywania. G. Bartkowiak wyróĪnia wĞród nich czynniki o charakterze relacji interpersonalnych związanych z odmiennoĞcią uznawanych wartoĞci, osiąganych celów, posiadanych wzorców kulturowych, oraz czynniki o charakterze ekonomicznym, wiąĪące siĊ z nie najlepszą sytuacją płacową w sektorze ochrony zdrowia23.
Aby skutecznie wprowadziü do praktyki zarządzania działania społecznie odpowiedzialne wykraczające poza ramy przepisów prawa, konieczne są procedury i wytyczne skłaniające przed-siĊbiorstwa do refleksji nad prowadzoną działalnoĞcią i uwzglĊdniania wymagaĔ interesariuszy24.
4. Podsumowanie
W stosunku do zarządzających zakładami opieki zdrowotnej pokładane są ogromne oczeki-wania i nadzieje na innowacje. Innowacje w zarządzaniu mogą polegaü zarówno na wypracowaniu
22 Por. K. Bem-Kozieł, Csr a efektywno pracy, w: Społeczna odpowiedzialno biznesu w małych i rednich przedsibior-stwach, M. Bk, P. Kulawczuk (red.), Instytut Bada nad Demokracj i Przedsibiorstwem Prywatnym EQUAL, Warszawa 2008, s. 115–116.
23 G. Bartkowiak, Podnoszenie kwalifikacji i samorozwój personelu medycznego, w: Podstawy zarzdzania zakładem ...op. cit., s. 399–405.
24
Idee społecznej odpowiedzialnoci biznesu zawarte s w nastpujcych dokumentach: Zarzdzenie Nr 38 Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 maja 2009 r. w sprawie powołania Zespołu do spraw Społecznej Odpowiedzialnoci Przedsibiorstw, wytyczne OECD dla przedsibiorstw wielonarodowych, Globalne Zasady Sullivana (Global Sullivan Principles), zasady prowadzenia działalnoci gospodarczej z Caux, Strategia Lizboska, Zielona Ksiga Odpowiedzialnoci Społecznej Bizne-su (CSR), Biała Ksiga (CSR). Szerzej na ten temat: H. Januszek, Odpowiedzialno społeczna bizneBizne-su w: Problemy socjologii gospodarki, S. Banaszak, K. Doktór (red.), Wydawnictwo Wyszej Szkoły Komunikacji i Zarzdzania w Pozna-niu, Pozna 2008, s. 349–365.
własnych formuł zarządzania i organizacji jak równieĪ na adaptowaniu sprawdzonych w innych jednostkach rozwiązaĔ25.
Strategia społecznej odpowiedzialnoĞci przedsiĊbiorstwa, obejmująca budowanie jego relacji z interesariuszami, zyskuje coraz wiĊcej zwolenników.
Istnieje potrzeba zwrócenia szczególnej uwagi na interesariuszy wewnĊtrznych, jakimi są pra-cownicy zakładów opieki zdrowotnej.
Realizacja strategii społecznej odpowiedzialnoĞci w aspekcie budowania polityki personalnej moĪe staü siĊ atutem odróĪniającym zakład opieki zdrowotnej od konkurentów, a wiĊc jego Ĩró-dłem przewagi konkurencyjnej.
Bibliografia
1. Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstw. Teoria i praktyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.
2. Agyeman-Budu E. A., Welvaert F., Investing In health care management: a way to Explorer the future value Outlook of the health care sector, „Corporate governance”, Vol. 6 No. 4, 2006.
3. Doskonalenie systemów zarządzania w społeczeĔstwie informacyjnym, A. Sabryła (red.), Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006.
4. Etyka biznesu w działaniu. DoĞwiadczenia i perspektywy, W. Gasparski, J. Dietl (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.
5. Filek J., Społeczna OdpowiedzialnoĞü Biznesu. Tylko moda czy nowy model prowadzenia działalnoĞci gospodarczej? Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Kraków 2006.
6. Gospodarka Polski po 15 latach transformacji, Z. Dach, A. Pollok (red.), Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2005.
7. Gramlewicz M., Oblicza kryzysu społecznego w polskiej słuĪbie zdrowia, ĝląsk Sp. z o. o., Katowice 2007.
8. JoĔczyk J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej, Difin, Warszawa 2008.
9. Kakabadse N. K., Rozuel C., Meaning of corporate social responsibility In a local French hospital: a case study, “Society and Business Review”, Vol. 1, No. 1, 2006.
10. Korpus J., Społeczna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstw w obszarze kształtowania Ğrodowiska pracy, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2006.
11. Lipka A., Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
12. Matten D., Moon J., „Implicit” and „Explicit” CSR: A conceptual framework for a comparative understanding of Corporate Social Responsibility, „Academy of Mangement Review” 2008, Vol. 33, no. 2.
13. MenedĪer w dobie informacyjnej – postindustrialnej, Z Frankowicz (red.), Wydawnictwo WyĪszej Szkoły Zarządzania, Wrocław 2000.
25 Z. Cygan, J. Liman, Koncepcja kierowania przedsiĊbiorstwem w warunkach społeczeĔstwa informacyjnego, w: MenedĪer w dobie informacyjnej – postindustrialnej, Z Frankowicz (red.), Wydawnictwo Wyszej Szkoły Zarzdzania, Wrocław 2000, s. 32–36.
14. Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej. Zarządzanie w zakładach opieki zdrowotnej, M. Trocki (red.), Instytut PrzedsiĊbiorczoĞci i SamorządnoĞci, Warszawa 2002
15. Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, M. Dobska, K. RogoziĔski (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2008.
16. Problemy socjologii gospodarki, S. Banaszak, K. Doktór (red.), Wydawnictwo WyĪszej Szkoły Komunikacji i Zarządzania w Poznaniu, PoznaĔ 2008.
17. Przywództwo w ochronie zdrowia. Idee i instrumenty, A. Frączkiewicz-Wronka, A. Austen-Tynda (red.), Wolters Kluwer Polska 2009.
18. Rojek-Nowosielska M., Kształtowanie społecznej odpowiedzialnoĞci przedsiĊbiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006. 19. Rok B., Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym Ğwiecie, Akademia Rozwoju
Filantropii w Polsce, Warszawa 2004.
20. Rudawska I., Opieka zdrowotna aspekty rynkowe i marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
21. Rybak M., Etyka menedĪera – społeczna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
22. Społeczna odpowiedzialnoĞü biznesu w małych i Ğrednich przedsiĊbiorstwach, M. Bąk, P. Kulawczuk (red.), Instytut BadaĔ nad Demokracją i PrzedsiĊbiorstwem Prywatnym EQUAL, Warszawa 2008.
23. Społeczna odpowiedzialnoĞü biznesu. Raport z badania działalnoĞci firm naleĪących do Klubu Partnera Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, L. Wojtasiewicz (red.), Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, PoznaĔ 2008.
24. Strategie wzrostu wartoĞci przedsiĊbiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza. Tom 2, E. UrbaĔczyk (red.), Uniwersytet SzczeciĔski, „Zeszyty Naukowe nr 378 Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji PrzedsiĊbiorstw nr 43”, Szczecin 2004.
25. Technologie wiedzy w zarządzaniu publicznym. Konwersja wiedzy’08, J. Gołuchowski, A. Frączkiewicz-Wronka (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2008.
26. Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywnoĞü, Dom Organizatora Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, ToruĔ 2007.
27. Zarządzanie w opiece zdrowotnej. Polsko – brytyjskie spojrzenie na zagadnienia zarządzania w ochronie zdrowia w nowym stuleciu, M. Mautsch, M. Whitfield, J. Klich (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2001.
28. Zarządzanie zasobami ludzkimi. TeraĨniejszoĞü i przyszłoĞü, S. Borkowska (red. nauk), Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006.
29. ĩemigała M., Społeczna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa. Budowanie zdrowej, efektywnej organizacji, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2007.
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN HEALTH CARE UNIT BUILDING MODERN PERSONNEL POLICY
Summary
Health care system in Poland underwent numerous reforms during last years. As a result of these reforms a role of the healthcare management turned from the pas-sive administrator into responsible manager entrusted with resources.
These changes result in the necessity of decision-makers to make choices at many levels of health care management taking into account the personnel policy. The management practice shows that the employees are the most valuable resource in private and public sector organizations.
Due to the specific character of the performance of the healthcare units the is-sue in question is of great significance. Mentioned reforms enable healthcare units managers to exploit the private enterprise managers experience in the area of corpo-rate social responsibility.
Applying optimal solutions concerning the personnel policy in the health care sector one should search in the strategy of corporate social responsibility. The main challenge that HR specialist in the healthcare unit are facing is to introduce optimal solutions which are to be found on the ground of CSR concept.
The paper aims to present the most important issues in the area of healthcare units social responsibility as far as building modern personnel policy is concerned. Keywords: Corporate Social Responsibility, Health Care, Personnel Policy
Katarzyna Burda-ĝwierz
Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego Katowice, ul. 1 maja 50
